Многомерные стили руководства

Многомерные стили руководства. В современных условиях успех дела предопределяется не толь¬ко характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом дру¬гих обстоятельств.

Отражением этого являются "многомерные" стили управления, представляющие собой комплекс взаимодопол¬няющих, переплетающихся подходов, каждый из которых незави¬сим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними. Первоначально сложилась идея "двумерного" стиля управле¬ния, основывающегося на двух подходах, один из которых ориен¬тируется на создание в коллективе благоприятного морально-пси¬хологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих организационных и техничес¬ких условий, при которых человек достаточно полно сможет рас¬крыть свои способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая "управленческая решетка" Р. Блейка и М Муттона, изображенная на схеме 3. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образу¬ет 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них мож¬но отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и опре¬делить занимаемое им поле на "решетке", характеризующее при¬меняемый им на практике стиль управления.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом на¬правлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1 пре¬бывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам.

Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продер¬жаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9 главное внимание уде¬ляет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям.

Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во многих организациях, например, в на¬учных коллективах, основа успеха состоит именно в этом. Схема 3. «Решетка управления» Р.Блейка и М.Муттона Руководитель с поля 9.1 наоборот, основное внимание уделя¬ет организационно- технической стороне дела, мало внимания об¬ращая на отдельных людей и коллектив в целом.

Но и здесь в ос¬нове такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, на¬пример, технологические процессы, в которых роль взаимоотно¬шений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит свои "привязанности" между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд. И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, со¬вместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.

Пользуясь "управленческой решеткой", можно заранее опре¬делить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием ор¬ганизации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претен¬дентов, определить их пригодность к ее замещению. В современных управленческих концепциях западных специа¬листов делается попытка осуществить иные комбинации подхо¬дов, формирующих стиль управления.

Так, считается, что автори¬тарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетается с подхо¬дом, ориентированным на создание благоприятных организаци¬онно-технических условий производства, а демократические, рас¬крепощающие людей, с подходом, ориентированным на создание и укрепление коллектива. Быстрый же уход от авторитарного стиля руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуации.

Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту произво¬дительности и сокращению текучести кадров. По мнению Френка Фидлера, особенности управления во мно¬гом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедую¬щий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, ха¬рактера их отношений с подчиненными, четкости структуриро¬вания решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситу¬аций, варианты которых приведены на схеме 4. Схема 4. Зависимость руководства от ситуации.

Модель Фидлера. Когда задачи четко сформулированы, должностные полномо¬чия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать.

В про¬тивоположном случае, когда, наоборот, — все плохо, руководите¬лю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение ор¬ганизационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля. В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, руководитель может придержи¬ваться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое дик¬таторство и тирания — далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основа¬нии возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллек¬тива и поддержание человеческих отношений, наиболее подхо¬дит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходи¬мый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоот¬ношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется.

В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителе на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными. Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, ис¬полнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Естественно, что руководи¬тель при этом должен быть правдивым и не обещать то вознаграж¬дение, которое организация не в состоянии будет предоставить.

Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля управ¬ления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки", аналогичный стилю, ориентиро¬ванному на налаживание человеческих отношений.

Когда сотруд¬ника стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый "инструменталь¬ный" стиль, сходный с ориентированным на создание организаци¬онно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уве¬рены, что смогут ах достичь, применяется сталь, ориентированный на "достижение", когда руководитель перед ними ставит по¬сильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стре¬миться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчинен¬ных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше все¬го соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности.

Руководитель при этом должен де¬литься с ними информацией, широко использовать их идеи в про¬цессе подготовки и принятия решений. В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше ис¬пользовать "инструментальный" стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом указания¬ми нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. В соответствии с ситуационной теорией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелос¬ти подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, обра¬зования и опыта решения конкретных задач, внутреннего жела¬ния достичь поставленных целей.

В свете этого Херсли и Бланшар сформулировали четыре ос¬новных стиля руководства, суть самого простого из которых за¬ключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нуж¬но делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а за¬тем уже на налаживание человеческих отношений и создание кол¬лектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут де¬лать этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в рав¬ной мере ориентацию на организационную сторону дела, с одной стороны, и на коллективность — с другой. Здесь руководитель до¬лжен одновременно и давать исполнителям указания, и поддер¬живать их стремление творчески и самостоятельно работать. Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение пос¬тавленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии реше¬ний. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навяз¬чивости помочь.

Схема 4. Модель стилей руководства Врума-Йеттона.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут не¬сти ответственность, работать самостоятельно без помощи и указа¬ний руководителя, Херсли и Вланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления. Любопытную модель стилей руководства разработали амери¬канские ученые В. Вурм и Ф. Йеттон. По их мнению, в зависи¬мости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

А — Руководитель сам принимает решения на основе имею¬щейся информации. Б — Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, вы¬слушивает их мнения и принимает решение. В — Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение. Г — Руководитель совместно с подчиненными обсуждает про¬блему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д — Руководитель постоянно работает совместнее группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принима¬ет лучшее, независимо от того, кто его автор. При выборе стиля руководители пользуются следующими ос¬новными критериями:  наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;  уровень требований, предъявляемых к решению;  четкость и структурированность проблемы;  степень причастности подчиненных к делам организации и не¬обходимость согласовывать с ними решения;  вероятность того, что единоличное решение руководителя по¬лучит поддержку исполнителей;  заинтересованность исполнителей в достижении целей;  степень, вероятности возникновения конфликтов между подчи¬ненными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме 18.4. В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства.

B ос¬нове этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реак¬ция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руко¬водитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностя¬ми задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренни¬ми причинами, руководитель принимает по отношению к нему не¬обходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Ес¬ли же причины вызваны внешними условиями, руководитель на¬правляет усилия на их изменение. 2.3.