Причины и способы устранения конфликтов

Причины и способы устранения конфликтов. Причины конфликтных ситуаций классифицируются в менеджменте на внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из неправильной критики во время споров и дискуссий, и как последствия ошибок менеджера в межличностном общении. Внешние причины имеют источник за пределами системы, в которую включены участники конфликта.

К основным из них относятся недостатки социально-экономического и бытового характера, например, негативные эмоции, вызываемые плохой работой транспорта, массового питания и др. сбои в организации технологического процесса нечеткие указания руководителя, неритмичность получения информации и т.п. ослабление контроля исполнения за одно и тоже нарушение работника в первый раз прощают, а во второй, неожиданно для него, наказывают новости дня всевозможные споры и эмоциональная форма их развития плохая организация выдачи заработной платы и др. Внутренние причины конфликтов вытекают из особенностей межличностных отношений их участников внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, отчужденности и т.п. ослабление взаимного контроля внутри группы, когда невыполнение тех или иных функций вначале не замечается, что приводит к их повторению, потом следует эмоциональный взрыв возмущения, который обычно перерастает в конфликт личные особенности членов группы, например привычка одного из них постоянно использовать чеснок как средство профилактики от гриппа.

Функциональные причины неизбежно имеют место в любой организации, так как они связаны с разным подходом к решению задач управления.

Их основные виды распределение ограниченных ресурсов, когда всем дать нельзя и надо выбрать одного получателя взаимозависимость задач, т.е. наличие последовательности операций, которую нельзя нарушить всегда, например, можно обвинить в плохом качестве продукции поставщиков сырья, оборудования и др. различие в целях деятельности формальных групп отдел маркетинга заинтересован в росте запасов для обеспечения бесперебойности продажи, а финансовой отдел - в их сокращении для ускорения оборота капитала различие в ценностных ориентациях наемный персонал заинтересован в сокращении дивидендов и увеличении заработной платы, а акционеры, как правило наоборот неудовлетворительные коммуникации, которые приводят к искажению или потере информации, следствием чего является неправильное понимание сложившейся ситуации.

Причины, вытекающие из неправильной критики, связаны с неправильным поведением участников споров и дискуссий.

К ним относятся излишняя эмоциональность выступления в целях усиления конструктивности предложений, что часто вызывает у людей бессознательное сопротивление даже во вред себе критика оппонента с целью показать свою эрудицию критика с целью под благовидным предлогом свести личные счеты с оппонентом критические выступления не с конструктивной целью, а для повышения или сохранения своего статуса в рабочей группе критика оппонентов для перестраховки работник располагает информацией о негативном отношении руководителя к предмету дискуссии и первым, неожиданно для всех, начинает выступать с критическими замечаниями агрессивная дискредитация оппонента в целях упреждения его критики в свой адрес критика в ответ на критику вместо аргументированного обоснования своей точки зрения критика с целью эмоциональной разрядки.

Основными причинами конфликта, вытекающими из ошибок руководителя в межличностном общении, являются резонерство, когда руководитель не знает, как решить проблему, и выходит из положения с помощью звучных фраз морализирования мы должны отдать все силы для решения этого вопроса и т.п. повышенный уровень притязаний руководителя, т.е. не обладая должными способностями и знаниями, он пользуется низким уважением персонала и компенсирует это в форме принудительных знаков внимания, например требует вставать при его появлении и др. скептицизм как нежелание руководителя принимать чужие идеи или превосходство в каких-либо профессиональных аспектах деятельности заострение внимания на мелочах, т.е. руководитель не понимает причину плохой работы и вместо четких указаний упорно требует устранить какое-либо несущественное явление, например запрещает приходить на работу в джинсах и т.п. отказ от серьезной аргументации, когда руководитель не может дать прямой ответ на поставленный вопрос и завуалировано обманывает персонал все будет хорошо поживем, увидим и т.п. натиск излишне сильный эмоциональный нажим руководителя на персонал, который вызывает либо подобный эмоциональный ответ, или апатию по типу гипермотивации псевдоаргументация, когда руководитель свои доводы не доказывает, а чужие бездоказательно отменяет все это глупости, делайте, как я сказал и т.п. ригидность в области принятия решений, что раздражает квалифицированных работников переадресовка энергии, т.е. руководитель с большим энтузиазмом решает второстепенные проблемы, а вопросы, волнующие персонал, откладывает самооправдание как предвзятый поиск причин, оправдывающих свои ошибки, вместо их признания раздражительность в форме постоянного применения психологической разрядки на конкретном лице формирование козла отпущения проекция - приписывание другим лицам своих негативных черт и борьба за их искоренение руководитель-взяточник пытается бороться с этим явлением в среде честных подчиненных уход от реальности, когда руководитель, понимая свою некомпетентность, пытается переложить решение на персонал попробуйте сами без меня хотя бы что-то сделать. Практический руководитель должен четко знать все причины конфликтных ситуаций и стараться избегать их проявлений в своей деятельности. Рассмотрим способы устранения конфликтов, наиболее часто применяемые в системе управления организацией.

Их условно можно разделить на две категории 1 структурные, когда воздействие оказывается на содержание конфликта более характерны для продуктивных конфликтов 2 межличностные - воздействие оказывается на участников конфликтов чаще применяют для решения неконструктивных конфликтов. Следует сразу заметить, что руководитель, который не желает портить отношения с людьми, активно не влияет на конфликты и склонен к компромиссам, усиливает их глубину и частоту появления, так как не устраняет их причин.

В менеджменте выделяют пять основных структурных способов устранения конфликтов 1 на основе четкого описания рабочих мест, т.е. прав, обязанностей, функций, ресурсов и информационного обеспечения каждого работника можно создать ситуацию, когда персоналу будет просто нечего делить между собой, так как их интересы не будут пересекаться 2 путем введение жесткой системы единоначалия, когда решение принимает только один человек З на основе установления общих оценочных показателей, когда стимулирование труда осуществляется не путем учета индивидуальных показателей, а по итогам работы организации в целом 4 на базе использования системы поощрения бесконфликтной работы - при наличии конфликтных ситуаций для их участников снижается объем материальных выплат по итогам труда 5 разрешение с учетом целей конфликтов - определяется истинная причина конфликта, и при этом руководитель должен помнить, что участники склонны ее скрывать и публично использовать совсем иной повод например, каждая из двух группировок пытается выдвинуть свою кандидатуру на ключевой пост, однако, поскольку один из кандидатов еврей, то поддерживающая его группировка обвиняет другую в антисемитизме после выявления истинной причины руководитель должен сделать цель конфликта недосягаемой для ее участников например, назначить свою кандидатуру на ключевой пост. Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов 1 уклонение - выработка у работников установок на неучастие в конфликтах 2 сглаживание - формирование путем тренинга персонала мнения, что любой конфликт дня него невыгоден, и это абсолютная истина 3 принуждение, т.е. силовое подавление одной из сторон в конфликте 4 решение проблемы - состоит из трех стадий во-первых, для участников конфликта проблема определяется в категориях целей, а не решений доказывается, что получится в результате решения проблемы, а не акцентируется внимание на правильности позиции каждого участника конфликта во-вторых, принимается система расчета эффективности управленческого решения, которая устраивает каждую сторону в-третьих, производится расчет и принимается решение 5 эмоциональный взрыв - сознательная провокация руководителем эмоционального возмущения персонала против участников конфликта отказ от выплаты премий, мотивированный снижением эффективности работы организации в результате конфликта б удаление одной из сторон - применяется в крайних случаях путем увольнений, перемещений и т.п. создается ситуация, когда конфликтующие стороны не имеют больше возможностей для контактов 7 использование компромисса, т.е. принятия решения, когда путем взаимных уступок участники конфликта приходят к мнению, которое в той или иной степени их устраивает.

Последний способ внешне выглядит очень эффектно и начинающие или малокомпетентные руководители очень часто пытаются его использовать.

Однако при подобном варианте спорная проблема до конца не решается, т.е. каждая сторона не удовлетворяет в полном масштабе свои требования.

И если причина конфликта актуальна, сохраняется почва для его возобновления.

Компромисс как способ решения конфликта можно использовать только в двух случаях 1 когда причина конфликта носит временный характер и надо на какой-то период погасить эмоции его участников 2 если руководитель не знает способов решения проблемы или пока не готов ее решить, и ему надо обеспечить себе резерв времени для окончательных действий. 4.3.3