Теоретический анализ базовых концепций управления кадрами

Теоретический анализ базовых концепций управления кадрами. В управленческих науках существует целый ряд концепций и Теорий по управлению кадрами, поэтому вначале нашего исследования считаем, необходимым провести краткий анализ базовых концепций.

Одна из наиболее интересных и известных попыток исполь¬зования теории человеческого капитала на корпоративном уровне — концепция "Анализ человеческих ресурсов" — АЧР (Human Resources Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов [25,c.211]. Возникновение АЧР связано с появлением интереса к пер¬соналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы.

Любой ресурс характе¬ризуется экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позво¬ляющие менеджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая тогда и су¬ществующая сейчас система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обыч¬ного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько де¬сятков тысяч долларов на поиск высококлассного специалиста — как единовременные расходы, снижающие прибыль в отчет¬ном периоде.

В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР [17,c.42]: • предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства; • обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений; • мотивировать руководителей думать о людях не как о за¬тратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об ак¬тивах, которые следует оптимизировать.

Итак, можно сказать, что АЧР — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ре¬сурсах лицам, принимающим решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как на¬бор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках от¬дельных функций можно представить следующим образом.

При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесс планирования потребности в персонале, планирования бюдже¬та приобретения человеческих ресурсов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менед¬жеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу. АЧР может облегчить принятие решений, связанных с рас¬пределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожи¬даемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность). АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой полити¬ки, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации.

Решение будет аналогично решению "сделать – или - купить" в производст¬венной сфере [25,c.212]. Расстановка персонала — процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач.

В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три пере¬менные: производительность (назначение наиболее квалифици¬рованного для данной работы человека), развитие (дать воз¬можность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих работников. АЧР мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю — денежной форме. Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким обра¬зом, принятие решений о расстановке кадров.

Проблема удержания персонала в организации непосредст¬венно связана с проблемой сохранения и увеличения ее чело¬веческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сде¬ланные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привле¬чение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня человече¬ского капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, мог¬ла бы помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации.

Но проблема сохранения человече¬ского капитала связана не с только с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением про¬фессиональной квалификации сотрудников. На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала. Однако этот по¬казатель имеет значительные недостатки:  текучесть отражает случившиеся события, на которые ру¬ководство уже не может повлиять.

Поэтому она не может ис¬пользоваться для ранней диагностики проблемы;  уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме. АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, свя¬занных с текучестью, измеряя определенные индикаторы со¬стояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.

Системы оценки и вознаграждения — процесс оценки персо¬нала, является по сути суррогатным способом измерения инди¬видуального вклада (опросники, ранжирование и т.п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР дол¬жен обеспечить менеджера точными данными об индивидуаль¬ной ценности, выраженными в денежных единицах, а также повлиять и на политику вознаграждения, так как часто пытают¬ся связать заработную плату и личный вклад каждого работника.

Использование персонала — процесс использования труда ра¬ботников для достижения целей организации. АЧР мог бы соз¬дать общую систему координат для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом: оптимизация стоимости челове¬ческих активов организации. Критерием подобной оценки раз¬личных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких, как отбор, расстановка, развитие, оценка и т. д может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов орга¬низации [32,c.527]. Пока все перечисленное выше можно рассматривать как своеобразный манифест, программу исследований. По одним направлениям достигнут определенный успех, по другим — это еще предстоит сделать.

Рассмотрим некоторые из конкретных инструментов, разработанных в рамках АЧР. Один из самых распространенных подходов (в основном из-за его простоты) к измерению стоимости человеческих ресурсов (ЧР) — анализ издержек.

Здесь и далее под понятием стоимо¬сти ЧР будем понимать не только цену их приобретения (существуют и такие трактовки), но более — их ценность для организации или способность приносить будущую выгоду. Су¬ществует множество концепций издержек в разных разделах экономической науки, но в общем издержки можно определить как то, чем необходимо пожертвовать ради обладания какими-либо ресурсами или выгодой. Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть издержек) и ак¬тивную (то, что способно принести будущую пользу — доход). При анализе человеческих ресурсов обычно используются по¬нятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки персонала включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной ли¬нии. Наиболее общий поэлементный состав первоначальных издержек иллюстрирует рис. 1. Важно отметить, что их состав зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчи¬тываются, и, наконец, доступности данных.

Рис. 1. Состав первоначальных издержек на персонал Издержки набора и отбора — это все затраты, отнесенные на одного успешного кандидата. Так, если из десяти прошед¬ших собеседование кандидатов приняты только двое, то из¬держки отбора будут равны делению затрат от всех десяти бесед на число принятых на работу. Затраты на предоставление рабо¬чего места — затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника [25,c.213]. Издержки ориентации и формальной подготовки.

Под ориен¬тацией и формальной подготовкой понимаются процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на ра¬бочем месте. К косвенным издержкам обучения относятся, альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого новичка в на¬чале работы и его коллег, связанных с ним технологически. Восстановительные издержки (издержки замещения) — это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции.

Они включают издержки приобретения нового спе¬циалиста, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с уходом работающего (рис. 2). Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные за¬траты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с мо¬мента принятия решения об увольнении и его коллег.

Рис. 2. Состав восстановительных издержек на персонал В зависимости от объекта восстановительные издержки могут быть разделены на два вида. Если руководитель желает заменить уволенного работника на человека с такими же про¬фессиональными качествами, т. е. способного выполнять также хорошо ту же работу на том же месте, то такие издержки отно¬сятся не к личности работника, а к его рабочему месту, пози¬ции в организации.

Называются они позиционными. Но ушед¬ший работник, обладающий определенным набором личных и профессиональных качеств, мог бы принести пользу компании и на других позициях. Поэтому если стремиться заменить не то, что человек делал на одном конкретном месте, а все его личные способности, т. е. пользу, которую мог бы принести он на всех местах, где он смог трудиться в организации вообще, то издержки на такую замену будут относиться не к месту, а к личности и называться личностными восстановительными из¬держками.

Определить их крайне сложно. Поэтому обычно ис¬пользуются позиционные издержки замещения. Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сот¬рудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудниче¬ства между членами коллектива и различными социальными группами. Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности [25,c.214]: 1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы. 2. Анализ рынка труда и управление занятостью. 3. Отбор и адаптация персонала. 4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста. 5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы. 6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп. 7. Управление производительностью труда. 8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности. 9. Обоснование структуры доходов, степени их диффе¬ренциации, проектирование систем оплаты труда. 10. Организация изобретательской и рационализаторской дея¬тельности. 11. Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей. 12. Разработка и осуществление социальной политики предприятия. 13. Профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, соцрально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

В промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом занимаются нормированием и оплатой труда.

В системах управления человеческими ресурсами США больше всего сотрудников занято отбором, адаптацией и оценкой персонала.

При этом на отбор одного менеджера высшего уровня затрачивается 32 тыс. долларов, на менеджера среднего уровня — тыс долларов, бухгалтера—10 тыс. долларов, инженера—8 тыс. долларов, секретарям — 2 тыс. долларов. Численность служб управления персоналом зависит от отрасли хозяйства и размеров предприятий.

В обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится [25,c.215]:  100 занятых на предприятиях с численностью до 1000 чел.;  130 занятых на предприятиях с численностью 1000 - 4999 чел.;  350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5000 чел. Численность персонала, его квалификация, затраты на оплату труда определяются прежде всего проектом трудового процесса, который в свою очередь должен соответствовать технологии производства и требованиям общества к условиям труда.

Согласно заданной технологии необходимая предприятию численность персонала определяется программой выпуска продукции нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностью рабочего года: (1) где L — норма численности персонала данной группы (профессии, уровня квалификации); Рк — плановый годовой объем продукции к-го вида; Нк - норма затрат рабочего времени персонала данной группы на единицу продукции к-го вида; F - годовой фонд времени одного сотрудника данной группы.

Численность персонала, установленная по формуле корректируется исходя из ситуации на рынке труда, т. е. в соответствии с соотношением спроса и предложения по различным группам персонала. Рынок труда влияет также на величину заработной платы, чем больше спрос на работу определенного вида, тем при прочих равных условиях выше ставки оплати труда. Объективной основой для определения условий заработной платы являются два главных фактора: сложность труда и ею условия.

Чем сложнее выполняемая работа, тем больше времени необходимо для соответствующего обучения. Поэтому как правило заработная плата рабочих растет по мере роста квалификации труда Уровень заработка существенно зависит и от условий труда: чем они тяжелее, тем больше расход рабочей силы и соответствующие затраты на восстановление ставки оплаты труда зависят также от характера взаимоотношений социальных групп, прежде всем работодателей и работополучателей.

Практически величина заработной платы в условиях социальной рыночной экономики формируется в результате тарифных соглашений между представителями работодателе работополучателей, а иногда и государства. Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полис реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом.

Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации. Результаты деятельности многих предприятий и накоплен¬ный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффе¬ктивности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей пер¬спективе будут постоянно находиться в центре внимания руко¬водства. В будущем с развитием научно-технического прогрес¬са содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность [19,c.324]. Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности че¬ловека.

Упраздняются старые и создаются новые рабочие мес¬та, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, с другой стороны, перманентно испытыва¬ется недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих тре¬бованиям использования новых технологий.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отно¬шения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрам.

Все более важными становятся подготовка и непрерывное обу¬чение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней. Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борь¬бе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами, прежде всего, остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают управленческие вопросы руководства персоналом, превращение в местную систему. В процессах управления персоналом имеется необходимость организации мышления и действий работников с учетом потребностей партнеров по рынку, новую политика в настоящее время полностью совмещают с концепцией развития предприятия.

В рамках общей концепции развития предприятия выделяют ее важнейшие части: производственная концепция, связанная с информацией о потребителях, состоянии рынка, тенденциях его развития; финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов; социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека [19,c.325]. Таким образом, социально-экономическая основа кадрового менеджера ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятий:  непрерывное последовательное планирование персонала;  сравнение существующих и перспективных требовании к вакантным должностям и кадровому составу;  профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других высших учебных заведениях;  количественное и качественное планирование должностей персонала.  структурирование и планирование расходов на персонал;  введение в специальность;  повышение квалификации, в рамках которого наряду с актуализацией профессиональных знаний предусматривается продление методического и социального обучения;  языковый курс;  стабильные структуры окладов;  гибкая система начисления надбавок.

В области организации персонала [19,c.328]:  распределение обязанностей между центральными и периферийными структурными подразделениями, обусловленною производственной необходимостью;  определение уровней руководства. Усиление роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия.

Ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия.

Он усиливает способность к внедрению инновации и улучшает эффективность управления, содействует повышению способности к выживанию в условиях жесткой конкурентной борьбы. Последнее особенно важно, поскольку в обеспечении конкурентоспособности, по оценкам специалистов, 40% занимают опросы по организационной и социальной структуре.

Быстрое реагирование на желание потребителя и действия конкурентов, как и на всю окружающую среду, зависит от ком¬петенции управленческих и руководящих кадров, методов и стиля их работы. Правильный подбор, расстановка и усовершенствование знаний управленческих и руководящих кадров определяют успех дела на рынке. Изменение подходов к оценке места и значения кадровой службы на современном предприятии обусловливает необходимость переосмысления и основных качеств руководителя кадровой службы: он должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным, с многосторон¬ним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией.

Он должен уметь слушать и внушать доверие. Происходят существенные перемены в функциях руководителя кадровой службы, которые включают такое направо как консультирование по вопросам развития предприятия новых тенденций кадровой политики, ориентированной на будущее.

Этот тезис усиливается еще и тем, что возрастает сложность производственной деятельности, приводит к реальному износу рабочей силы — отставание знаний человека от современных требований, постоянно повышающихся в условиях научно-технической революции. Итак, профессиональными задачами руководителя кадровой службы являются: развитие персонала, планирование штатного расписания, отбор кадров и их адаптация, организация оп¬латы труда, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам.

Высокие требования предъявляются и к референтам служб персонала. Они занимаются мероприятиями по подбору, расстановке и обучению кадров. Для этого они должны иметь разностороннюю подготовку, том числе и по коммерческим вопросам. Из приведенной общей характеристики задач управления персоналом следует, что специалисты, решающие такие задачи должны учитывать комплекс экономических, психофизических социальных, технических и правовых факторов.

При относительной обособленности каждой из задач (расчет численность, установление ставок оплаты, аттестация персонала и т.д.) все они тесно взаимосвязаны. Учет этой взаимосвязи является одним из условий эффективной деятельности персонала предприятия. 1.2. Характеристика страховой компании ЗАО СК «АСКО-Центр» Первая негосударственная страховая компания в бывшем СССР, которая способствовала ликвидации монополии государства в страховом деле – это АСКО. История АСКО началась в г. Москва в 1988 году, когда несколько энтузиастов, которым стало «тесно» в госструктуре, организовали скромное кооперативное страховое общество с банковской гарантией в 100 тыс. рублей.

Первым испытанием АСКО на прочность стала выплата за сгоревшее кафе. На выплату страхового возмещения в сумме 123 тыс. рублей были израсходованы все страховые резервы, но, тем не менее, АСКО выстояла.

ЗАО «Страховая компания «АСКО-Центр» основана в декабре 1991 года. До 1995 года «АСКО-Центр» входила в холдинг «АСКО», объединявший более 100 страховых компаний по всей стране. Компания активно работает на страховом рынке уже более десяти лет и является одним из старейших страховщиков в России. И хотя компания не входит в число лидеров на федеральном уровне, она является основным игроком на рынке Курской области. Само название АСКО представляло собой аббревиатуру от «акционерного страхового кооператива». Позже слово «кооператив» было в соответствии с духом времени заменено на слово «компания». АСКО, которая была первой коммерческой страховой компанией в бывшем СССР, способствовала ликвидации монополии государства в страховом деле. АСКО быстро стала широко известна как в Москве, так и в провинции.

Этому способствовала разветвлённая филиальная сеть компании – было создано несколько десятков филиалов в самых разных городах. Однако история компании оказалась не слишком длинной.

В 1993-1994 годах у неё стали возникать проблемы, в том числе с работой в регионах. В результате компания распалась. Более-менее успешные из её филиалов превратились в самостоятельные страховые компании, и многие из них зарегистрировали собственные названия, прибавив к имени АСКО название города. Так появилась страховая компания «АСКО-Курск», в дальнейшем переименованная в «АСКО-Центр». ЗАО «Страховая компания АСКО-Центр» основана в декабре 1991 года. Компания активно работает на страховом рынке уже более десяти лет и является одним из старейших страховщиков в России.

С 2000 года и по настоящий момент «АСКО-Центр» является одним из лидеров страхового рынка губернии, ежегодно повышая объёмы сборов на 50-100% по сравнению с предыдущим годом. Компания находится на этапе динамичного развития. Величина оплаченного уставного капитала ЗАО «СК АСКО- Центр» в настоящее время составляет 40 000 000 рублей. На Общем годовом собрании акционеров компании по итогам 2003 года принято решение о поэтапном увеличении уставного капитала до 125 000 000 рублей.

С самого начала своей деятельности компания делает ставку на работу в конкурентных сегментах страхового рынка. Она является одним из лидеров по популярности среди населения Курской области и обладает значительным опытом работы с физическими лицами по массовым видам страхования. Приоритетными видами страховой деятельности для компании являются автострахование, страхование от несчастных случаев и болезней, страхование имущества.

Позиции компании на всех этих сегментах достаточно прочны. Инвестиционный портфель компании с учетом современного состояния регионального инвестиционного рынка отвечает условиям возвратности, диверсифицированности и прибыльности. При этом в инвестиционном портфеле компании значительная доля инвестиций приходится на неликвидные активы и активы, имеющие достаточно высокую степень риска. Кроме того, согласно официальной отчётности, компании свойственны достаточно сильные колебания долей различных типов инвестиционных инструментов.

Компания при проведении инвестиционной политики, связанной с размещением страховых резервов, ориентируется на вложения в банковские инструменты: депозитные сертификаты и векселя. Основными акционерами компании являются ОАО «Курскпромбанк», ЗАО «ГОТЭК», ЗАО «МАТИС», ЗАО «Курский завод «Аккумулятор», ЗАО «Кондитер», ЗАО «Курскрезинотехника», ОАО «Электроагрегат», ООО «Инновационный фонд современных бизнес - технологий». Компания обладает достаточно разветвлённой и эффективной филиальной сетью, охватывающей большинство районов региона, где она зарегистрирована.

ЗАО «Страховая компания АСКО-Центр» входит в Союз страховщиков Урало-Сибирское Соглашение (УСС) и Объединенную страховую группу «Согласие». На базе компании открыт филиал «АСКО-Центр-Авто» ЗАО «МРСС» в г. Курске, осуществляющий обязательное страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств. На основании лицензии Министерства Финансов РФ №4674Д «Страховая компания АСКО-Центр» успешно осуществляет страховую деятельность, оказывает широкий спектр страховых услуг организациям и предприятиям, работающим в различных отраслях промышленности и сфере услуг.

Основными клиентами ЗАО «СК АСКО-Центр» являются крупнейшие предприятия региона, научные и учебные учреждения, спортивные организации, коммерческие банки и др. организации, в том числе предприятия группы «ГОТЭК», ЗАО «Курскрезинотехника», ОАО «Электроагрегат», ЗАО «Курский завод «Аккумулятор», ОАО «Счетмаш», ООО «Курскрегионгаз», ЗАО «Кондитер-Курск», ООО «Стройтрансгаз-агро», ЗАО «Изоплит», СПК «Амосовский», НОУВПО «РОСИ», Футбольный клуб «АВАНГАРД», ОАО «Курскпромбанк», ОАО «Внешторгбанк», «Управляющая компания «Русский дом», сеть магазинов «Европа», ЗАО «Корпорация «ГРИНН» и многие другие.

Условия и методика страхования разработаны специалистами компании на основании требований мирового страхового рынка (в частности, на основании Оговорок Института Лондонских Страховщиков). Финансовая устойчивость ЗАО СК «АСКО-Центр» обеспечивается постоянно растущими резервными фондами, прочными партнёрскими связями с крупными отечественными и зарубежными страховыми и перестраховочными компаниями: САО «Ингосстрах», ООО «СК «Согласие», ООО «Московское Перестраховочное Общество», ЗАО «Национальное Перестраховочное Общество», ЗАО «СК «Мегарусс», ОАО «СО «Афес», «Willis», «SCOR»; продуманной инвестиционной политикой, а также оперативностью и качеством обслуживания ведущими банками России.

За все годы деятельности ЗАО «Страховая компания АСКО-Центр» не имела претензий со стороны Департамента Министерства Финансов РФ по надзору за страховой деятельностью, а также невыполненных в срок обязательств перед страхователями.

Каждый из партнёров и клиентов ЗАО «СК АСКО-Центр» имеет полное право располагать объективными данными не только об условиях обслуживания и размерах тарифных ставок, но и финансовом состоянии и показателях деятельности самой компании, чтобы иметь возможность самостоятельно сделать