Стратегии инновационного поведения предприятий

Стратегии инновационного поведения предприятий. Существенной характеристикой инновационного процесса является его целенаправленность, развитие в строго определенном и заранее заданном направлении.

Из этой предпосылки вытекает необходимость признания стратегического мышления менеджмента предприятий и управляемого преодоления барьеров, стоящих на пути нововведений. Однако эмпирические исследования поведения инновационно активных предприятий показывают, что такой рационалистический и «менеджмент-центристский» подход имеет ограничения и не в полной мере учитывает реальную ситуацию инициирования нововведений, в которой часто присутствует элемент спонтанности.

В связи с этим обстоятельством в данном разделе под целью мы будем понимать «не столько называемую, артикулируемую руководством цель инновационного проекта, но саму логику (подспудно присутствующую направленность) инновационной деятельности» (1). Спонтанность и бессистемность может характеризовать не только начальный этап, но и процесс нововведений на всем его протяжении. На одном предприятии периоды спонтанности и целенаправленного регулирования инновационного процесса могут чередоваться, что может проявляться в преобладании «активной» или «пассивной» модернизационной политики.

Кроме того, процесс инновации трудно описывать с точки зрения какого-то одного изменения. В большинстве случаев это комплекс мер, вызывающих различные трансформации на предприятиях. Этот процесс развивается очень сложно и динамично, при одновременном влиянии на него всей совокупности внешних и внутренних факторов. И только на некоторых предприятиях обновление осуществляется в соответствии с заранее продуманной программой.

Чаще всего начальная инновация (например, приобретение оборудования) становится детонатором целой цепочки изменений в организации предприятия, в трудовых отношениях, в отношениях с поставщиками и потребителями продукции. Материалы исследованных случаев дают вполне убедительные свидетельства того, что инициаторы инноваций не всегда представляют себе масштаб последующих изменений, не всегда к ним готовы и не всегда способны с ними справиться. В данном случае трудно говорить о том, что в действиях руководителей предприятий видна четкая стратегия в полном смысле этого слова.

Традиционное понимание стратегии подходит только к некоторым случаям, когда руководители достаточно четко формулируют цели и способы их достижения. В остальных случаях следует говорить о стратегии в смысле сложившейся практики, реализуемой в рамках более или менее продуманного замысла (инвенции). Как правило, программа есть в отношении начальной стадии инновационного процесса, а необходимость дополнительных изменений (реорганизации производства, изменения режима работы и увеличения численности коллектива) воспринимается как нечто неожиданное. Программы изменений в других сферах деятельности предприятия отсутствуют полностью или представлены в самом общем виде. Поэтому «нельзя определять стратегию современных российских предприятий как законченный перспективный план, в который на основе концептуальной идеи внесены глобальные перспективные цели и принципиально определенные решения по их достижению.

Для разработки подобных планов нет ни опыта, ни возможности. То, что может сегодня называться стратегией на предприятиях, чаще всего имеет вид практик в соединении с кратко- и среднесрочным планированием» (2). Многообразие инновационных стратегий, обнаруженных нами в ходе исследования, во многом объясняется исходными различиями между предприятиями и вариативностью условий, в которых им приходится действовать.

В некоторых современных исследованиях также можно найти утверждения о неоднородности постсоветской промышленности и, соответственно, разных типах поведения предприятий, правда, типология предприятий строится на других основаниях: «Современная российская промышленность является многоукладной в том смысле, что ее структура образована как постсоветскими предприятиями, главной задачей которых является адаптация к рыночным условиям, так и вновь созданным мелким и средним бизнесом, в основе которого лежит предпринимательская мотивация получения прибыли и завоевания рынка» (3). Наши исследования подтвердили, что на новых предприятиях, не имеющих «советской истории», логика инновационного процесса действительно совершенно иная. Тем не менее в фокусе исследований, проводимых а рамках проекта «Управление инновациями и модернизация постсоветской промышленности», оказались традиционные советские предприятия, поэтому предлагаемая в этом разделе типология инновационных стратегий предприятий охватывает только традиционный сектор промышленности.

Экономические реформы поставили перед такими предприятиями целый ряд проблем («вызовов»), связанных с необходимостью обновления и развития. Каждое изученное нами предприятие на момент проведения исследования оказалось в уникальной инновационной проблемной ситуации, выразившейся в определенном сочетании «внутренних» и «внешних» факторов инновационного процесса.

Метод кейс-стади (монографического исследования) позволил выдвинуть и проверить гипотезу о том, что «состояние» предприятия, та проблемная ситуация, в которой оно оказывается, не являются статичными и имеют тенденцию к динамике, изменению.

В описаниях кейсов (исследования проводились в три этапа) мы можем видеть характеристику «начального» этапа, затем тех усилий, которые предпринимались предприятиями для решения проблем, и, наконец, то «конечное» состояние, к которому привело развитие событий.

Некоторые предприятия пережили не одну, а несколько проблемных ситуаций, а некоторые так и остались в статичном состоянии.

Природа инновационного процесса диалектична. С одной стороны, он дискретен: мы застаем на предприятии и описываем ту ситуацию, которая сложилась в определенный момент времени. С другой стороны, через восприятие участников мы можем восстановить ретроспективу, развитие событий, а в ходе многолетнего наблюдения описать последовательность шагов, смену состояний. Несмотря на многообразие индивидуальных «траекторий» поведения предприятий в меняющихся условиях, мы можем говорить об инновационных стратегиях как обобщении множественных единичных случаев и понимать их как закономерную смену состояний предприятия. 2.1 Два основания для выделения проблемных ситуаций Наиболее значимыми, на наш взгляд, являются два основания для выделения проблемных ситуаций (состояний), в которых оказываются предприятия в тот или иной период времени.

Они достаточно универсальны, и большинство менеджеров так или иначе указывают на их исключительную важность в понимании природы проводимых на предприятиях преобразованиях.

Для руководителей они предстают в виде двух ключевых проблем: «нехватка ресурсов» и «падение спроса». Первое основание – ресурсы. При анализе инновационного механизма в разделе «Эволюция социального механизма инноваций» подробно рассматривается их состав. Для нашей задачи важно то, что, во-первых, ресурсы имеют сложную структуру: финансовые, материальные, информационные, социальные и т.д. Во-вторых, они частично могут быть взаимозаменяемы (конвертируемы). Так, производственные помещения или оборудование могут быть проданы или сданы в аренду, т.е. становятся финансовыми ресурсами.

Высококвалифицированный персонал не требует дополнительного обучения при внедрении новой технологии (экономятся финансовые ресурсы), может служить источником инновационных идей и активности. В случае соответствующей мотивации работники могут некоторое время «потерпеть» относительное снижение уровня заработной платы (происходит «конвертирование» социальных ресурсов в финансовые) и т.д. Поэтому в дальнейшем мы будем говорить об отсутствии, ограниченности или достаточности ресурсов. Учитывая, что изученные нами предприятия относятся к разным отраслям промышленности, расположены в разных регионах, имеют собственную историю развития, строгих критериев отнесения конкретного предприятия в ту или иную группу не существует.

Здесь мы основываемся на том влиянии, которое оказывают ресурсы на характер инновационной активности предприятия. • Отсутствие ресурсов означает, что предприятие в состоянии поддерживать в основном (и нередко с большим трудом) свою текущую производственную деятельность.

Инновационная активность осуществляется на таком предприятии через обновление оборудования, выработавшего свой ресурс и выходящего из строя; незначительные структурные изменения, реорганизацию управления и т.п. • Ограниченные ресурсы позволяют предприятию осуществлять инновации в «пошаговом» режиме. При этом теряется их «комплексность», они выстраиваются в «цепочку», и инновационная активность носит эпизодический, «мерцающий» характер. • В случае обладания (или получения) достаточных ресурсов предприятие может осуществлять полномасштабные, комплексные преобразования.

Вторым основанием для классификации проблемных ситуаций является характеристика спроса на производимую предприятием продукцию. Ключевой проблемой для большинства исследованных нами традиционных предприятий является резкое снижение спроса при переходе от административно-командной (плановой) к рыночной экономике. Такое снижение спроса во многом инициирует инновационную активность предприятий.

В ряде случаев высокий спрос (как следствие монопольного положения предприятия на рынке) снижает инновационную активность. Спецификой постсоветского периода является то, что спрос в меньшей (чем в развитых рыночных экономиках) степени определяется чисто рыночными факторами. Его определяют и нерыночные факторы: вмешательство государства и местных властей, законодательство, особенности хозяйственной инфраструктуры и т.д. Для упрощения анализа практик мы будем оперировать термином «спрос», подразумевая интегральный характер этого критерия и включая в него «нерыночные» факторы.

Здесь, как и в случае с ресурсами, целесообразно выделить три ситуации: • высокий спрос – равен или превышает возможности предприятия и позволяет улучшать его экономическое положение и увеличивать ресурсы; • средний спрос – меньше, чем возможности предприятия; объем реализации продукции не позволяет значительно улучшать экономическое положение и быстро увеличивать ресурсы предприятия; • слабый спрос – практически нет спроса на продукцию предприятия, что ухудшает экономическое положение и постепенно уменьшает ресурсы предприятия.

В отношении каждого из оснований, выбранных нами для анализа инновационных стратегий, существует тенденция, заставляющая предприятия рано или поздно проявлять инновационную активность. Так, ресурсы (в статичном состоянии) постепенно «обесцениваются»: стареют здания и оборудование, инфляция «съедает» денежные накопления, устаревают технологии, знания, методы управления и т.д. Спрос на продукцию (в результате деятельности конкурентов и развития рынка) падает, или снижается экономическая эффективность выбранного сегмента рынка.

В результате действия этих тенденций предприятие оказывается не в стабильной среде («озере»), а в изменчивой ситуации бизнеса («реке») и вынуждено адаптироваться к ней («грести»). Однако действительность может нарушить эту схему, и в определенные моменты ресурсы предприятия могут неожиданно для него увеличиться.

Например, инфляция и резкий обвал рубля на некоторое время увеличили ценность валютных запасов или контрактов, оплату по которым предприятия получали в валюте. Спрос также подвержен колебаниям и может резко увеличиться по не зависящим от предприятия причинам. Предприятие стремится контролировать обе эти тенденции, снизить риски случайных колебаний и делает это, прежде всего, через инновационную деятельность и модернизацию: «Резкое падение покупательной способности субъектов хозяйствования, а соответственно и спроса на продукцию машиностроения, поставило многие предприятия этой отрасли на грань выживания.

В этих условиях необходимость инноваций, в том числе и в принципах хозяйствования, почти ни у кого не вызывала сомнений. Вопрос заключался в том, как именно следует распоряжаться доступными ресурсами, чтобы добиваться максимально возможной эффективности их использования» (4). Основания группировки предприятий – ресурсы и спрос – связаны между собой (через инновации) и могут служить как целью, так и средством.

Предприятие, осуществляя инновационную деятельность, завоевывает все большую долю рынка, получает прибыль и в результате увеличивает свои ресурсы. И наоборот, затрачивая ресурсы на инновации и развитие, предприятию удается все больше и больше теснить конкурентов и захватывать рынок. 2.2