Стратегическое планирование как основа развития предприятия

Стратегическое планирование как основа развития предприятия. Вообще выделяют следующие стадии деятельности любого предприятия: 1) становление — предприятие находится на стадии формирования организационной структуры и коллектива сотрудников.

Существенной характеристикой становления является динамичность структуры деятельности и состава работников; 2) функционирование, воспроизводящая деятельность в рамках фиксированной и неизменной нормы с системой обеспечивающих звеньев; 3) развитие — перестройка деятельности в условиях достижимости прежних макроцелей путем качественного изменения механизме деятельности; 4) кризис (деградация, редукция) — распад деятельности, предопределенный продолжительным сочетанием двух факторов: созревшими объективными пред¬посылками к изменению деятельности организации (проблематизация функционирования) и игнорированием этих предпосылок управленческим звеном [7; с.25]. Развитие возможно только на стадии функционирующей деятельности: в случае, когда деятельность находится на стадии становления, еще отсутствует «статическое состояние» деятельности, которое только и можно изменить.

Но поскольку на стадии становления внутренний механизм работы организации только оформляется, то развиваться деятель¬ность не может.

Попытки развивать предприятие на этой стадии могут привести к его развалу. При деградации происходит разрушение («стира¬ние») устоявшихся форм. Поэтому, прежде чем развивать деятельность на стадии деградации, необходимо остановить процесс распада (зафик¬сировать состояние). Только после восстановления функционирующего (воспроизводящегося) характера деятельности можно приступать к ее развитию.

Развитие всегда связано с качественными и структурными изменениями, суть которых сводится к формированию новой, более сложной внутренней формы, адаптированной к изменившимся внешним условиям и способной обеспечить динамичное равновесие. Так, в теории планирования под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их частей [11; с.75]. Необходимо отметить, что рост и развитие – это не одно и то же: рост может происходить с развитием или при его отсутствии.

Рост — это лишь количественный тип изменения при сохранении целостности изменяемого [7; с.26]. Т.е. в большинстве случаев рост означает повышение разме¬ров или числа объектов. К росту корпорации, предприятия относятся как увеличение их размеров, так и расширение деятельности по сле¬дующим показателям: объем производства, доля на рынке, числен¬ность персонала, величина продаж, чистая прибыль и т.д. Предприя¬тия (фирмы) как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор, например, расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций и т.п. Ограничение роста не ограничивает развитие.

Вопреки распространенным представлениям, скажем, развитие личности не есть условие или состояние, определя¬емое тем, чем человек обладает. Развитие же — это процесс, в котором увеличиваются возможности и желание индивида удовлетворять свои желания и потребности других людей.

Это возрастание способностей и потенциала человека, а не приобретение материальных благ. Это, скорее, вопрос мотивации, знаний, понимания и мудрости, чем богатства. Развитие более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. Оно в большей степени относится к тому, как много может сделать человек или организация, нежели к тому, чем они уже дают, какого экономического состояния или уровня достигли к да ному периоду своего существования [2; с.63]. На основании сказанного можно отметить, что шагу развития присущи два момента: проблематизация преж¬него устройства и депроблематизация за счет развития формы и органи¬зации в целом.

Развитие предприятия как субъекта экономической деятельности обусловлено внешними (реже внутренними) факторами, которые так или иначе проблематизируют прежние формы функционирования предприятия. О дина¬мичности внешней среды в рыночной экономике говорят многие специа¬листы по менеджменту (И. Ансофф, И.Н. Герчикова, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, О.С. Виханский и др.). Они отмечают не только высокую динамичность спроса, но и агрессивность конкурентной среды, заинтересованной в «гибели» предприятия.

Если предприятие стремится сохранить себя в усло¬виях «турбулентности» и агрессивности окружающей среды, оно должна в первую очередь сохранить свое предназначение, свою системную функ¬цию, поскольку созидателен не всякий внутренний порядок организации, а лишь целесообразный.

Внутреннее устройство, порядок, поддерживаемый на предприятии, становится нецелесообразным, когда теряется его функциональ¬ная полезность. Но функциональная полезность того, что делает предприятие, определяется внешним окружением. Более того, оценки функциональ¬ной полезности подвержены такой же динамике, как и само внешнее окружение предприятия. Следовательно, чтобы сохранить себя, организация долж¬на либо постоянно подстраиваться под изменения в своем окружении, либо активно воздействовать на него с целью обоснования и утвержде¬ния представлений о своей функциональной полезности, либо нужна комбинация этих двух мер. Постоянно подстраиваясь под изменения в своем внешнем окруже¬нии (например, при ориентации «спрос рождает предложение»), предприятие стремится поддерживать естественно целесообразный порядок.

Активно воздействуя на внешнее окружение (например, при ориентации «предложение формирует спрос»), предприятие стремится к сохранению искусственно целесообразного порядка [7; с.28]. При сочетании первого со вторым происходит ориентация на поддержание естественно-искусственного порядка.

Такая направленность и ведет к гармонии «внутреннего механизма» с «внешним окружением». Любые серьезные изменения внешних условий хозяйствования предприятия (например, потеря потребительского интереса к продукции, появление на рынке товаров более высокого качества и (или) более дешевых) выводят его из состояния устойчивого равновесия.

Такая ситуа¬ция «упраздняет» функционирование организации с присущими ей нормативными определенностями и вызывает локальный кризис старого порядка. Но для того чтобы своевременно отреагировать на проблемную ситуацию, предприятие должно обладать некоторой чувствительностью к проблематизации. Иначе постепенное усиление дисгармонии, перейдя критическую точку, приведет предприятие от локального кризиса к полному и в итоге – к банкротству. Ответственность за чувствительность к значимым изменениям условий, естественно, лежит на управленце — ведь именно тот, кто управляет организацией, наделен полномочиями внесения нормативных и ресурсных изменений в ее деятельность.

Следовательно, функция контроля за соответствием внутреннего механизма деятельности предприятия внешним условиям предстает как архизначимая в деле его выживания и развития. Вместе с тем необходимо не только зафиксировать дисбаланс внешнего и внутрен¬него за счет проведения специальных исследований, но и определить проблему, т.е. выявить конкретное проблемное звено (звенья) в деятельности организации.

Это означает, что в прежней стратегии нужно найти узкие места, которые требуют «расшивки». И только после постановки проб¬лемы можно переходить к планированию развития, направленного на сня¬тие проблемы посредством совершенствования стратегии [7; с.28]. Стратегия развития предприятия определяется в результате изу¬чения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств.

Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответст¬вующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, свя¬занные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потреби¬телей, применяемых производственных процессов, используемых эко¬номических ресурсов, а также формированием общей линии поведе¬ния на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов.

Кро¬ме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии раз¬вития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи преж¬них товаров и услуг. Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях.

При долгосрочном планировании предприятие может также использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (маркетинговую, производственную, финансо¬вую, конкурентную и т.д.). На российских предприятиях широкое рас¬пространение имеет стратегия выживания, на зарубежных — завоева¬ние лидерства на рынке и др. Каждое предприятие в ходе перспективно¬го планирования должно само выбрать наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных возможностей и достигнутых резуль¬татов на данном этапе экономической деятельности.

Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период [11; с.75]. 1.3