Содержание 1. НИОКР как бизнес 2. Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка 3. Стратегический менеджмент инноваций 4. Отбор и оценка проектов НИОКР 5. Организация оценки проекта Заключение Литература 1. НИОКР как бизнес Компания, которая вкладывает большие средства в создание новых про¬дуктов, вовлечена в два вида деятельности («два бизнеса»): - основную деятельность, определенную целями корпорации и направ¬ленную на удовлетворение рыночных потребностей; - не основную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технология, имеющие коммерческую ценность, но часто не связанные с целями корпорации.
Во втором случае коммерческая значимость может быть реализована по¬средством продажи документации, лицензий, «ноу-хау», инжиниринговых ус¬луг. В отдельных случаях на основе полученных результатов может быть про¬изведена диверсификация деятельности компании.
Концепция двойного биз¬неса иллюстрируется рис.1 Рис.1 Инвестиции в НИОКР и коммерческие результаты НИОКР Бизнес 1 предполагает выделение ресурсов на НИОКР, большая часть ко¬торых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных с реализацией стратегии корпорации (проекты 1-6). Часть средств выделяется на ус¬мотрение руководителя НИОКР и используется для финансирования инди¬видуальных или неясных по результатам исследований. Проекты X, Y, Z - расширение формальной программы НИОКР или новые неожиданные воз¬можности, появившиеся в ходе выполнения основной программы.
Проекты А-Д возникают как результат исследований по дополнительным фондам. В приведенном на рис.1 примере проекты Х и А, хотя и не планировались первоначально, но при текущем пересмотре тематики НИОКР могут быть включены в планы. Проекты Y и Б перспективны при расширении стратегических планов корпорации. Проекты Z, В создают основу бизнеса 2. Проекты Г, Д отвер¬гаются ввиду отсутствия коммерческого эффекта. 2.
Стратегия НИОКР на основе макси¬мизации ожидаемой финансовой отдачи уч... Рис. Процесс принятия решений относительно НИОКР Таблица 1 Сравнение функци... . Стратегия НИОКР играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль,...
Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позици... Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Успешность применения той или иной стратегии НИОКР зависит от ста¬дии ... 2).
При выборе новой технологии необходимо исходить из анализа теоретическ... Технологические усовершенствования обладают самостоятель¬ной ценностью... На самом деле новое не всегда значит лучшее. Научно-технические критерии: соответствие проекта стратегии НИОКР; доп... Г.
Заключение Специфика НИОКР, как бизнеса, состоит в том, что часто возникает ситуация "двух бизнесов": получение и использование в интересах корпора¬ции плановых результатов НИОКР, а также побочных результатов, имеющих коммерческое значение.
Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии биз¬неса фирмы.
Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности. Важнейшим элементом стратегии НИОКР в корпорации является вы¬бор и управление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ресурсов корпорации. Фирма в своей деятельности может использовать наступательную стра¬тегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий), защитную стратегию (улучшение продуктов и технологий), смешанную стратегию, а также лицензирование.
Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы). Рассмотрен широкий спектр факторов, влияющих на успех инноваций. Многие из них количественно трудно определимы и выдвигают на первый план "портфельный" подход к рассмотрению НИОКР, производства, маркетинга и финансовых вопросов.
Четко определена необходимость комплексной оценки в течение всей работы над проектом с участием служб всех сфер деятельности фирмы. Анализ должен исходить из того, что: - каждый фактор, имеющий влияние на экономические параметры проекта, должен быть тщательно оценен; - отвергаются проекты, не удовлетворяющие хотя бы одному существенному критерию; - обнаруживается и оценивается необходимость в дополнительной информации; - существует база для сопоставления проектов; - существует процедура согласования действий руководителей фирмы, НИОКР и других служб; - разработана процедура обобщающей оценки (методы свертывания многокритериальных оценок); - последнее решение по проекту зависит от проницательности, конструктивной позиции, интуиции руководителя корпорации.
Литература 1. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. 132с. 2. МЕНЕДЖМЕНТ"/Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006 304 с. 3. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие./ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004 267 с. 4. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд. СПб: Питер2007 год, 448 стр 5. И. В. Афонин Инновационный менеджмент.
Учебное пособие Издательство: Гардарики c. 224, 2005 г. 6. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. Под ред. Л. Н. Оголевой Издательство: Инфра - М c. 238, 2007 г.