Совершенствование системы управления персоналом (на примере службы ЭРТОС ООО "Информ-Сервис" филиала "Аэронавигация Центральной Волги" ФГУП "Госкорпорация по ОрВД")

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Самарский государственный аэрокосмический университет имени академика С.П.Королева СГАУ Факультет экономики и управления Кафедра менеджмента Дипломная работа На тему Совершенствование системы управления персоналом на примере службы ЭРТОС ООО Информ-Сервис филиала Аэронавигация Центральной Волги ФГУП Госкорпорация по ОрВД Научный руководитель Выполнил студент Специальность Менеджмент организации Проживающий по адресу Подпись студента Самара, 2006 г. Содержание Введение 1. Система управления персоналом. Повышение эффективности системы управления персоналом 1.1. Понятие и сущность системы управления персоналом 1.1 Цели системы управления персоналом 2. Организационная структура системы управления персоналом 2. Эффективность системы управления персоналом 1.Процесс эффективного управления и его основные этапы 2.Экономическая и социальная эффективность системы управления персоналом и оценка проектов ее совершенствования 2. Анализ системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО Иформ-Сервис филиала Аэронавигация Центральной Волги ФГУП Гокорпорация по ОрВД 3. Предложения по повышению эффективности системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО Информ-Сервис филиала Аэронавигация Центральной Волги Заключение Список использованной литературы Глоссарий ключевых слов Приложение 1 Организационная структура Филиала Приложение 2 Организационная структура службы ЭРТОС Приложение 3 Анкета опроса Введение Все основные достижения Росси в ХХ веке были связаны с успехами в управлении людьми . Будь то предвоенная индустриализация, вошедшее во все учебники перебазирование военной промышленности с Запада на Восток во время Великой Отечественной войны, космические и атомные проекты, основная причина успеха - удачный подбор кадров и работа с ними. Достижения новой России заставили мир изменить взгляд на менеджмент . Россия играла слишком заметную роль в истории ХХ века, чтобы мир, а тем более США могли ее игнорировать.

Школа человеческих отношений - это, помимо прочего, и реакция на кадровый менеджмент в советской России. Но и главные неудачи России ХХ века также связаны с упущениями в управлении людьми.

Неспособность воспользоваться ситуацией с нефтью в середине ХХ века, потеря стратегических позиций в современных условиях, и многое другое напрямую связано с ошибками в работе с кадрами.

Во всех случаях речь идет о системе подбора руководителей и о низком уровне работы по мотивации исполнителей.

Работа с кадрами была важней шей частью работы КПСС. И хотя главным в этой работе было обеспечение лояльности кадров, а следовательно сохранение политической власти партии, экономическим вопросам также придавалось большое значение. Они постоянно находились в центре внимания партии, и иногда кадровые решения принимались как компромисс между политическими и хозяйственными соображениями.

Такая система не предполагала систему кадровых служб. Точнее, кадровые службы были, но они выполняли вспомогательную, чаще техническую роль. Поиск и привлечение кадров, отбор и воспитание, перемещение и мотивация осуществлялись под прямым контролем партии.

Для этого были созданы правовая база и необходимая культура. Сейчас положение меняется диаметрально.

Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Какие бы не были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций.

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек становится важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Опыт зарубежных фирм показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом.

Ведущие корпорации предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширение полномочий работников в принятии хозяйственных решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы. Переход к рыночной экономике, изменение формы собственности и стратегии деятельности предприятий вызвали глубокие изменения в сфере управления персоналом.

А поскольку главную задачу любого объекта предпринимательства, любой структуры бизнеса - получение прибыли и умножение капитала - решает человек, то корректен вывод по каким бы объективным законам не развивалась экономика и сколь бы замечательные постановления не принимали президенты и парламенты, всегда движущей силой экономики, ее дрожжами был и остается человек, который хочет и может в предлагаемых ему хозяйственно - правовых обстоятельствах делать все возможное на пользу себе и обществу.

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия организации, как основного звена экономики. Рынок ставит предприятие в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации.

Меняется и отношение к персоналу организации, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации. Для многих предприятий в условиях рыночной экономики все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства предприятий. Наиболее острые из них следующие уход квалифицированных работников недостаточная квалификация персонала, нехватка рабочих на предприятии, недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей неудовлетворительный морально-психологический климат наличие проблемы МЫ - ОНИ конфронтация администрации и персонала Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководством вопрос о совершенствовании системы управления персоналом, создании новой структуры, максимально отвечающей современным представлениям о ней. Ощутимые преимущества перед конкурентами будут иметь те предприятия, которые уже вложили или сейчас вложат необходимые средства в отбор наиболее подходящих кадров для выполнения соответствующих видов работ и применяют или готовы применять современную систему управления персоналом.

Это позволит им в полной мере использовать научный, технический, интеллектуальный творческий потенциал своих сотрудников.

Хороший, дееспособный и сплочённый персонал - основной залог долговременного успеха, высокоэффективное направление вкладывания капитала.

Проблема повышения эффективности системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО Информ-Сервис филиала Аэронавигация Центральной Волги, по данным которого выполняется работа, наиболее актуальна, как и для большинства предприятий России. Это объясняется тем, что в настоящее время гражданская авиация находится в сложных условиях реорганизации и развития, вследствие чего, на предприятии накопились экономические трудности и возникает необходимость вести сложные переговоры с Профсоюзом по вопросам заключения тарифного соглашения, повышению заработной платы, решать новые задачи, которые при переходе к рынку выдвинулись на первый план. Конкурентами предприятия, переманивающими специалистов, являются коммерческие структуры, которые, не вкладывая средств в развитие персонала, хотят получить готовых квалифицированных работников.

На данном предприятии работаю высококвалифицированные специалисты, постоянно повышающие свой профессиональный уровень, поэтому предприятию, чтобы сохранить своих специалистов необходимо повышать мотивацию персонала, обеспечивая его дополнительными льготами и гарантиями, высоким уровнем заработной платы и т.д. Целью данной работы является разработка предложений по повышению эффективности системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО Информ-Сервис филиала Аэронавигация Центральной Волги ФГУП Госкорпорация по ОрВД . Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи рассмотреть теоретический аспект эффективного управления персоналом проанализировать систему управления персоналом в службе ЭРТОС ООО Информ-Сервис филиала Аэронавигация Центральной Волги разработать предложения по повышению эффективности системы управления персоналом службы ЭРТОС. Данная работа написана на основании отчетности службы ЭРТОС, руководящих документов предприятия и службы ЭРТОС, учредительных документов предприятия.

Объектом исследования является система управления персоналом в службе ЭРТОС ООО Информ-Сервис филиала Аэронавигация Центральной Волги. Предметом исследования является повышение эффективности системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО Информ-Сервис филиала Аэронавигация Центральной Волги. Первая глава работы посвящена рассмотрению методологии управления персоналом предприятия.

В ней рассматриваются принципы и методы построения системы управления персоналом, функции и задачи системы, её организационная структура, виды эффективности.

Во второй главе - действующая система управления персоналом в службе ЭРТОС ООО Информ-Сервис филиала Аэронавигация Центральной Волги, выявляются её сильные и слабые стороны.

В третьей главе предлагается программа по повышению эффективности системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО Информ-Сервис филиала Аэронавигация Центральной Волги . 1. 1. Система управления персоналом . повышение эффективности системы управления персоналом 1.1.

Понятие и сущность системы управления персоналом

Понятие и сущность системы управления персоналом 1.1.1.

Цели системы управления персоналом

Первый - иерархическая структура предприятия, где основное средство во... Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к началь... Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смы... Управление персоналом имеет два направления стратегическое и тактическ... В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конку...

Организационная структура системы управления персоналом

это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления перс... В ряде организаций создаются службы по управлению персоналом, объединя... Новые задачи служб управления персоналом заключаются в реализации кадр... Структура службы управления персоналом во многом определяется характер... Система управления персоналом организации включает подсистему линейног...

Процесс эффективного управления и его основные этапы

Качественная потребность в персонале определяется специализацией сотру... Отбор и наем - процедуры, требующие финансовых затрат. Такие фирмы помогают руководству организаций анализировать и решать за... Мотивация и оплата труда персонала. Менеджеры могут влиять на поведение служащих, подкрепляя действия, кот...

Экономическая и социальная эффективность системы управления персоналом и оценка проектов ее совершенствования

На различных предприятиях стоимость единицы труда далеко не одинакова,... либо путем деления уровня производительности труда Пт в стоимостном вы... Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической ... Кибанова, М 2002 г. Как отмечалось выше, служба ЭРТОС является структурным подразделением ...

Организационная структура службы ЭРТОС Приложение

Схема диспетчерской связи Управление персоналом Филиала осуществляет с... Структура численности персонала в зависимости от срока работы. Мужской... 7. Рис. Старение кадров наряду с льготным сроком назначения пенсии в связи с в...

приложениях к коллективному договору, которые являются неотъемлемой его частью. Тарифная система оплаты труда применяется в данной организации в повременно-примеальной форме. Должностные оклады работникам Предприятия устанавливаются в соответствии с тарифной 18-ти разрядной сеткой перечня профессий и должностей.

Должностные оклады работникам Предприятия рассчитываются по следующей формуле О ПМ К1 К2 К3, где О - оклад работника ПМ- прожиточный минимум по РФ К1 - коэффициент тарифной сетки , К2 - коэффициент за класс, категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию К3 - коэффициент учитывающий условия труда. Пересмотр должностных окладов тарифных ставок работников производится при изменении уровня прожиточного минимума.

Разряды по оплате труда работников административно управленческого персонала устанавливаются согласно Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих, утвержденного Постановлением от 06.06.96 года 32 Министерства Труда РФ и последующими Постановлениями Минтруда о внесении изменений и дополнений, по результатам аттестации комиссией, а также согласно Договору, и утверждаются Генеральным директором.

Оплата труда командно-руководящего состава Предприятия осуществляется на контрактной основе. Трудовой договор контракт заключается между работником и работодателем. В трудовом договоре контракте определяется заработная плата, которую Предприятие обязуется выплачивать работнику. Изменения в оплате труда оформляются дополнением к контракту и подписываются сторонами. Методы стимулирования труда персонала действующие в филиале Аэронавигация Центральной Волги ФГУП Госкорпорация по ОрВД Материально-денежное стимулирование 1. В Филиале действует повременно- премиальная система оплаты труда. 2. Ежемесячно премируются работники, непосредственно осуществляющие техническое обслуживание средств радиотехнического обеспечения полетов, в размере 15 от должностного оклада. 3. Устанавливаются следующие виды доплат за выполнение обязанной временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком не менее10 от должностного оклада замещаемого за работу в ночное время в размере 45 часовой тарифной ставки за каждый час работы за работу в вечернее время в размере 20 часовой тарифной ставки за каждый час работы работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25 от оклада стажируемого на период подготовки специалистов за расширение зоны обслуживания обслуживание оборудования двух и более типов до 20 по решению техсовета работникам, осуществляющим техническое обслуживание и ремонт оборудования с продленным ресурсом до 15 по решению техсовета работникам несущим материальную ответственность до 20 от должностного оклада 4. Предприятие выплачивает ежемесячное вознаграждение за выслугу лет, в зависимости от продолжительности непрерывного стажа работы на предприятии 5 от3-5 лет, 10 от 5-10 лет, 15 от 10-15 лет, 20 от15 лет и выше 30 , работникам, награжденным правительственными наградами и имеющим непрерывный стаж в гражданской авиации более 20 лет. 5. Должностной оклад тарифная ставка увеличивается работникам, занятым техническим обслуживанием средств РТО и связи с вредными условиями труда на объектах радионавигации и радиолокации -12 , на объектах радионавигации - 8 , на других объектах - 4 за квалификационную категорию непосредственно осуществляющим техническое обслуживание инженерам и техникам 2 категории - на 20 , инженерам и техникам 1 категории на 40 другие отделы и объекты - инженерам и техникам 2 категории - на 10 , инженерам и техникам 1 категории - на 25 . начальникам узлов, ведущим старшим инженерам службы ЭРТОС непосредственно осуществляющим техническое обслуживание на 40 , другие объекты и отделы - на 25 6. Работникам предоставляются дополнительные отпуска за вредные условия труда и ненормированное рабочее время до 14 календарных дней дополнительные отпуска сроком на 3 календарных дня в связи с рождением ребенка, похороны близких родственников, вступление в брак, провод детей в армию один оплачиваемый день -1 сентября женщинам или одиноким мужчинам, имеющим детей до 10 лет 7. Предприятие выплачивает материальную помощь в связи со смертью близких и оказывает помощь в организации похорон единовременное пособие работникам уходящим на пенсию по возрасту в зависимости от стажа мужчины женщины размер пособия 5-15 лет 3-12 лет 2-хмес. заработок 15-20 лет 12-15лет 3-хмес.заработок 20и более 15и более 4-хмес. заработок единовременное вознаграждение к юбилею работников 45,50,55,60,65,70 лет единовременное вознаграждение при стаже непрерывной работы в гражданской авиации 25,30,35,40 лет материальную помощь на проведение платных медицинских услуг, не входящих в перечень страховой медицины компенсацию затрат, связанных с проездом работников удаленных объектов, приезжающих на техучебу и другие мероприятия ежемесячное пособие для женщин, ушедших в отпуск по беременности и родам с 12 недель в размере среднемесячной заработной платы, до ухода в отпуск по беременности и родам ежемесячное пособие на ребенка в размере трех минимальных з плат по РФ женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком в возрасте до 3 лет. 8. Льготный срок назначения пенсии по вредности.

Материально-неденежное стимулирование 1.Премирование и поздравление к празднику 9 мая участников ВОВ , дню пожилого человека, 23 февраля, 8 марта, новогодние праздники, приобретение детских подарков. 2. Участникам боевых действий на территории России и других государств предоставляется бесплатная путевка на сан-кур.лечение. 3. Работа с уволенными пенсионерами поздравление, премирование 4. Проведение конкурса профессионального мастерства премирование победителей. Нематериальное стимулирование 1.Предоставляется возможность повышения квалификации. 2. Рабочие места достаточно оснащены, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации. 3. Организация комнат отдыха и приема пищи. 4. Страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний. 5.Доска почета Ими гордится коллектив выбирается достойный работник из службы раз в полгода. При оценке мотивационной системы персонала не достаточно перечислить методы стимулирования, необходимо знать, как они работают.

В этом может помочь персонал предприятия.

Мною разработана небольшая анкета Приложение 3 , на вопросы которой легко и быстро ответить, а главное она покажет, насколько действенна система стимулирования на данном предприятии.

В связи с разброшенностью и удаленностью объектов всех работников охватить не удалось, на вопросы анкеты согласились ответить 100 человек это 42 от общей численности персонала службы ЭРТОС , из них 61 мужчина, 39 женщин.

В анкетировании участвовали работники следующих объектов организационно-техническая группа, радиобюро, ЦАКС, КДП, ААС УВД Буран-К , система посадки СП , ЭТОП, ЛКС, РЭМ , старшие сменные инженеры службы ЭРТОС и некоторые руководители.

В анкетировании были охвачены все категории персонала от рабочих до руководителей Рис.13. Рис. 13. Состав персонала, участвовавшего в анкетировании Опрос респондентов Рис.15-17 показал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом высокая, не многие хотели бы сменить место работы, неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется планирование карьеры.

Анализ удовлетворенности существующей системой оплаты труда и системой премирования показал, что системой оплаты труда работники предприятия не удовлетворены 100 опрошенных, существующая система оплаты учитывает квалификацию работников и условия труда вредность, режим работы, продленный ресурс оборудования, расширение зоны обслуживания, но основным фактором роста заработной платы на предприятии является не рост эффективности производства, а темпы инфляции, так как рост происходит только за счет увеличения прожиточного минимума по Российской Федерации.

Положение о премировании хоть и предусматривает выплату премий, но конкретно не оговаривает ни сроков, ни размер премии.

За последний год премия не выплачивалась. Большая половина опрошенных высказала неудовлетворение условиями труда комфорт, ремонт помещений, оснастка рабочих мест. Рис. 14. Удовлетворенность персонала условиями труда Рис. 15. Удовлетворенность отношениями меду работниками, между работниками и руководителями В коллективе очень хорошая теплая обстановка, работники удовлетворены отношениями меду собой, и отношением руководителей к ним. На вопрос анкеты, какие дополнительные услуги со стороны предприятия вам необходимы, многие хотели бы, чтобы со стороны предприятия уделялось внимание спортивно-оздоровительным мероприятиям покупка абонементов в бассейн, в фитнес-клубы и т.д организовывались бесплатные или частично оплачиваемые обеды.

Рис.16. Дополнительные услуги со стороны предприятия, необходимые работникам службы ЭРТОС, согласно анкетным данным.

Анализ системы мотивации показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами, организации питания.

Частичное премирование премию получают 64 работающих в службе, которые непосредственно осуществляют техническое обслуживание - это тоже не самое лучшее решение.

Это создает напряженную обстановку в коллективе, и значительно снижает уровень производительности труда.

Оценка персонала.

В службе ЭРТОС, как и на предприятии в целом проводится оценка персонала в форме аттестации.

Аттестация персонала проводится на основании Положения о порядке проведения аттестации работников ООО Информ-Сервис филиала Аэронавигация Центральной Волги ФГУП Госкорпорация по ОрВД . Целями аттестации работников являются повышение эффективности труда и ответственности руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов за порученное дело, наиболее рациональное использование специалистов, повышение их деловой квалификации определение пригодности работников к работе по обеспечению безопасной эксплуатации воздушного транспорта и управления воздушным движением, а также по обеспечению хозяйственной деятельности предприятия объективная оценка служебной деятельности работника, определение его соответствия занимаемой должности.

Основными задачами аттестации являются проверка уровня знаний нормативных правовых актов и других документов, регламентирующих безопасность полетов, обеспечение хозяйственной деятельности предприятия, а также умения применять их в работе формирование высокопрофессионального кадрового состава исполнительных руководителей и специалистов, обеспечивающих безопасную эксплуатацию воздушного транспорта, управление воздушным движением, эффективность производства и решение социальных задач.

Согласно положению о проведении аттестации работники подлежат аттестации при решении вопроса о соответствии занимаемой должности один раз в 3 года, но не реже одного раза в пять лет. Досрочная аттестация может быть проведена на основании приказа директора Филиала в связи с упущениями и просчетами в служебной деятельности этого работника, она проводится, когда выявлены грубые нарушения норм и правил, регулирующих безопасную эксплуатацию воздушного транспорта, управление воздушным движением, хозяйственную деятельность Филиала или совершаются авиационные происшествия с тяжелыми последствиями.

Приказом директора образуется аттестационная комиссия.

Председателем аттестационной комиссии составляются годовой график аттестации и списки работников, подлежащих аттестации.

В период подготовки к аттестации начальники структурных подразделений представляют в отдел кадров характеристику на подчиненного работника, подлежащего аттестации, выполненную на бланке аттестационного листа с подписью работника, об ознакомлении с характеристикой, получает и заполняет анкету. Характеристика должна содержать всестороннюю и объективную оценку личных и деловых качеств работника, результаты его служебной деятельности за период, предшествующий аттестации, выполнение работником рекомендаций, высказанных при предыдущей аттестации, мнение начальника, представившего характеристику, о соответствии работника занимаемой должности.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения начальника соответствующего подразделения о работнике, проводит собеседование с самим работником. Обязательно ведется протокол заседания аттестационной комиссии.

По результатам аттестации комиссия может принять решение о соответствии несоответствии работника занимаемой должности, о соответствии занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией, о выдвижении на вышестоящую должность. Решение аттестационной комиссии фиксируется в аттестационном листе, который хранится в личном деле работника. Прошедшему аттестацию работнику выдается удостоверение установленной формы. 1. 3. Предложения по повышению эффективности системы управления персоналом в службе ЭРТОС филиала Аэронавигация Центральной Волги ФГУП Госкорпорация по ОрВД Анализ существующей системы управления персоналом в службе ЭРТОС показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования, сокращению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала.

Предложения по совершенствованию оплаты труда.

Эффективной системой оплаты труда будет система, которая тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников подразумевает ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников разработана, установлена и поддерживается при участии представителей работников. Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая.

Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон. Структурными подразделениями ООО Информ-Сервис филиала Аэронавигация Центральной Волги являются девять центров ОВД Самарский, Саратовский, Ульяновский, Пензенский, Нижегородский, Оренбургский, Орский, Чувашский, Башкирский. Дело в том, что действующая система оплаты труда см. главу 2 охватывает все центры ОВД. А как мы знаем, уровень прожиточного минимума разный во всех регионах.

Несправедливость существующей системы оплаты труда заключается в том, что она не учитывает уровень прожиточного минимума в регионе.

Таким образом, получается, что работнику в Ульяновске размер заработной платы обеспечивает достаточный уровень жизни, а в Самаре - нет в Самаре прожиточный уровень гораздо выше, чем в Ульяновске. Предложением является введение в формулу формирования оклада коэффициента прожиточного минимума К4 О ПМ К1 К2 К3К4 , где О - оклад работника ПМ- прожиточный минимум по РФ К1 - коэффициент тарифной сетки , К2 - коэффициент за класс, категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию К3 - коэффициент учитывающий условия труда.

Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе. Предложения по повышению эффективности обучения персонала. При повышении квалификации персонала службы ЭРТОС проводятся выездные курсы сроком от 14 до 28 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами в городах С.Петербург, Москва, Омск, Рыльск, Красноярск, Архангельск.

В связи с этим затраты на обучение возрастают в трое, так как, кроме стоимости обучения необходимо оплатить командировочные расходы, проживание, проезд. Суть предложения состоит в том, чтобы организовать обучение без выезда работника. Необходимо заключить договора с обучающими институтами на выезд их специалистов для обучения персонала, так как учебная база оборудование имеется и для работника легче будет в процессе обучения ориентироваться в естественных для него условиях.

Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения. Рассмотрим эффективность этого предложения на конкретном примере В 2005 году на курсах повышения квалификации по аппаратуре АПОИ ПРИОР в городе С.Петербург прошли обучение 10 специалистов, продолжительность обучения - 21 день. Затраты на обучении приведены в таблице 4. Таблица 4. Затраты на обучение в г. С.Петербурге Количество специалистов Стоимость обучения одного специалиста, руб Всего на обучение, руб Командировочные расходы, руб Стоимость проезда, руб Стоимость проживания, руб Всего затраты на обучение, руб 10 14000 140000 21х10х300 63000 5200х2х10 104000 10х1000х21 210000 517000 При заключении договора с институтом на обучение на рабочих местах, если стоимость проезда, проживание, проезд оплачивать преподавателям количество преподавателей - 3 человека получится следующее см. таблицу 5 . Таким образом, экономия от введения такой формы обучения составит 263900 рублей 517000-253100 или 51 от суммы потраченной на обучение в г. С.Петербурге.

Экономическая эффективность такой формы обучения составит 517000 253100 2,04 раза Таблица 5. Затраты на обучение на рабочих местах Количество специалистов Стоимость обучения одного специалиста, руб Всего на обучение, руб Командировочные расходы преподавателям, руб Стоимость проезда, руб Стоимость проживания, руб Всего затраты на обучение, руб 10 14000 140000 21х3х300 18900 5200х2х3 31200 21х3х1000 63000 253100 Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников.

Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.

Предложения по подготовке кадрового резерва. В настоящее время служба ЭРТОС столкнулась с проблемой нехватки руководящих кадров. Как уже отмечалось, средний возраст персонала службы - 47 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте пенсии назначаются по вредности, помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей.

Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. В следствие чего, в службе ЭРТОС назрел вопрос подготовки кадрового резерва. Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва в службе ЭРТОС. Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на начальника службы ЭРТОС. Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следует возложить на организационно-техническую группу службы ЭРТОС. Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возложить на технический совет службы ЭРТОС, в состав которого входит начальник службы, главный инженер, начальники узлов, инженер организационно-технической группы, начальник РЭМ, начальник радиобюро.

Работа с резервом предполагает анализ потребности в резерве формирование и составление списка резерва подготовку кандидата Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров.

Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва. Формирование и составление списка резерва включает формирование списка кандидатов в резерв создание резерва на конкретные должности В процессе формирования резерва следует определить кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв кто из включенных в списки должен пройти обучение какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка следует использовать следующие методы анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик и т.д. беседа для выявления интересующих сведений наблюдение за поведением работника в различных ситуациях на производстве, в быту оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы ит.п. При формировании списка кандидатов в резерв необходимо учесть следующие факторы требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда профессиональная характеристика специалиста перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности образование, возраст, стаж работы результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность выводы и рекомендации последней аттестации личностные качества и потенциальные возможности высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, тактичность, коммуникабельность Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности. Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе.

Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Исключение кандидата из резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показаниями производственной деятельности и т.д. Система кадрового резервирования решит следующие задачи обеспечит службу необходимым составом руководителей и специалистов мотивация персонала достижение большей гибкости в использовании персонала совершенствование кадрового потенциала обеспечение непрерывности процесса управления обеспечение управления карьерой персонала. Необходимо так же рассмотреть экономическую эффективность от внедрения системы кадрового резервирования.

Найм руководящего состава для службы ЭРТОС со стороны проблематичен в силу специфики производства, специалистов такого уровня возможно только переманивать с других организаций ОВД, так как институты не способны подготовить готовых руководителей.

Чтобы подготовить руководителя, необходима практическая работа на производстве не менее 5 лет. А переманивание специалистов требует дополнительных затрат.

Чтобы заинтересовать специалиста необходимо предложить ему более высокий заработок, жилье, льготы дополнительный оплачиваемый отпуск, служебный автотранспорт и т.д Таким образом затраты на содержание руководителя принятого со стороны будут гораздо больше, чем на руководителя, обученного и подготовленного на производстве Таблица 6,7 Таблица 6 . Затраты на руководителя принятого со стороны Наем жилья, руб в месяц Расходы на заработную плату, руб. в месяц Дополнительные льготы служ транспорт, дополнительный отпуск, руб мес Итого затраты, руб в месяц 5000 25000 8000 38000 Таблица 7 . Затраты на руководителя, обученного на производстве Расходы на заработную плату, руб. в месяц Итого затраты, руб в месяц 25000 25000 Таким образом, экономия в месяц составит 13000 рублей 38000-25000 , а в год 13000х12 156000 рублей.

Предложение по совершенствованию организационной структуры службы ЭРТОС. Суть предложения состоит в объединении персонала группы Э и ТО системы Коралл с персоналом группы ТО и Э ГГС и РРС. В узле связи службы ЭРТОС в июне 2006 года установлено новое оборудование УАТС Коралл, на смену морально устаревшей системы УАТС Квант, которую обслуживало 5 человек 1 инженер, 4 дежурных электромеханика. В данный момент новая автоматизированная система отлажена.

Для ее обслуживания достаточно -1 инженера, 1 электромеханика, которые будут осуществлять эксплуатацию и техническое обслуживание согласно эксплуатационно-технической документации.

Остальных работников придется сократить.

В настоящее время в службе не решена проблема оперативного круглосуточного обслуживания оборудования группы эксплуатации и технического обслуживания ГГС и РРС громкоговорящей связи и радиорелейной связи. Данное оборудование обслуживают 2 инженера, 1 электромеханик режим работы - ежедневный с 8.00 до 17.00 . Для оперативного устранения возникших неисправностей, чтобы производить проверку оборудования с выездом на другие объекты, необходимо обеспечить круглосуточное дежурство специалистов группы ГГС и РРС. Для обеспечения круглосуточного обслуживания можно объединить персонал группы УАТС Коралл и персонал группы ГГС и РРС в одну группу.

Оперативное техническое обслуживание оборудования УАТС Коралл и оборудования ГГС и РРС будут осуществлять 5 электромехаников по четырехсменному режиму работы, 1 электромеханик подменный. Тяжелые формы регламента и ремонт оборудования будут осуществлять 2 инженера ежедневный режим работы и подменный электромеханик.

Таким образом, можно сократить одну должность инженера вакантную в данный момент, а условно-экономический эффект составит 96000 рублей в год затраты на содержание 1 инженера. Социальный эффект будет заключаться в том, что улучшатся условия труда работников обслуживающих оборудования ГГС и РРС, которых больше не будут вызывать по ночам для устранения неисправностей и отказов, повысится безопасность полетов по причине оперативного устранение неисправностей, а также не придется сокращать работников.

Предложение по совершенствованию оценки персонала. В целом система оценки персонала, действующая в Филиале, организована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективные сведения о работнике в процессе собеседования.

Повысить эффективность оценки работников поможет компьютерное тестирование, так как деятельность работника зависит от знания оборудования на котором он работает. Работник должен быстро оценить сложившуюся ситуацию, найти правильное решение для устранения неисправности, должен знать как правильно перейти на резерв. Поэтому тестирование покажет пробелы в знаниях работника, а обучающая программа поможет их восполнить.

Тем более, это не потребует больших затрат, так как на предприятии уже существует обучающая база класс, оборудованный современными компьютерами, необходимо только приобретение программ. Предложения по совершенствование нематериального стимулирования Большая часть персонала участвовавшего в анкетировании, высказала свое мнение по поводу проведения спортивно-оздоровительных мероприятий. Чтобы простимулировать повышение производительности и результативности труда, повышение уровня дисциплины работников можно ввести ежемесячное премирование лучших работников абонементами на посещение бассейна или фитнес-клуба. В конце месяца с каждого узла выбирается лучший работник и премируется.

Это улучшит состояние здоровья работников, а неформальное общение улучшит психологический климат в коллективе. Заключение В данной работе проведен анализ действующей системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО Информ-Сервис филиала Аэронавигация Центральной Волги, предложены пути повышения ее эффективности. Анализ системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО Информ-Сервис филиала Аэронавигация Центральной Волги показал, что действующая система соответствует современным представлениям о системе управления персоналом, обеспечивает требуемую предприятием производительность и удовлетворяет самих работников.

В сложившейся ситуации реорганизации системы ОВД руководство предприятия не идет на сокращение персонала. Старается не пополнять и без того огромную армию безработных. Сокращение кадров проводится естественным путем уход на пенсию, увольнение по собственному желанию. На освободившиеся рабочие места переводят работников с сокращаемых должностей.

Постоянное обучение и оценка персонала поддерживает высокий уровень квалификации специалистов. Издержки на обучение предприятие оплачивает полностью, это способствует росту творческой активности и готовности сотрудников повышать свою квалификацию.

Основной проблемой на предприятии является неудовлетворенность персонала размером оплаты труда. Предлагаемая заработная плата не способствует притоку молодых и квалифицированных специалистов на предприятие, наблюдается старение кадров. Основным фактором роста заработной платы на предприятии является не рост эффективности производства, а темпы инфляции. Предприятию необходимо разработать новую систему оплаты труда, которая обеспечить достойный уровень жизни работникам и членам их семей, а так же будет способствовать повышению производительности труда работников.

В современных условиях, на рынке труда происходят серьезные изменения, которые требуют соответствующих корректив в таких сферах, как отношение к работникам, политика их привлечения, удержание и мотивация. Управление персоналом превращается в мощный инструмент профессиональной работы с ним. Выделение управления персоналом в особую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности.

В такой ситуации, когда существенно расширяются возможности современного управления персоналом, меняются и сами работники. Вместе с возрастающим уровнем профессионализма они начинают более разборчиво относится к выбору места работы. Наблюдается стремление к большему самовыражению, повышению квалификации, прогнозируемому профессиональному и карьерному росту. Учет этих тенденций и правильное использование их является главной задачей системы управления персоналом предприятия.

Список использованной литературы 1. Ансофф И. Стратегическое управление Пер, с англ М. Экономика, 1990. 2. Виханский О.С. Стратегическое управление Учебник для студентов и аспирантов ВУЗов по специальности Менеджент. Москва,МГУ, 1998г. 3. Вольгин А.П Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М. Дело, 1996г. 4. Грачев М.В. Суперкадры управление персоналом и международные кор-порации М. Наука, 1991 г. 5. Деслер Г. Управление персоналом М. Бином, 1999г. 6. Драккер П. Управление, нацеленное на результаты Пер, с англ М. Технологическая школа, 1992г. 7. Ивановская Л.В Свистунова В.М. Обеспечение системы управления персонала на предприятии. М. ГАУ, 2000г. 8. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США М. Наука, 18990г. 9. Карлов Б. Деловая стратегия.

Концепция, содержания, символы М. Экономика, 1997г. 10. Кибанов А.Я Захаров Д.К. Формирование системы управления персона-лом М. ГАУ,2001г. 11. Кулаков М.Н Маусов Н.К. Персонал предприятий в условиях перехода к рынку Под, научн. ред. Ю.Г. Одегова М. Изд-во РЭА, 1999г. 12. Маусов Н.К Кулапов М.Н. Управление карьерой персонала в условиях производства М. Изд-во РЭА, 1999г. 13. Менеджмент организации Учеб. пособ.

Под. ред. З.П. Румянцевой-М. ИНФРА-М 1997г. 14. М. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента М. Дело, 1992г. 15. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом классические концепции и новые подходы 1997г. 16. Модели управления персоналом исследования, разработка, внедрение Евгения Померанцева Москва Вершина, 2006. 17. Монден Я. Методы эффективного управления М. Экономика,2001г. 18. Обегом Ю.Г. Эффективность системы управления персонала. Учеб. пособ.

М. Изд-во РЭА, 1999г. 19. Паркинсон С. Искусство управления СПб,2001г. 20. Паркинсон С. Искусство управления СПб,2001г. 21. Питере Т Утерман Р. В поисках эффективного управления СПб 1993 г. 22. Пронников В.Н Даданов И.Н. Управление персоналом в Япо-нии очерки М. Наука, 1996г. 23. Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предпри-ятия Учеб. пособие М. ГАУ, 1994г. 24. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом-М. ГАУ, 1997г. 25. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом М 1996г. 26. Тедоор Ф. Принципы научного менеджмента М 1991г. 27. Терещенко В.И. Организация и у правление опыт США М 2000г. 28. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики Под научн. ред. проф д - ра Р. Марра-М. Изд - во МГУ, 1998 г. 29. Управление персоналом Под ред. Базарова Т.Ю. -М 2003 30. Управление персоналом Самыгин С.И. и др Изд.2-е Ростов н Д Феникс, 2006. 31. Управление персоналом. Ответы на экзаменационные вопросы учебное пособие для вузов А.С. Кочаргина.

М.С. Клочкова. -М. Издательство Экзамен , 2006. 32. Фрайлингер К. Фишер И. Управление изменениями в организации. -М 2002. 33. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. -М 2005. 34. Хентце И Метцнер И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. Пер. с нем. М 1997 35. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом.

М 2001. 36. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. -М. Интел - Синтез, 1997 г 37. Шумахер Г. Издержки на персонал Кадры, персонал. 1994, 6 38. Шейнов В.П. Как управлять другими.

Как управлять собой искусство менеджера. М 1996. 39. Шекшня С.В Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. М 2002. 40. Шейл П. руководство по развитию персонала Пер. с англ. СПб 2004. Глоссарий ключевых слов Качественная потребность в персонале - потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.

Квалификационный состав персонала - показатель качественного уровня персонала организации, определяемый наличием и удельным весом в общей численности персонала должностей служащих и профессий рабочих с конкретными характеристиками. Количественная потребность в персонале - определяемая плановыми расчетами потребность в численности персонала в целом по организации и ее отдельным подразделениям, по отдельным критериям качественной потребности.

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения. Персонал - совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Подразделение - часть предприятия, учреждения и относящиеся к ним работники, выполняющие установленный круг работ, отвечающие за выполнение возложенных на них задач. Производительность труда - количественная характеристика работы, выполняемой персоналом, которая связана с уровнем эффективности труда.

Служба управления персоналом - совокупность подразделений и должностных лиц - носителей функций управления персоналом. Управление - это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Приложение 3 Анкета опроса Пол Возраст Категория персонала Вопросы да нет Удовлетворены ли Вы условиями труда? Удовлетворены ли Вы размером заработной платы? Удовлетворены ли Вы системой премирования? Хотели бы Вы сменить место работы? Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками в коллективе? Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками и руководителями? Какие дополнительные услуги и льготы со стороны предприятия Вам необходимы ? Дипломная работа на тему Разработка предложений по повышению эффективности системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО Информ-Сервис филиала Аэронавигация Центральной Волги ФГУП Госкорпорация по ОрВД выполнена мной самостоятельно.

Все использованные в работе материалы и положения из научной литературы и других источников имеют ссылки на них. Список использованных источников содержит 40 наименований Дипломная работа сдана на кафедру 27.09.2006 дата Автор дипломной работы Студент 6 курса Экономического факультета Менеджмент организации Фаворова Лариса Валерьевна подпись Ф.И.О.