Сущность и определение карьеры

Сущность и определение карьеры. Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом.

Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности.

Например, получение больших полномочий, более высо¬кого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т. п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают несколько видов карьеры: Карьера внутриорганизационная — означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации.

Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной. Карьера межорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях.

Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной. Карьера специализированная - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стад начальником отдела сбыта другой организации Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе.

Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. Директора по управлению персоналом организации, где он работает. Карьера неспециализированная — этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции.

Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах.

В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях. Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо.

Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда). Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации.

Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы. Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер.

Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно: - увязать цели организации и отдельного сотрудника; - планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций; - обеспечить открытость процесса управления карьерой; - устранять "карьерные тупики" , в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; - повышать качество процесса планирования карьеры; формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях; - изучать карьерный потенциал сотрудников; - использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; - определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе.

Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

В мире распространены две модели построения карьеры: американская и японская [11,с. 132]. Характеристики американской и японской моделей управления персоналом показывают разные схемы построения карьеры. Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожизненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника (смена сфер деятельности, горизонтальные и вертикальные перемещения) происходят в рамках одной фирмы.

Американские же фирмы расценивают переход работника в другую фирму как естественный вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы. Таблица 1 Этапы карьеры менеджера Этапы карьеры Возраст, лет Потребности достижения цели Моральные потребности Физиологические и материальные потребности Предварительный до 25 Учеба, испытания на разных работах Начало самоутверждения Безопасность существования Становление до 30 Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста Самоутверждение, начало достижения независимости Безопасность существования, здоровье уровень зарплаты Продвижение до 45 Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения Здоровье, высокий уровень оплаты труда Сохранение до 60 Приготовление к уходу на пенсию.

Подготовка к смене вида деятельности.

Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения. Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода. Пенсионный после 65 Занятие другими видами деятельности Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье В табл. 1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями.

Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования. Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума. Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе.

Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения.

Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, уча¬стие в прибылях и капитале других организаций). Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу.

В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе - и таким же собратьям по пенсии.

Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье. 1.3 Мотивация труда – основа формирования успешной карьеры Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.

При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу.

Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом. Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение – это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

Внешнее вознаграждение – это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса. Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня. К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения.

Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости. Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества.

В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию. Система начисления бонусов становится более четкой, прозрачной, привязанной к результату — это тенденция последнего времени. Во многих компаниях вводится система оплаты труда, зависящая от ключевых показателей эффективности деятельности. Если раньше премии руководителю выплачивались, как правило, по усмотрению собственника, были неформальными и бесструктурными и часто представляли собой лишь невыполненные обещания, то сейчас бонусные системы приобрели четкие очертания, они учитывают несколько факторов главных критериев в работе управленца, особенно в части переменной составляющей, и становятся одним из самых действенных стимулов.

Однако, по признанию менеджеров, здесь есть и свои подводные камни. Выплаты зависят от результатов деятельности, но для того, чтобы их оценить, необходимы четкая система управления, налаженная и прозрачная структура финансовой отчетности.

В противном случае прибыль может занижаться (что и делается в некоторых компаниях). Кроме того, часть дохода фирмы может быть использована для инвестирования внутренних направлений и тогда результат может быть высоким лишь через один-два года. Действительно, довольно часто премии стимулируют руководителей к решению краткосрочных задач, иногда даже в ущерб развитию организации в длительной перспективе. При этом увеличение прибыли предприятия в текущем году, по результатам которого топ-менеджер получит хороший бонус, может отрицательно сказаться на рыночной стоимости компании.

Многие владельцы фирм стали это понимать, поэтому в современных системах стимулирования эти факторы учитываются. Появляется новая тенденция — рост значимости мотивирования руководителей на долгосрочное развитие организации. Это связано с тем, что рыночная ситуация требует построения такой компании, которая могла бы зарабатывать большие деньги постоянно в течение длительного времени.

В соответствии с этим необходимо стимулирование управленцев к работе, приводящей к увеличению стоимости фирмы, а не только к получению прибыли от реализации краткосрочных проектов. Эта задача решается с помощью опционов, которые дают право купить акцию фирмы по определенной цене в течение фиксированного периода. Джим Коллинз, бизнес - гуру, автор книги-исследования «От хорошего к великому», вместе с коллегами провел эксперимент, целью которого являлось выявление соответствия между зарплатой высшего руководства и эффективностью его деятельности.

Были проверены все аспекты компенсации управленцев: зарплата, бонусы, премиальные, акции компании и т.д. Результаты не показали искомой связи, не подтвердили предположение о том, что оплата труда главы компании является основным фактором ее перехода «от хорошего к великому». Единственным исключением стало то, что в развитых организациях примерно через десять лет после начала процесса преобразований меньшую часть дохода руководства составляла непосредственно зарплата, большую — акции.

Материальный фактор по-прежнему является важным мотиватором для казахстанских управленцев. В опросе, проводимом специальной компанией, в котором приняли участие 93 руководителя, на вопрос: «Что может стимулировать вас к наилучшему выполнению своей работы?» — были получены следующие ответы: • участие в прибыли компании — 19%; • высокая заработная плата — 18%; • перспектива стать одним из собственников фирмы — 16%; • возможность получать бонусы за достижение результатов — 14%; • интересные задачи, удовлетворяющие амбиции — 14%; • опцион — 10%; возможность самореализации — 9%[2,с. 158]. Принимая во внимание данную тенденцию, важно, чтобы зарплаты менеджеров были конкурентоспособными и адекватными современным рыночным условиям.

Тем не менее, размер дохода руководства перестает играть существенную роль с повышением уровня развития компании. Более того, по мнению многих экспертов, денежное вознаграждение не столько стимулирует к хорошей работе, сколько привлекает в организацию стоящих специалистов. Рисунок 2. Методы мотивации труда работников Так, в Казахстане около 60% работников придерживаются мнения, что основной стимул к труду – это получение необходимых средств к существованию.

И только около 20% на первое место ставят удовлетворение от работы, от ее социальной значимости независимо от размера оплаты. [2,с. 157]. Соответственно, при создании системы стимулирования на предприятии в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальными типы трудовых мотиваций.

В сегодняшней казахстанской ситуации это материальный фактор как средство для существования. 2.Анализ системы управления проектом трудовой карьеры менеджера на предприятии 2.1.Организационно–экономическая характеристика деятельности объекта исследования Директором ЗАО «Артель ТРУД» является Иргебаев Кенесхан Кусманович, заместителем директора - Каулдашев Кадыржан Амиржанович.

Дата учреждения или дата первичной гос. регистрации 25.06.87г. Свидетельство о государственной перерегистрации № 12655-1917-АО от 07.09.2001 г. Вид собственности: частный. Юридический адрес: 490047, г. Семипалатинск, ул. Глинки,90. Телефон/факс: (322 2) 35 63 74 , E-mail: trud@relcom.kz ЗАО «Артель ТРУД», бывшая старательская артель в составе ГОК «Алтайзолото» разрабатывает золоторудное месторождение «Большевик» с 1985 года. Инфраструктура в районе месторождения Большевик развитая: имеются асфальтированные дороги, рабочие поселки с квалифицированной рабочей силой, линии электропередач (ЛЭП) с достаточной мощностью и водоснабжение для обеспечения, перерабатывающего производства.

Рельеф района представлен группами сопок с относительными превышениями 20-30 м над долинами. Непосредственно месторождение имеет абсолютную отметку 340-370 м. Климат района резко континентальный, с колебаниями температуры от +430С летом и до –430С зимой. Наибольшее количество осадков выпадает весной и в осенне-зимний период, лето засушливое.

Среднегодовое количество осадков около 400 мм в год. В соответствии с законодательством Республики Казахстан в 1996 году ЗАО «Артель ТРУД» получило право недропользование и осуществляет разработку месторождения золота «Большевик», находящегося в Жарминском районе Восточно-Казахстанской области (до 1997 года Чарский район Семипалатинской области), согласно: • Лицензии на право пользования недрами в Республике Казахстан для добычи золотосодержащих руд месторождения Большевик серии МГ № 345Д (золото), выданной Правительством РК 28 мая 1996г. Срок действия Лицензии 20 последующих лет со дня ее выдачи с последующим продлением. • Контракта на осуществление разработки месторождения золота Большевик заключенного между ЗАО «Артель ТРУД» и Компетентным органом Правительства Республики Казахстан, регистрационный номер 47 от 24 июня 1996 года. • Дополнение к Контракту на осуществление разработки месторождения золота Большевик, регистрационный номер 738 от 07 сентября 2001 года. • Государственного Акта на право собственности на земельный участок для обслуживания золоторудного месторождения «Большевик». Площадь земельного участка составляет 76,0 гектара.

ЗАО «Артель ТРУД» имеет самостоятельный баланс, расчетные счета в банках, печать с указанием своего наименования на казахском и русском языках, штампы, бланки. Основными видами деятельности предприятия являются: - поиск, разведка и добыча рудных и нерудных полезных ископаемых, техногенных образований, а также подземных вод; - переработка минерального сырья; - проектные работы и внедрение научно-технических разработок и новых технологий по разведке, добыче и переработке минерального сырья; - транспортные услуги; - внешнеэкономическая деятельность и экспортно-импортные операции.

Предприятие аттестовано на право пользования недрами для ведения разведки и добычи полезных ископаемых, имеет: - Государственную генеральную лицензию № 0000161 от 26.04.2001г. на Проектирование эксплуатацию горных производств; - Государственную лицензию № 0002263 от 13.08.99г. на переработку минерального сырья; - Государственную лицензию ГСЛ № 002536 от 03.01.2001г. на выполнение проектных работ для капитального строительства. - Государственную лицензию серии OGT № 0004088 от 09.04.2001 г. на право перевозки опасных грузов. Ежегодные Отчеты ЗАО «Артель ТРУД» по лицензируемым видам деятельности по квалификационным требованиям и о состоянии производственно-технической базы, для подтверждения дальнейшего действия выше указанных Государственных лицензии, за 1999г 2000г 2001г 2002 г 2003 г 2004 г своевременно приняты соответствующими органами лицензирования.

Все объемы вскрышных и горно-капитальных работ по строительству карьера и инфраструктуры на промышленной площадке месторождения выполнены хозяйственным способом, за счет собственных средств ЗАО «Артель ТРУД». За эти годы добыто и сдано государству более 5 тонн золота, в виде сырья, как флюсовые руды для металлургического передела на заводы цветной металлургии.

В 1998 году ЗАО «Артель ТРУД» для поддержания инфраструктуры на базе месторождения Большевик и загрузки имеющихся мощностей горно-технологического оборудования, а также для обеспечения работников оплачиваемой работой начал выполнять подрядные горно-вскрышные работы на других месторождениях Семипалатинского региона.

Предприятие укомплектовано квалифицированными инженерно-техническими работниками и горнотехническим персоналом, горнодобывающей техникой и технологическим транспортом и может выполнять любые виды геологоразведочных и горных работ с ведением буровзрывных работ, ежегодным объемом до 2 миллионов м3 горнорудной массы.

А также может оказывать услуги по строительно-монтажным, погрузочно-разгрузочным, землеройным работам и транспортировке любых видов грузов, в том числе большегрузных и негабаритных. В 2004 году были выполнены работы: - горные работы с ведением БВР по вскрыше и добыче, а также строительство хвоста- хранилища на месторождении «Суздальское». Договор подряда с ОАО ФИК «Алел». - горные работы по вскрыше и добыче, а также по перевозке горной массы на месторождении «Жерек». Договор подряда с ТОО «Жерек». - горные работы по вскрыше и добыче, а также по перевозке горной массы на месторождении «Балажал». Договор подряда с АО «Балажал». - строительство дороги и хвостахранилища на руднике Риддер.

Договор с ТОО «Востокметал». В 2005 году предприятие выполняло следующие подрядные работы: - горные работы по вскрыше и добыче на месторождении «Жерек». Договор с ТОО «Жерек». - строительство площадки кучного выщелачивания, а также горные работы по вскрыше и добыче на месторождении «Найманжал». Договор с ТОО ФМЛ «Казахстан». - строительство площадки кучного выщелачивания на месторождении «Эспе». Договор с ТОО « Goldrise». - земляные и буровзрывные работы на строительстве новой железнодорожной линии станция Шар-Усть-Каменогорск.

Договор с АО «Желдорстрой». - земляные работы и перевозка горной массы на руднике Риддер.

Договор с АО «Казцинк». Подрядные работы выполняются качественно с обеспечением безопасного ведения производства, согласно ежемесячного плана подрядных работ. Предприятие укомплектовано квалифицированными ИТР и горнотехническим персоналом, горнодобывающей техникой.

Таблица 2 Основные показатели деятельности за 2003-2005 года № п/п Наименование показателей 2004г. 2005г 2006г 2006г. К 2004г. к 2005г. Абс. отн. абс. отн 1. Объем произведенной продукции, тыс.тг 122263 127657 131164 +8901 +7,3 +3507 +2,7 2. Объем реализованной продукции, тыс. тг 92080 107524 108613 +16533 +18 +1089 +1 3. Себестоимость реализованной продукции, тыс. тг 113210 118974 130498 +17288 +15,3 +11524 +9,7 4. Валовый доход, тыс. тг -21130 -11450 -21885 -755 -3,6 -10435 -91,1 5. Ср. списочная численность рабочих, чел. 286 248 307 +21 +7,3 +59 +23,8 6. ФОТ, тыс. тг 40425,3 42833,8 54212,4 +13787,1 +34,1 +11378,6 +26,6 7. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. тг 209453 216892 229398 +19945 +9,5 +12506 +5,8 8. Ср. оплата труда на 1 рабочего, тг 141348 172716 200784 +59436 +42,1 +28068 +16,3 9. Дебиторская задолженность, тыс. тг 25483 49079 39606 +14123 +55,4 -9473 -19,3 10 Кредиторская задолженность, тыс. тг 60584 94075 99271 +38687 +63,8 +5196 +5,5 11 Производительность, тыс.тг 427,5 514,7 485,8 +58,3 +13,6 -28,9 -5,6 12 Фондоотдача, тг 0,58 0,59 0,57 -0,01 -1,7 -0,02 -3,4 13 Фондоемкость, тг 1,17 1,69 1,74 +0,57 +48,7 +0,05 +2,9 14 Чистый доход или убыток, тыс. тг -30183 -20133 -22551 -7632 -25,3 +2418 +12 По данным таблицы 2 видно, что объем произведенной продукции и себестоимость реализованной продукции с каждым годом увеличивается, это можно объяснить тем, что из года в год увеличивается такой показатель, как среднегодовая стоимость ОПФ, соответственно увеличивается и износ основных средств, который входит в себестоимость выполненных работ и оказанных услуг, также увеличивается и фонд оплаты труда, который тоже входит в состав себестоимости.

В свою очередь повышение ОПФ можно объяснить тем, что в ЗАО «Артель ТРУД» постоянно пополняются учредителем основные средства в связи с производственной необходимостью.

В связи с вводом в эксплуатацию новых объектов, соответственно увеличилось количество работников в штатном расписании, из-за чего и возросла за период с 2005года по 2006год среднесписочная численность рабочих и фонд оплаты труда, а два последних фактора повлияли на увеличение средней оплаты труда на одного рабочего.

Объем реализованной продукции с каждым годом увеличивается и это можно объяснить тем, что заключаются договоры с заказчиками.

Но, несмотря на это, предприятие не имеет валового дохода, а напротив убыток, который увеличивается и это объясняется тем, что предприятие работает согласно тарифов, не смотря на понесенные расходы. По данным таблицы видно, что в сравнении с 2004 годом дебиторская задолженность резко увеличилась на 55,4%, это произошло за счет увеличения задолженности коммунальных услуг населению.

В сравнении с 2005 годом дебиторская задолженность уменьшилась на 19,3%, такое снижение произошло за счет снижения задолженности населения, так как в этом периоде предприятием были приняты все возможные меры по возмещению данной дебиторской задолженности. По данной таблице видно, что за период с 2004г. по 2005 г. кредиторская задолженность резко увеличилась на 63,8%, на что повлияло резкое увеличение задолженности перед бюджетом, т.е. за данный период налоги практически не гасились.

За период с 2004г. по 2005г. кредиторская задолженность тоже увеличилась, но на много меньше, чем в предыдущем периоде, это говорит о том, что предприятие постаралось за этот период погасить свои обязательст.