Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент. В связи с отсутствием разработанной миссии ООО «Соты Новосибирского облпотребсоюза» мне пришлось самостоятельно её разработать. При этом я опирался на теоретические знания, принимая во внимание род деятельности предприятия и используя полученную мной информацию за время прохождения практики. Учитывая то, что предприятие небольшое, было достаточно сложно разработать исчерпывающую миссию и выявить какие-то глобальные цели. Но, безусловно, миссия у ООО «Соты Новосибирского облпотребсоюза» есть и есть цели, которые я сформулировал и объединил в один документ, начав с описания длинного исторического пути магазина.

После описания истории я рассказал о направлении деятельности магазина, об ассортименте товаров и численности работников на сегодняшний день. Затем перешёл непосредственно к миссии, организационной культуре, принципам (правилам), кредо, долгосрочным и краткосрочным целям данного предприятия.

Более подробно с миссией и целями предприятия можно ознакомиться из разработанного мной документа «Миссии и цели Общества с ограниченной ответственностью «Соты Новосибирского облпотребсоюза» (Приложение № 12). Руководители магазина постоянно следят за изменениями внешней среды с целью выявить и использовать её благоприятные возможности для достижения корпоративных целей и избежать при этом угрозы препятствий. Внешняя среда состоит из среды косвенного воздействия и среды прямого воздействия.

К среде косвенного воздействия относятся: 1. Политические и правовые факторы. Непосредственно на деятельность ООО «Соты Новосибирского облпотребсоюза» они могут повлиять установленными законами и стандартами в отношении деятельности предприятия, изменением в налоговом законодательстве и государственным регулированием. 2. Экономические факторы. В основном, могут повлиять на деятельность предприятия экономическими спадами, во время которых, как правило, усиливается инфляция, растёт уровень безработицы и повышается процентная ставка по кредитам.

В результате чего цены на товары становятся слишком высокими для многих покупателей, из-за чего они вынуждены менять структуру, формы и методы покупок. 3. Социально-культурные факторы. На деятельность предприятия влияют изменениями в половом, возрастном и национальном составе населения, а также уровень рождаемости, смертности, коэффициент средней продолжительности жизни, располагаемый доход, стиль жизни, образовательные стандарты, покупательские привычки, отношение к качеству товаров, социальное благосостояние и т.д. 4. Технологические факторы.

Воздействуют на деятельность предприятия посредством внедрения новых технологий. Такое воздействие можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Например, на смену механическим весам, пришли электронные и т.п. К среде прямого воздействия относятся: 1. Покупатели – главные объекты для предприятия. Именно они превращают товары в деньги, и именно от их количества зависит уровень доходов предприятия.

Магазин обеспечен всеми условиями для постоянного и равномерного потока покупателей (широкий ассортимент, высокое качество товаров, доступные цены, удачное месторасположение магазина). Контингент обслуживания магазина не имеет рамок: товары пользуются спросом среди всех социальных слоёв населения и его возрастного состава. Это, несомненно, большой плюс в деятельности предприятия. 2. Конкуренты. Основной конкурент ООО «Соты Новосибирского облпотребсоюза» – это сеть универсамов эконом-класса «Пятёрочка», т.к. один из его магазинов расположен прямо напротив и ежедневно забирает себе часть потенциальных покупателей.

Руководство ООО «Соты Новосибирского облпотребсоюза» прилагает огромные усилия к тому, чтобы эти покупатели шли именно в их магазин, а не к конкурентам. Для этого они выявляют реальные потребности конкретных покупателей и формируют ассортимент товаров, наиболее их удовлетворяющих. И надо сказать, у них это очень хорошо получается.

Я сам сравнил и убедился в том, что ассортимент товаров в ООО «Соты Новосибирского облпотребсоюза» на самом деле гораздо больше, чем в любом супермаркете. Поэтому я считаю, что данное предприятие является вполне конкурентоспособным. 3. Поставщики. Для формирования широкого и разнообразного ассортимента товаров ООО «Соты Новосибирского облпотребсоюза» работает с большим количеством поставщиков. Полного их перечня, к сожалению, нет, но я могу привести пример нескольких поставщиков, которые сотрудничают с ООО «Соты Новосибирского облпотребсоюза» (Приложение № 13). С каждым из них заключается «Договор поставки» (Приложение № 14). Общаясь с поставщиками, руководители магазина главным образом выясняют, что они могут предложить особенного, такого, чтобы ни у кого больше не было. Таких поставщиков они всегда встречают с радостью.

В процессе анализирования внешней среды предприятия были выявлены угрозы и возможности, которые могут оказать влияние на дальнейшее существование и деятельность ООО «Соты Новосибирского облпотребсоюза». Основными угрозами являются: а) усиление влияния на предприятие существующих конкурентов; б) появление новых конкурентов; в) понижение спроса; г) нежелательные для предприятия изменения в законодательстве; д) рост цен на энергоносители.

Основными возможностями являются: а) увеличение спроса; б) усиление конкурентоспособности предприятия; в) внедрение изобретений и новых технологий; г) сокращение затрат; д) желательные для предприятия изменения в законодательстве.

Очень важно проводить анализ внутренней среды предприятия т.к. это позволяет выявить его сильные и слабые стороны, а также воспользоваться имеющимися возможностями и предотвратить возникшие угрозы. Анализируя финансовые результаты деятельности предприятия, руководители ООО «Соты Новосибирского облпотребсоюза»: 1. Проводят систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли. 2. Определяют влияние как объективных, так и субъективных факторов на объём реализации продукции и финансовые результаты. 3. Выявляют резервы, позволяющие увеличить объём реализации продукции и сумму прибыли. 4. Оценивают работу предприятия по использованию возможностей увеличения объёма реализации продукции, прибыли и рентабельности. 5. Разрабатывают мероприятия по использованию выявленных резервов.

В процессе осуществления маркетинговой деятельности предприятия руководители применяют стратегию сегментирования рынка.

Стратегия сегментирования рынка направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всём рынке. В результате создаётся преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путём достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.

Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости или дифференциации продукции на всём рынке, предприятие, основываясь на рыночных тенденциях, достигает таких результатов в целевом сегменте. Предлагая большой выбор продукции для конкретного сегмента, предприятие защищает себя от противодействий со стороны предприятий, использующих другие стратегии конкуренции. Помимо этого маркетинговая деятельность позволяет выработать стратегию ценообразования и продвижения предприятия.

При работе с кадрами учитывается соответствие объёма работ количеству нанятого персонала. Если намеченные планы в полной мере реализуются и предприятие достигает поставленных целей, то необходимость в найме дополнительных работников отсутствует. Руководители магазина стараются создать для всех работников одинаковые условия труда, всячески помогают, поддерживают и стимулируют их деятельность. При найме новых работников руководители, конечно же, заинтересованы в том, чтобы люди были хорошо обучены, коммуникабельны, трудолюбивы, ответственны и воспитаны.

Для них главная цель в работе с кадрами – это создание дружного и сплочённого коллектива, способного эффективно трудиться. Сильные стороны ООО «Соты Новосибирского облпотребсоюза»: 1. Широкий ассортимент продовольственной группы товаров. 2. Хороший сервис и организация обслуживания покупателей. 3. Высокое качество реализуемой продукции. 4. Современное оборудование. 5. Товары для разных социальных слоёв населения. 6. Очень выгодное и удобное месторасположение. 7. Предприятие работает на новосибирском рынке товаров и услуг уже более 70 лет. Слабые стороны ООО «Соты Новосибирского облпотребсоюза»: 1. Ещё не сформировавшийся имидж. 2. Более высокие цены, чем у конкурентов. 3. Нехватка торговой площади для дополнительного расширения ассортимента.

Организационная (корпоративная) культура ООО «Соты Новосибирского облпотребсоюза» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчинёнными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учётом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки.

Работники ООО «Соты Новосибирского облпотребсоюза» в короткие сроки и в полном объёме информируются об изменениях на предприятии, о результатах работы. Среди руководства обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объёма продаж.

Также проводятся чествования юбиляров и именинников. Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности предприятия, существенно влияет на его эффективность. Понимая это, руководство ООО «Соты Новосибирского облпотребсоюза» стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда. Задание 7: «