Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Результаты анализа внутреннего состояния ТЗ ОАО «Филит» и состояния внешней среды позволяют оценить соответствие возможностей пред¬приятия рыночным запросам, на основе чего разрабатываются обо¬снованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.

На основе анализа факторов, характеризующих внутреннюю среду ТЗ ОАО «Филит», с учетом результатов исследования внешней среды можно оце¬нить состояние компании, ответив при этом на следующие вопросы. 1. Насколько эффективна действующая стратегия? 2. Каковы сильные, слабые стороны компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу? 3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными? 4. Насколько прочна конкурентная позиция компании? 5. С какими стратегическими проблемами сталкивается компания? Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности, относbтся SWOT-анализ.

SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фир¬мы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.

На первом этапе исследования компания составляет список своих слабых и сильных сторон.

Сильные позиции ТЗ ОАО «Филит» имеет следующие. Снижение объемов импорта связано с увеличением возможности производства труб аналогичного качества. Стабильный курс доллара по отношению к рублю делал доходным экспорт не только металлопродукции высоких переделов (например, листового проката, по которому против российских экспортеров – крупнейших металлургических комбинатов – возбуждались антидемпинговые процессы), но и заготовки для переката, слитков, чугуна.

Администрация г. Уфа заинтересована в оказании поддержки предприятиям черной металлургии, если не прямым финансированием, то другими методами. У органов власти существует немало косвенных инструментов государственной поддержки, включающих обоснованное регулирование тарифов естественных монополий, содействие развитию вертикальной и горизонтальной интеграции предприятий отрасли на региональном и межрегиональном уровнях, предоставление гарантий частным инвесторам и др. Проводимое техническое перевооружение предприятия позволит производить металлопродукцию для нефтегазового комплекса.

Так, на ТЗ ОАО «Филит» введены в эксплуатацию установки “ковш – печь”, позволяющие получать низкосернистую сталь, реконструируется прокатное производство, введено в эксплуатацию оборудование ультразвукового контроля листа.

На предприятии разработаны природно-легированные коррозионностойкие стали. Наличие в них легирующих элементов, перешедших из природно-легированного чугуна, повышает коррозионную стойкость труб в два раза. Так же на предприятии освоено производство микролегированных сталей классов прочности К52(Х60), К56(Х65), К60(Х70) для хладостойких труб диаметром 520–1220 мм. Освоено производство новых марок сталей с более высокой вязкостью, пониженным содержанием серы, что позволяет с использованием имеющегося термоотделения получать трубы высоких групп прочности без дорогостоящего легирования.

Здесь же освоено производство бесшовных труб с повышенной хладо- и сероводородостойкостью из низкоуглеродистых и низкосернистых сталей. Совместно с ВНИИГаз и ВНИИСТ разработана техническая документация на поставку спиральношовных труб диаметром 720–1420 мм в районы Крайнего Севера. Важным условием повышения конкурентоспособности МТЗ ОАО «Филит» является производство труб с внешним и внутренним покрытиями.

Ранее трубные предприятия России такие трубы не производили. В настоящее время достигнуты определенные результаты в этой области. Слабые стороны. Несмотря на большую работу по переоснащению предприятия, основные фонды все больше стареют и ветшают, не всегда имеющееся оборудование позволяет выпускать металлопродукцию в соответствии с требованиями заказчика, отсутствует государственная поддержка отрасли. Отечественные трубные заводы отличаются недостаточностью объемов сталеплавильного передела к тому же устаревшего, поэтому они зависят от сталеплавильных предприятий, поставляющих им заготовки и штрипс нужного размера и качества.

Анализ ситуации на внутреннем рынке показывает значительное его сужение, вызванное общим состоянием российской экономики, сокращением производства в машиностроении и строительстве, снижением спроса на отдельные виды труб, снижением платежеспособного спроса потребителей. В первую очередь сокращение производства связано с уменьшением потребности в трубной продукции на внутреннем рынке, с низкой конкурентоспособностью отечественных труб на внешнем рынке в силу различных причин и неоправданно высоким импортом труб из-за недостаточной государственной защиты отечественных производителей.

Резкое сокращение производства труб (на 20%), вызванное финансовым кризисом и, как следствие, снижением платежеспособного спроса у потребителей, снижением спроса на трубы нефтяного сортамента из-за падения цен на нефть на мировом рынке и связанного с этим уменьшения буровых и ремонтных работ на нефтепромыслах.

Трубы нефтяного сортамента (нарезные, нефтепроводные, большого диаметра) составляют около половины всех труб, выпускаемых в России. Результаты работы предприятий в первую очередь зависят от закупки труб российскими нефтегазодобывающими компаниями (большая зависимость от возможностей и потребностей отечественного НТК). Отсутствуют рамочные условия для иностранных инвестиций, т.к. избыточные мощности не сокращены, а политическая и юридическая неопределенность сохраняется.

Стоит отметить, что для ТЗ ОАО «Филит», в случае отсутствия работы по сближению со своими настоящими конкурентами (отечественными), удачно реализуемые примеры других предприятий превратятся в негативные проявления для рассматриваемого завода. 2.3. Выработка технологической стратегии развития на ТЗ ОАО «Филит» Как уже упоминалось ранее, определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации.

Применительно к ТЗ ОАО «Филит» миссия может быть сформулирована следующим образом: "Наша миссия - обеспечивать потребителей более совершенными, надежными и доступными продуктами из металла и услугами, связанными с их использованием". Тогда стратегическими целями могут являться следующие: - стать лидером на российском рынке производства металлоизделий и услуг, связанных с их использованием; - повысить уровень качества предлагаемых изделий и услуг до высших мировых стандартов; - обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для его развития; - постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий; - достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на мировом уровне.

Финансовыми целями могут быть: - Обеспечение среднего роста объемов продаж на 3% в год. - Снижение себестоимости производства и реализации металлопродукции и достижение к 2010 году средней рентабельности хозяйственной деятельности предприятия, определенной по соотношению балансовой прибыли к себестоимости производства и реализации продукции, не менее 20% годовых; - Выплатить дивиденды по акциям не менее среднемирового уровня по предприятиям черной металлургии. - Стратегия развития в таком случае, безусловно, должна включать следующие пункты.

Основные принципы формирования стратегии развития ТЗ ОАО «Филит» во внешней среде: - активный поиск потребностей в самых различных областях металлургии, соприкасающихся с ней и наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с потребителями; - увеличение своего влияния, присутствия на мировом рынке металлопродукции, а также во взаимоотношениях с местными и мировыми органами влияния (торговые организации, различные уровни власти); - максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния; - вклад в укрепление российской экономической системы, в общем, и черной металлургии в частности.

Основные принципы формирования стратегии развития внутренней среды ТЗ ОАО «Филит»: - наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в том числе и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей; - создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям; - повышение эффективности производства.

Исходя из представленных выше основных принципов формирования стратегии развития завода, можно определить ее основные направления.

Стратегия конкурентной борьбы - учитывая огромный потенциал российского металлургического рынка, а также наличие несколько лидирующих компаний в трубной подотрасли, наиболее перспективным представляется превращение российских конкурентов в стратегических партнеров с целью создания "весомой объединенной силы" на мировом металлургическом рынке. Это обусловлено проведением антидемпинговой политики странами ЕС, импортом отечественными представителями НГК труб. И, кроме того, необходимостью получения возможности давления на органы власти на различных уровнях с целью изменения внешнеторгового сальдо по трубам в положительную сторону.

Укрепление партнерских отношений и максимальное использование их преимуществ для внедрение инновационных проектов. Ассортиментная политика - диверсификация производства с целью устранения сильной зависимости от результатов деятельности и возможностей НГК, а также дистанцирования от металлургических комбинатов, запустивших свои собственные трубные производства; В целях использования обратной связи с потребителями организация активной деятельности в сфере Интернет, как наиболее охватывающего, простого и дешевого средства интерактивной работы с клиентами.

В пользу этого направления свидетельствуют данные, приведенные на сайте "Металлургическая отрасль России": "По прогнозам американских экспертов ожидается, что к 2010 г. от 40 до 60% всей металлопродукции в мире будет продаваться через Интернет. 2006-й год является переломным - многие компании могут оказаться за бортом.

Ни одна компания не выживет в-одиночку, поэтому мы приглашаем всех на конференцию". Максимально использовать благоприятную ситуацию, сложившуюся в НГК с целью увеличения портфеля заказов и направления полученных ресурсов на проведение агрессивного инновационного развития и коренного реформирования предприятия с привлечением ведущих специалистов по консалтингу.

Техническая политика - развитие научного потенциала предприятия, путем финансирования разработки и реализации наиболее перспективных проектов; постоянное совершенствование качества продукции и эффективности ее производства. Организационная стратегия - создание гибкой организационной структуры управления, реструктуризация и реинжиниринг. Финансовая политика - обеспечение роста прибыли за счет развития новых направлений и максимального повышения эффективности уже налаженных производственных процессов.

Кадровая политика - в значительной степени определяется организационной стратегией, финансовой и технической политиками. Т.е. рост количества сотрудников, повышение корпоративной культуры, ответственности за результаты деятельности всего предприятия, профессиональной подготовки, введение различных методов и систем стимулирования работников. Экологическая стратегия - поскольку завод является концентрированным местом загрязнения, предполагается снижать уровень загрязнений путем внедрения новых экологически чистых технологий.

Следуя вышеуказанным направлениям, в данной работе предлагается обоснование инвестиционной технологической стратегии развития ТЗ ОАО «Филит». Выполнение миссии предприятия по этому направлению возможно реализацией проекта реконструкции профилегибочного агрегата. В результате будут затронуты все пункты стратегии развития, так как этот проект предполагает проведение в жизнь представленных экологической политики завода, его финансовой, кадровой, технической, ассортиментной политик и стратегии конкурентной борьбы. 2.4