Анализ стилей руководства в организации

Анализ стилей руководства в организации. В каждом из этапов руководитель применяет тот или иной стиль принятия решений.

Стиль руководства - это способы принятия руководителем управленческих решений с ориентацией на интересы организации работы и коллектива работника. Степень согласования этих интересов дают те или иные стили руководства. В основе классификации стилей руководства лежит принятая на практике менеджмента классическая решетка менеджмента, основанная на критерии эффективности и гуманности Здесь выделены пять стилей принятия управленческих решений - авторитарный, демократический, патриархальный, попустительский и бюрократический, а также, соответствующие каждому из них способы, средства или методы воздействия - приказы, согласование, уговоры, уклонение, ссылка на нормативные акты. Следует учесть, что каждый из этих стилей управления и соответствующие им способы воздействия применимы к конкретной ситуации.

Заданные самой ситуацией ограничения предопределяют, какой из этих стилей наиболее применим в данной ситуации.

От руководителя, помимо управленческих знаний, требуются интуиция, помогающая правильно оценить ситуацию, а также, знания в области трудового права 4, стр. 76-79 . Руководство - это процесс управления людьми, каждому отдельному руководителю присущи определенные черты и стиль руководства. В настоящее время существует несколько подходов к стилю руководства. Модель Курта Левина В своих исследованиях Курт Левин выделил три стиля руководства, хорошо известные всем авторитарный, демократический, либеральный попустительский. Данные стили управления не имеют между собой барьеров, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

В границах перечисленных стилей возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных ь руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить ь руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным ь руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными ь руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано ь с подчиненными ь руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение 7, стр.171-177 . Модель Дугласа Мак Грегора Работы Мак Грегора содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их вести себя руководители.

Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, чтобы улучшить их деятельность.

Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это тормозит развитие. Теория Мак Грегора выделяет два стиля руководства Стиль Х - для него характерно восприятие подчиненных как массы людей, вообще не любящих трудиться, стремящихся избежать работы, лишенных честолюбия, избегающих ответственности, самостоятельности, предпочитающих подчиняться, больше всего стремящихся к защищенности.

Поэтому их нужно заставлять трудиться, используя принуждение, угрозу наказания, жесткий контроль. Стиль У - руководитель данного стиля исходит из того, что труд есть естественный процесс, присущий человеку Модель Блейка и Мутона Они разработали управленческую матрицу. В их подходе стиль руководства обозначается местом поля, ограниченного осями забота о производстве и забота о людях . забота о людях 9 max внимание к людям, высокая ориентация min к работе на работу в сочетании Дом отдыха с уважением к людям Команда 5 умеренное внимание к работе и к людям Организация незначительное внимание max внимание к работе, 1 к людям и к работе min л людям Страх перед бедностью Авторитет подчинение 1 5 9 забота о производстве Модель Врума и Йеттона В этом подходе выделено два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль в зависимости от характера взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе принятия решения w стиль автократический АI руководитель принимает решения единолично на основе имеющейся у него информации w автократический АII роль подчиненных сводится к сбору информации для руководителя, который на ее основе принимает единоличные решения w стиль консультативный КI руководитель обсуждает проблему с ограниченным кругом иподчиненных в процессе индивидуальных контактов и принимает решение с учетом или без учета их мнения w консультативный КII руководитель проводит групповое обсуждение проблемы, собирает и обобщает высказанные мнения и предложения, принимает решение единолично с учетом или без учета предложений подчиненных w стиль групповой Г руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие коллективного решения.

Выбор того или иного стиля принятия руководителем решения зависит от ситуации, которая в свою очередь, определяется семью следующими критериями ь уровень требований, определяющий предпочтительность решений ь наличие информации и опыта у руководителя информированность лидера ь степень структурирования задачи ь значение принятия работниками целей организации, их согласия подчиниться принятому решению ь оценка руководителем на основании прошлого опыта вероятности поддержки подчиненными его решения Решение выбирается руководителем поэтапно.

На каждом этапе проводится оценка ситуации по перечисленным критериям.

Оценка двухзначна - да сплошная линия или нет пунктирная линия предполагается, что фактор в данных условиях либо значим, либо незначим. Каждый этап означает движение по выбранной руководителем ветке дерева решений. 1 2 3 4 5 6 7 Требования к методу 80 Информированность руководителя80 Структурированность задачи Значение общности целей Вероятность подчинения Общность целей Вероятность конфликта В соответствии с ситуационными теориями для повышения эффективности управления существуют следующие возможности 1. совершенствовать стиль руководства использовать накапливаемый опыт 2. изменять состав трудовых групп, добиваясь наиболее удачного сочетания работников с личностью руководителя 3. изменять структуру выполняемой группой задачи в зависимости от ситуации делать ее более или менее структурированной 4. изменять объем делегированных руководителю полномочий.

Рассмотренные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству.

Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль на протяжении всей своей карьеры.

Статусно-ролевые конфликты, это конфликты возникающие, или из-за неправильного понимания человеком своей роли в организации, или это идет борьба за приоритет противостояние руководителей различных уровней. Руководители бывают различных уровней и обладают различной степенью влияния на принятие решение.

В этой работе мы рассмотрим стили руководства при статусно-ролевых конфликтах руководителя среднего звена.

Как отмечалось выше, стиль руководства - это, прежде всего, принятие руководителем такого решения, которое удовлетворило бы интересы всех участников. Совладельцы, Генеральный директор, Банк, Налоговая Менеджеры среднего звена, начальники отделов Рядовые сотрудники, специалисты Итак, мы рассматриваем конфликты и способы его разрешения и профилактики с позиции менеджера среднего звена.

Для того, чтобы принять решение ему необходимо учитывать интересы всех сторон. Очень часто при принятии решения руководитель ориентируется на собственные интересы и собственный авторитет. В менеджменте критерий авторитета, демонстрирующий ощущение собственной значимости руководителя в управленческих ситуациях не рассматривается, поскольку в теории и практике менеджмента данный критерий не обоснован экономически, а основывается только на эмоции.

Последние, чаще всего, подкреплены комплексами неполноценностей, которыми страдают руководители, когда собственный авторитет ими ставится на передний план при принятии решений 4, стр. 76-79 . Стиль работы руководителя определяется рядом факторов типом личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, условиями работы предприятия, стадией развития коллектива. Тип личности итемперамент предопределяют форму общения руководителя сподчиненными, воспитание вносит значительные коррективы вприродные наклонности человека, заставляет часто сдерживать эмоции, сглаживать крайние формы ихпроявления.

Стечением времени руководитель накапливает опыт врешении разного рода ситуаций иконфликтов, приобретает определенные стереотипы поведения. Условия работы организации, подразделения сжатые сроки выполнения работы, дефицит ресурсов иногда диктуют необходимость жесткой формы поведения руководителя. Чем более зрелый, развитый коллектив, тем больше возможно свободы врегламентации его деятельности, сокращении этапов контроля.

Предупреждению конфликта способствует грамотная организация управленческой деятельности, бесконфликтное взаимодействие иобщение сподчиненными, аразрешению конфликта способствует учет интересов друг друга, разницы вдолжностных статусах, индивидуально-психологических особенностей иэмоционального состояния, подход крешению противоречия сразличных сторон. Деятельность попредупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники социального взаимодействия.

Она может вестись почетырем направлениям Создание объективных условий, препятствующих возникновению идеструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций вколлективе, организации, обществе невозможно. Однако создать объективные условия для минимизации ихколичества иразрешения неконфликтными способами нетолько возможно, ноинеобходимо. Кчислу этих условий относятся, вчастности, следующие создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников ворганизации справедливое игласное распределение материальных благ вколлективе, организации наличие правовых идругих нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций успокаивающая материальная среда, окружающая человека удобная планировка помещений, наличие комнатных растений ипр Оптимизация организационно-управленческих условий создания ифункционирования компаний- важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов.

Кобъективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно-управленческие факторы, включая оптимизацию организационной структуры компании, оптимизацию функциональных взаимосвязей, отслеживание соответствия работников предъявляемым кним требованиям, принятие оптимальных управленческих решений играмотная оценка результатов деятельности других работников.

Устранение социально-психологических причин конфликтов. Блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Социальное взаимодействие носит непротиворечивый характер тогда, когда оно сбалансировано. Существует пять основных балансов, сознательное или неосознанное нарушение которых может привести кконфликтам. Одним изних является поддержание входе взаимодействия баланса ролей. Каждый изпартнеров может играть поотношению кдругому роли старшего, равного или младшего посвоему психологического статусу. Если партнер принимает отводимую ему роль, торолевого конфликта непроисходит.

Поэтому вситуации социального взаимодействия важно понять, какую роль играет партнер, икакой роли оножидает отнас. Если ожидаемое партнером распределение ролей нас устраивает, томыиграем туроль, которую отнас ждут. Если неустраивает, тоожидания партнера необходимо бесконфликтно скорректировать. Поскольку роль младшего, как правило, менее комфортна, тодля предупреждения конфликтов человек должен избегать значительного психологического доминирования над партнерами.

Наиболее благоприятным для предупреждения ролевого конфликта является взаимодействие сокружающими наравных. Предупреждению конфликтов способствует поддержание при взаимодействии людей исоциальных групп баланса взаимозависимости врешениях идействиях. Каждому человеку изначально внутренне присуще стремление ксвободе инезависимости. Однако свобода каждого изнас неможет обеспечиваться засчет свободы тех, скем мывзаимодействуем. Входе общения необходимо чувствовать, какая зависимость отнас партнера неявляется для него дискомфортной, иподдерживать комфортный баланс взаимозависимости.

В процессе совместной деятельности люди оказывают друг другу личные услуги. Анализ конфликтов между людьми показывает, что мыосознанно или подсознательно фиксируем услуги, которые оказали мы, ите, которые оказали нам. Нарушение баланса взаимных услуг вовзаимодействии людей чревато напряженностью вихвзаимоотношениях ивозможным конфликтом. Если человек оказал сослуживцу личную услугу подмена другого наработе, бескорыстная помощь ввыполнении срочного задания, доставание билета, товара ипр авответ неполучил стечением времени услуги примерно такойже ценности, тобаланс услуг нарушается, что приводит кнарушению гармонии вовзаимоотношениях, апри значительном дисбалансе- кконфликтам.

Кроме баланса взаимных услуг люди, взаимодействуя друг сдругом, втой или иной степени стремятся поддержать баланс ущерба. Если человеку нанесен существенный ущерб, тоониспытывает желание причинить ответный ущерб тем людям, почьей вине пострадал.

Поэтому важным социально-психологическим условием профилактики конфликтов является ненанесение ущерба окружающим впроцессе взаимодействия сними. Нанесение ущерба нарушает сбалансированность межличностного или межгруппового взаимодействия иможет стать основой конфликта. Пятый баланс, сохранение которого способствует профилактике конфликтов, состоит всбалансированности самооценки ивнешней оценки. Впроцессе социального взаимодействия люди постоянно оценивают друг друга.

Вприведенный ниже перечень включены основные рекомендации, разработанные известным американским ученым-психологом Д.Карнеги Перестаньте думать только оВаших совершенствах ижеланиях. Попытайтесь искренне признать достоинства другого человека. Будьте сердечными всвоем одобрении ищедры напохвалы, илюди будут дорожить Вашими словами, помнить иповторять ихвтечение всей жизни- повторять спустя годы ипосле того, как Вызабудете их. Существует только один способ вэтом мире оказать влияние надругого человека говорить сним отом, что является предметом его желаний, ипоказать ему, как этого можно достичь.

Улыбайтесь! Улыбка обогащает тех, кто ееполучает, нонеобедняет тех, кто еедает. Она создает атмосферу доброжелательности вделах. Помните, что для человека звук его имени является самым сладким исамым важным звуком вчеловеческой речи. Как можно чаще обращайтесь кдругому человеку поимени. Будьте хорошими слушателями! Поощряйте других рассказывать осебе.

Если Выбудете постоянно говорить только осебе иникогда никого неслушать, толюди будут избегать Вашего общества, посмеиваться над Вами уВас заспиной идаже презирать Вас. Ведите разговор сучетом круга интересов Вашего собеседника. Давайте людям возможность почувствовать ихзначимость- иделайте это искренне. Говорите человеку онем самом, ионбудет слушать Вас часами. Единственный способ добиться лучшего результата вспоре- уклониться отспора. Избегайте споров подобно тому, как Выизбегаете гремучей змеи иземлетрясений.

Вдевяти случаях издесяти поокончании спора каждый изего участников убежден более твердо, чем когда-либо раньше, всвоей абсолютной правоте. Если Выхотите научиться склонять людей ксвоей точке зрения, если Вынеправы, признайте это сразу ичистосердечно. Дракой многого недобьешься, ауступив, получишь больше, чем ожидал. Если Выхотите склонить людей ксвоей точке зрения, вначале проявите дружеское отношение. Каплей меда Выпоймаете больше мух, чем галлоном желчи. Вступая вразговор, сделайте акцент натевопросы, покоторым Высогласны ссобеседником.

Заставьте его сначала несколько раз сказать да, да пять раз ионнесможет сказать нет. Далеко идет тот, кто мягко ступает. Вминуты своего торжества над кем-то давайте ему возможность спасти лицо, т.е. выйти изситуации сдостоинством. Искореняя недостатки других людей, сделайте так, чтобы этот недостаток выглядел легко исправимым, адело, которым Выхотите его увлечь, легко выполнимым 21 . Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром.

Суть ее в следующем определение проблемы конфликта в общих чертах определение сторон, вовлеченных в конфликт определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта. 15,стр.46 Примерный вид карты конфликта Практика свидетельствует о том, что создание карты конфликта действительно является целесообразным шагом - в процессе рисования карты, как правило, четче формулируются проблемы и позиции участников, а четко очерченная конфликтная ситуация легче разрешается карта - это описание не только текущей ситуации, но и повод подумать о способах разрешения конфликта при совместном с участниками конфликтной ситуации создании карты конфликта более понятными становятся интересы каждой из сторон, создается ситуация, когда все участники конфликта вовлекаются в единый процесс уже тем самым их объединяющий и т.д. Чтобы ответить на первоначальные вопросы кто когда где предлагается для начала определить проблему, вокруг которой начался конфликт, и нарисовать ее в середине листа бумаги, нарисовать вокруг проблемы основных участников конфликтной ситуации и дать каждому из них какое-нибудь веселое ни в коем случае необидное определение, которое подчеркивает их сильные стороны как сотрудников и их позитивные намерения в этом конфликте, нарисовать вокруг проблемы и основных участников замкнутую кривую и обозначить где, в каком организационном и социальном пространстве происходит этот конфликт - в отделе, между отделами, между руководством и подчиненными, профсоюзом и администрацией и т.д. определить и обозначить в каких бизнес - процессах участвуют конфликтующие стороны, какие цели и задачи ими решаются, дорисовать при индивидуальном анализе и при необходимости вокруг основных участников несколько основных поддерживающих или сочувствующих участников, которые находятся с основными участниками в дружеских отношениях, даже если они являются сотрудниками других подразделений, взять второй лист бумаги и на нем нарисовать все то же самое - проблему и главных участников - на момент начала конфликта, точнее, в момент первых открытых конфликтных действий, поставить дату. При составлении этой части карты очень важно внимательно расспросить участников конфликта и, по возможности, точно датировать начало конфликта, а также первоначальную формулировку проблемы.

Возможно, окажется, что первоначальная проблема, вокруг которой разгорелся конфликт, давно отошла на второй план и никого уже не интересует, а в настоящий момент копья ломаются совсем по другому поводу, да и главные участники поменялись.

Таким образом, создав эту первую часть карты конфликта, мы получаем полное представление о том кто был и является участником конфликтной ситуации, где и когда он происходил и происходит.

Причем имеем на руках представление каждого из участников конфликта об условиях его возникновения, а также объединенную карту наблюдателя, в которой видны различия в образах восприятия конфликтной ситуации ее участниками, а также наиболее вероятные точки сбоев в реализации бизнес - процессов, выполнении производственных задач.

Составление такой карты позволит ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других создать атмосферу эмпатии выбрать новые пути разрешения конфликта. Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять.

Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения.

У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента или оппонентов, наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента.

Глава 3.