Роль мотивации и стимулирования труда работников в формировании корпоративной культуры и совершенствовании менеджмента Студии

Роль мотивации и стимулирования труда работников в формировании корпоративной культуры и совершенствовании менеджмента Студии. Несмотря на достаточно эпатажную форму подачи информации - тем не менее - психологический расчет здесь полностью оправдан Студия славится своими демократическими традициями, но одновременно и жесткими требованиями к профессионализму и бережным и внимательным отношением к своим сотрудникам.

Каждый сотрудник Студии с момента приема на работу чувствует свою принадлежность к организации, испытывает дух сплоченности и разделяет корпоративные ценности, поскольку они четко обозначены, приемлемы и обсуждаются с первого момента знакомства соискателя на вакансию в Студию.

Данный раздел сайта, как корпоративного инструмента - http www.artlebedev.ru studio stat, посвящен сотрудникам Студии Артемия Лебедева, что является дополнительным средством мотивации и стимулирования труда работников в формировании корпоративной культуры.

Названия соответствующих разделов о сотрудниках названы в стиле имиджа студии и комментируются соответствующим образом, что видно из Таблиц 1, 2 и Диаграмм 1-5 ниже. Диаграмма 1. Возраст, пол ипрофессии сотрудников Студии Лебедева, 122человека Один квадратик- женщина или мужчина, вцентральных осях указан возраст, фоном отмечен диапазон основных возрастов Диаграмма 2. В каком году сотрудники Студии Лебедева пришли наработу, 09.1995-08.2004, 120человек Диаграмма 3. Рост сотрудников Студии Лебедева всантиметрах, 117человек Таблица 1. Откуда сотрудники Студии Лебедева сами будут 134человека из 66городов шесть человек росли вдвух или более городах. Представлены ответы навопрос Из какого выгорода Данные невсегда отображают место рождения.

Алма-Ата2 Амурск Асбест Балашиха Белоозерск Бишкек Брянск Великие Луки Вена Винница Владимир2 Волгоград2 Волгодонск Волгореченск Вологда Воронеж Глазов Гренобль Джамбул Донецк Душанбе2 Екатеринбург5 Елец Здолбунов Зеленоград3 Иваново Ижевск2 Калининград Карпинск Киев6 Кола Королёв Красноармейск Мадрид Минск2 Москва53 Нальчик Новокузнецк Обнинск Омск3 Павлодар Пермь Подольск2 Приозерск Реутов Рига2 Рязань Самара Санкт-Петербург Северодвинск Смоленск София Сочи Ставрополь Сыктывкар Тамбов Татарск Ташкент Тверь Томск Ульяновск Хабаровск Харьков2 Холмск Швебиш-Гмюнд Ярославль Таблица 2. Как зовут сотрудников Студии Лебедева 29 декабря 2006г 183человека носят 71имя Александр 6 Дмитрий 6 Маргарита Александра Евгений 3 Мария 2 Алексей 8 Евгения 2 Михаил 3 Алена 9 Егор 2 Надия Анастасия Екатерина 4 Наталия 2 Андрей 7 Ждан Наталья 3 Анна 9 Захар Николай Антон 8 Иван 3 Нияз Арне Игнат Олег 3 Артем Игорь Олеся Артемий Илья 3 Ольга 3 Вадим 2 Ирина Павел 2 Валентина Йонас Рома Валерий 2 Катерина 2 Сандра Валерия Кира Светлана 2 Василий 2 Константин 5 Сергей 8 Вера Лев Станислав 3 Виктория Лиана Степан Виталий Лола Татьяна 5 Владимир 4 Людвиг Тимур Григорий Людмила 2 Юлия 5 Даниил Майкл Юрий 3 Дарья Максим 7 Яна 3 Денис 5 Марат Диаграмма 4. У кого какая мобильная связь, 1 января 2005 г 136 человек Диаграмма 5. Размеры обуви сотрудников Студии, 87 человек Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления.

Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя -задания, которые получает подчиненный -качество выполнения задания -время получения задания -ожидаемое время выполнения задачи -средства, имеющиеся для выполнения задачи -коллектив, в котором работает подчиненный -инструкции, полученные подчиненным -убеждение подчиненного в посильности задачи -убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу -размер вознаграждения за проведенную работу -уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда, то есть производительность. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал Теория X и Теория Y . Теория X воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

Теория Y соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе.

Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем. Рассмотренная выше теория управления человеческими ресурсами каждой фирмой адаптируется под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы. Согласно Теории Y сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности, соответственно уровень производительности труда у него будет высокая. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес. под ред. Ю.М. Осипова М. 2002г.стр234-236 . Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами -чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя -отсутствие психологической и организационной поддержки -недостаток необходимой информации -чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного -отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда -неэффективное решение руководителем служебных проблем работника -некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения, заинтересованности в продуктивной работе.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий Рис.2 . Рис.2 Стадии потери интереса работника к труду При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится.

Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства. На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме. На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет вести себя плохо, начальник обратит на него внимание.

В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников. Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение. Окончательно разочаровавшись в своей работе стадия 6 , сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива. Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны.

Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. Развитая и сильная корпоративная культура компании - как Студии Артемия Лебедева, как раз призвана к предотвращению вышеперечисленных негативных явлений. С этой целью в Студии построена модель мотивационных характеристик работы, которая полностью использует все инструменты корпоративной культуры компании Модель мотивационных характеристик работы в Студии Артемия Лебедева - Разнообразие умений и навыков.

Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания.

Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении. Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом.

С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки.

При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата.

Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства собственности на работу. При отсутствии по каким-либо причинам например, применению конвейера целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам. Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам законченной работы, чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию.

В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу.

Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы. Рассмотренные выше три первых фактора вносят вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение, способствует повышению производительности. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Согласно посылкам Теории X люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений М. И. Бухалков Внутрифирменное планирование Учебник-М. ИНФРА-М, 2003. стр 206-207 . Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая.

Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации - премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях - премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа - должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности - работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий - дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес. под ред. Ю.М. Осипова М. 1992г.стр242-246 Приведенный список не является исчерпывающим такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно. Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала.

Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе М. И. Бухалков Внутрифирменное планирование Учебник-М. ИНФРА-М, 2003. стр 202. Система вознаграждения и оплата труда работников должна на предприятиях соответствовать таким экономически целям, как обеспечение справедливого распределения материальных благ, достижение полной занятости сотрудников, стимулирование производительного поведения работников, рост продуктивности труда и т.п. Грамотно поставленная кадровая работа, развитая корпоративная культура и система мотивации сотрудников повлияли на производительность труда персонала, как видно из Таблиц 3 и 4. Анализ производительности труда в Студии Артемия Лебедева Таблица 3. Основные технико-экономические показатели Студии Артемия Лебедева в 2004-2006 гг. Показатели 2004 г. 2005 г. Рост к 2005г. 2006 г. Рост к 2006 г. Абсолютный Относительный Абсолютный Относительный Объем реализованных проектов, услуг, т.р. 118536 117911 -625 99,47 301643 183732 255,82 Себестоимость проектов, услуг, т.р. 108794 106387 -2407 97,79 264626 158239 248,74 Численность ППП, чел. 2319 2393 74 103,19 2320 -73 96,95 Фонд оплаты труда ППП, т.р. 35383 47212 11829 133,43 67089 19877 142,10 Среднегодовая заработная плата одного работника, т.р. 152,4 196,8 4,44 129,13 289,2 9,24 146,95 Среднемесячна заработная плата ППП, т.р. мес. 12,7 16,4 0,37 129,13 24,1 0,77 146,95 Cреднегодовая выработка 51,12 49,32 -1,8 96,48 130,08 80,68 263,75 Среднемесячная выработка 4,26 4,11 -0,15 96,48 10,84 6,73 263,75 Опережение темпа роста з пл. над темпами выработки -32,65 116,80 Прибыль от реализации проектов, т.р. 9742 11524 1782 118,29 37017 25493 321,22 Рентабельность продаж, 8,22 9,77 1,55 118,85 12,27 2,50 125,59 Диаграмма 6. Динамика показателей производительности труда в Студии Артемия Лебедева за 2004-2006 гг. Для более объективного анализа производительности труда в Студии Артемия Лебедева структуру численности персонала таблица 4 . Как видно из таблицы 3 среднемесячная производительность труда на предприятии в 2005 году по сравнению с 2004 годом снизилась на 3,52 , а соответственно и объем реализованной продукции на 0,53 . Это связано с тем, что общая численность сотрудников Студии до 2005 года неуклонно росла.

Прибыль возросла в связи со снижением себестоимости продукции и ростом темпов сбыта - реализации проектов.

Кроме того, доля руководящего состава в общей численности составляет достаточно высокий процент.

Можно сделать вывод, что управленческий состав обладает необходимыми знаниями, навыками управления и анализа в современных условиях.

Это объясняется в свою очередь тем, что основную часть руководителей составляют основатели Студии.

Таблица 4. Структура численности персонала Студии Артемия Лебедева Показатели 2004 г. 2005 . Рост к 2005 году 2006 г Рост к 2006 г Абсолютный относительный Абсолютный Относительный Среднесписочная численность работников, чел. 2319 2393 74 103,19 2320 -73 96,95 рабочие 1530 1595 65 104,25 1533 -62 96,11 Удельный вес в общем составе, 65,98 66,65 0,67 101,02 66,08 -0,57 99,14 служащие 47 33 -14 70,21 32 -1 96,97 Удельный вес в общем составе, 2,03 1,38 -0,65 67,98 1,38 Специалисты 360 383 23 106,39 383 Удельный вес в общем составе, 15,52 16 0,48 103,1 16,51 0,51 103,18 Руководители 382 382 372 -10 97,38 Удельный вес в общем составе, 16,47 15,96 -0,51 96,90 16,04 0,08 100,5 В 2006 г. по сравнению с 2005 напротив, среднемесячная выработка увеличилась на 163,75 в связи с уменьшением общей численности работников, повышение доли специалистов на предприятии из-за реструктуризации производства для улучшения деятельности структурных подразделений, унификации технологического процесса для некоторых номенклатурных позиций, что позволило снизить время производства в рамках проектов и уменьшить их себестоимость.

Соответственно возрос и объем реализованной продукции на 155,82 , не смотря на рост себестоимости, связанный с повышением стоимости рекламы и материалов.

Все это позволяет сделать вывод в 2006 г. деятельность Студии Артемия Лебедева была более эффективной и рентабельной по сравнению с предыдущими годами в связи с адаптацией, стабилизацией и мотивационной эффективности персонала в рамках реализации корпоративной культуры.

Кроме того в 2005 году в связи с увеличением числа работников произошло опережение темпа роста заработной платы над темпами выработки, что отрицательно сказалось на возможностях Студии к формированию фондов, направляемых на дальнейшее развитие. Следует отметить и то, что в период с 2004 по 2005 гг. наблюдалась резкая диспропорция в распределении возрастного состава работников.

Очень малое количество молодых специалистов что тоже сказывается на производительности труда - 15 , доля которых в современных организациях должна составлять не менее 20 , с целью обеспечения устойчивого кадрового резерва. Тем не менее, к итоговому году данные показатели улучшились за счет стабилизации кадрового состава, повышения квалификации и реализации программ мотивации в рамках корпоративной культуры Студии.