Научные принципы и современные модели консультирования. Принципы организации отношений между клиентом и консультантом Процесс консультирования включает двух партнеров, консультанта и клиента, значит между ними надо выстроить эффективные взаимоотношения.
Что они предусматривают а совместную формулировку проблемы б согласование того, что надо достичь и как измерять достигнутое в участие сторон в выполнении задания кто, что, когда и как будет делать г выполнение золотого правила консультирования - создание истинного отношения сотрудничества.
Активное сотрудничество необходимо а для получения объективной и полной информации по проблеме б для выявления и использования творческих способностей клиентов в клиент должен заболеть проблемой г при сотрудничестве клиент обучается решению проблем д сотрудничество проясняет, кто обладает реальной властью принятия решений, кто наиболее заинтересован в успехе или неудаче11 Вельтман М Маршев В.И Посадский А.П. Консалтинг в России введение в профессиональные методы работы.
М. 1998 Общепринятые принципы организации отношений а независимость и объективность по отношению к клиенту б конфиденциальность получаемой от клиента информации в согласование гонорара до начала работы.
Десять заповедей клиента 1. Узнайте о консультировании и консультантах все. 2. Определите свою проблему. 3. Определите свою цель. 4. Выберите наиболее подходящего консультанта. 5. Разработайте совместную программу. 6. Активно участвуйте в проекте. 7. Привлекайте консультанта к внедрению его предложений. 8. Следите за ходом выполнения задания. 9. Оценивайте полученные результаты и работу консультанта. 10. Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта.
Модели консультирования и управление изменениями. Модели консультированияВ практике консультационной деятельности сложилось несколько моделей организации клиент - консультационных отношений, отражающих их поведенческие роли экспертное, проектное и процессное. Экспертное консультирование отвечает на вопрос - что делать? Проектное и процессное - какие проблемы и как разрешать? Модели консультирования модели Экспертное Проектное Процессное Этапы нормативное доктор-пациент Сотрудничество клиент консультант клиент консультант команда Определение проблемы Разработка рекомендаций Организация внедрения Рекомендаций Выбор модели осуществляется с учетом характера решаемых проблем, специфики клиентной организации, профессиональных качеств консультантов.
Функции клиента в разных моделях консультирования Функции Модели Консультирования Экспертное Проектное Процессное Определение проблемы Самостоятельное совместное Контроль за деятельностью консультантов Усвоение рекомендаций консультантов Принятие соответствующих управленческих решений Организация внедрения рекомендаций Сбор исходных данных - Участие в диагностике Формирование команды Определение перспектив сотрудничества - Оценка результатов работы В экспертном консультировании эксперт отвечает на вопросы клиента, не проводя анализа ситуации.
Консультирование экспертное - это модель построения отношений между клиентной организацией и консультантами, согласно которой консультант предлагает способ решения проблемы, выявленной клиентом. Эксперт - консультант узкой специализации, дающий консультацию быстро в виде схемы решения вопроса - это юридические, бухгалтерские, налоговые вопросы.
Консультирование проектное - это модель построения отношений между клиентной организацией и консультантами, в которой консультант выступает в роли разработчика проекта, а клиент - реализатора.
Эта модель также ориентирована на покупку клиентом готового решения, которое он сразу внедряет. Спрос возник в связи с реструктуризацией и банкротством предприятий. Наиболее эффективным является подход по принципу сотрудничества на основе открытой совместной работы. Консультирование процессное - это модель построения отношений между клиентной организацией и консультационной фирмой, которая базируется на роли консультантов как катализаторов изменений, осуществляемых при непосредственном участии персонала клиентной организации.
Здесь осуществляются все функции консультирования и все этапы, его выполняет высокопрофессиональный консультант, это дорогая модель одного метода. Консультирование и измененияПонятие изменения предполагает, что между двумя последовательными моментами времени происходят различия в ситуациях, в человеке, в рабочей группе, в организации, во взаимоотношениях. Изменения - смысл консультирования, без перемен невозможен прогресс.
Сегодняшние организации работают в непрерывно меняющейся окружающей среде, масштабы изменений различны по странам и регионам. Приспосабливаться и реагировать на воздействие внешних экономических, социальных или политических сил могут научить консультанты, это новое консультирование для нового тысячелетия. Организационные изменения происходят непрерывно, изменения в организациях касаются ее структуры, деятельности, технологии, управления, организационной культуры работающих.
Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, т. к. организация - человеческая система, люди должны понимать, хотеть и уметь вносить изменения. Изменения в организации изменяют людей. Социологическая модель К. Леви содержит три последовательные стадии а размораживание в виде тревог, недовольства, нарушения обыденного б изменения как движение к переменам в замораживание нового организационного порядка. Отдельный человек меняется на уровне знаний, отношений, поведения. Несмотря на явную позитивность многих процессов, и перемен, люди стараются избежать перемен и сопротивляются им. Основные психологические причины сопротивления изменениям следующие - отсутствие убежденности в необходимости изменений - недовольство теми переменами, которые насаждаются сверху - недовольство неожиданными крупными переменами - страх перед неизвестностью, незнакомым, неопределенным - страх перед неудачей, неуверенность в себе - недовольство нарушениями установленного, отработанного годами порядка - отсутствие доверия и лицу, осуществляющему изменения.
Изменения в организации - не конечная цель, а средство приспособления к новым условиям, консультанту и клиенту надо уловить точку равновесия между изменениями и стабильностью.
Основные методы изменений а незапланированные изменения как реакция на резкие внешние воздействия б планируемые изменения заранее готовятся, надо рассчитывать их объем и время проведения в изменения, навязанные сверху, занимают значительное место, часто их обсуждать невозможно г изменения с участием людей - это медленный, дорогостоящий и долговременный процесс, но предпочтительный и рациональный.
Процессом изменений надо управлять, это функция руководителя. Основные правила управления изменениями а согласование процесса и содержания вводимых изменений с текущими, плановыми оргтехпроцессами по времени, ресурсам, целям, исполнителям б выяснение степени сложности и важности тех изменений, где нужна поддержка руководства организации и их прямое участие в согласование вводимых изменений по всем взаимосвязанным подразделениям организации, г многогранность сути процесса изменений - социальная, психологическая, техническая требует согласования мнений специалистов разных профилей.
Для управления процессов изменений, может сохраняться, действующая оргструктура и изменения вводятся параллельно с текущей работой. Однако если оргструктура сильно загружена и она консервативна, для осуществления изменений может быть создано а специальные проекты временного характера б целевые группы специалистов в экспериментальные группы г спецорганизационные подразделения для крупных изменений.
Циклы перестройки в людях и в организациях чаще не совпадают размораживание - изменение - замораживание ситуации необходимость - планирование - осуществление - оценка изменений. Перестройка будет эффективной, если она пользуется поддержкой тех, кого затрагивает. Самый полезный общий совет снижения сопротивления - это привлечение к участию на всех этапах перемен, как это делается а Привлечение и заострение внимания на необходимости перемен, создание атмосферы беспокойства, неустойчивости нынешнего состояния б Получение поддержки в главном, ослабление поддержки не главных моментов путем концентрации внимания на их недостатках в Привлечение к активному действию людей уверенных в себе, сильных характером, они повлияют на других г Использование неофициальных каналов, для того, чтобы в организацию необходимость изменений была передана через неофициальное лицо. Как справляться с возражениями? Одни люди специально обостряют обстановку, требуют, чтобы их уговаривали как ярых противников перемен другие все более расширяют проблему без проникновения в содержание и пугают остальных жестами, выражением лица, упорным молчанием.
Надо всех выслушать, если возражения существенные надо разбить их на части и разбираться последовательно, учитывая полезное, если проблема открытая несколько решений возможно, а не закрытая есть одно решение, исполнить его трудно из-за сопротивлений. Методы менеджера для поддержки изменений могут быть такие а обучение тому, как надо вводить изменения - так как невежество, отсутствие навыков у персонала организации по внесению изменений тормозит процесс б обучение действием, когда рядом с менеджером несколько человек проходят школу - учатся, что-то делая в проведение совещаний для совместного планирования изменений, выделение в процессе планирования центров изменений г конфронтация неизбежна, ее можно организовывать менеджеру, быстрее будет ясность в решении проблем.
Характеристики организационной культуры, создающие благоприятные условия для планируемых изменений - принятие необходимого темпа изменений - изменения проводить на основе творческой активности людей - озвучивание самых приоритетных целей развития организации на текущий момент - введение финансовых вознаграждений за новаторство и творчество.
Организационная культура вырабатывается долго, меняется трудно, и если она тормозит актуальные изменения - надо обратить на это внимание. 1.3. Качество консультационных услуг научно - методический подход.
В печати часто появляются статьи, выражающие неудовлетворение качеством рекомендаций и результатами работы консультантов.
Проконтролировать качество услуг сложно. Качество - это совокупность свойств и характеристик продукта или услуги, которая нацелена на удовлетворение явных или скрытых нужд. В соответствии с методикой Европейской федеральной ассоциацией по экономике и управлению FEACO, управление качеством консультационных услуг имеет три уровня - А, В и С, А - базовый уровень, сосредоточен на разработке политики качества услуг.
В - соблюдение параметров, направлен на контроль процесса консультирования на всех этапах. С - общее руководство качеством работы, направленное на концентрацию усилий по повышению квалификации консультантов. Качество - это результирующая, взаимодействия многих факторов опыта клиента и консультанта, информации, организации процесса консультирования и т. д. Материальная ответственность консультанта за качественно выполненную работу не может превышать размера сумм гонорара, так как они не отвечают за некачественную работу клиента. Виды санкций оговариваются в контракте.
Гарантии могут быть - замена консультанта, поддержание связей на гарантийный срок, жесткое соблюдение сроков. Направление оценки консультированияЭффективность консультирования отражает его результативность в достижении поставленных целей.
Направления оценки результативности консультирования преимущества, получаемые клиентом процесс консультирования преимущества, получаемые консультационной фирмой. Результаты сотрудничества по консультационному проекту можно условно разделить на две группы прямые и косвенные11 Консалтинговые услуги в реструктуризации российских предприятий обобщение передового опыта. М. 1998 Прямые количественные результаты - это снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции.
Прямые качественные - это изменение стиля и методов работы, изменение структуры производства, появление стратегии развития и т. д. Косвенные количественные результаты - привлечение внешнего капитала, рост курса акций и другие. Косвенные качественные - установление контактов, обучение клиентов и др. Оценка процесса консультирования производится в обязательном порядке. Основными критериями результативности для консультационной фирмы являются расширение рынка услуг, увеличение прибыли, наличие положительных отзывов, рост профессионализма и др. Система измерителей и оценок в клиентной организации следующая.
Преимущества, получаемые клиентом - это новые способности, умения и навыки, новые формы поведения, новые введенные системы возможные методы при этом опросы, беседы, наблюдения. Оценка процесса консультирования - это руководство выполнением задания, средства для его выполнения, оценка стиля консультирования.
Общие вопросы - это правильность выбора консультанта, потери времени из-за неэффективной работы и т. д. Основная составляющая эффективной работы консультанта - богатство находящегося в его распоряжении инструментария. Эффективность консультационного процесса можно повысить следующим образом - создание объединенных команд консультантов из различных организаций - открытая публикация результатов с освещением методов - создание фондов методов - привязка гонорара к результатам процесса и т. д. Для повышения эффективности консультанты вовлекают все шире клиентов в процесс консультирования, обучают клиентов своим приемам работы, участвуют в реализации предложений.
Глава 2.