ИЗМЕНЯЮЩИЙСЯ ХАРАКТЕР ФУНКЦИЙ ПЕРСОНАЛА

ИЗМЕНЯЮЩИЙСЯ ХАРАКТЕР ФУНКЦИЙ ПЕРСОНАЛА. Характер функций персонала будет изменяться по трем основным путям.

Расширение консультативной роли, новый акцент на линейные функции и увеличение роли в разработке и осуществлении корпоративной стратегии. Первое, традиционная роль отдела персонала как консультанта компании должна увеличиваться с годами фактически, высшее руководство по управлению человеческими ресурсами все больше и больше требует достоверной информации и обеспечения консультационных услуг высшей пробы по предыдущим рабочим местам.

Поскольку фирмы должны справиться с более короткими жизненными циклами изделий, увеличенной конкуренцией и более сложной рабочей силой, консультация эксперта в областях управления ЧР, подобно перепроектированию организаций, контролю отношений, созданию бригад усовершенствования качества и созданию культуры компании, будет пользоваться высоким спросом. Парадоксально, что в то время как консультативная руководящая роль отдела персонала будет расширяться, его линейная роль также будет расширяться.

Драккер указывает на тот факт, что имеются уже несколько прецендентов, когда отдела персонала исполняют линейные функции. Он отметил, что так было всегда в крупнейших японских фирмах и в армии, где отдел управления ЧР мог заниматься, скажем, укомплектованием персонала более или менее в одностороннем порядке. И отдел персонала Ватикана, который выбирает и назначает епископов Католической Церкви, является строго линейным отделом. Сегодня, даже наиболее престижный и влиятельный Американский отдел человеческих ресурсов в основном только уведомляет и помогает менеджерам линии.

Чтобы сделать скачок к более линейно-ориентированной роли, пути укомплектования этих отделов будут, вероятно, также изменяться. Но, возможно, наиболее поразительным изменением будет возрастающая роль отдела персонала в разработке и осуществлении корпоративной стратегии. Традиционно, корпоративная стратегия - план компании, направленный на сбалансирование внутренних сильных и слабых сторон с внешними возможностями и угрозами, чтобы поддерживать конкурентоспособное преимущество - является работой, прежде всего, оперативных линейных менеджеров компании.

Так президент компании Х может решать выходить на новые рынки, уменьшать поточные линии или предпринимать пятилетний план финансового сокращения. Он может отойти от вопросов, связанных с персоналом в этом плане найма и увольнения новых работников, поиска другой фирмы для уволенных работников и т.д о которых позаботится отдел персонала.

Стратегии все больше используют слияние служащих из различных фирм и компаний, сталкиваются с демографическими изменениями и изменениями рабочей силы. Теперь все более необходимо привлекать отдел персонала на самых ранних стадиях разработки стратегического плана фирмы. Управление человеческими ресурсами буде двигаться от простой реакции до разработчика и воплотителя стратегии http vfengec.vbg.ru econ lek 04 g9.htm. За последние десятилетия произошли значительные изменения в управлении человеческими ресурсами.

Изменились люди они стали образованнее и более подготовлены к работе и хотят получать от работы и жизни большего. Большая часть кадровых вопросов регулируется законодательством или коллективными договорами между работодателями и трудовым коллективом. Сами организации стали рассматривать сотрудников не только как ценнейший ресурс, но и как основной источник долговременного и устойчивого конкурентного преимущества. Новые технологии оказали и оказывают значительное влияние на способы управления человеческими ресурсами.

Мир сделался теснее, увеличивается занятость в сфере обслуживания и сфере информационных технологий и сокращается занятость в первичном производстве и обрабатывающей промышленности, все большее число людей работает, не выходя из дома. В связи с интернационализацией экономики растет осознание того, что управление человеческими ресурсами - наиболее культурно-специфичная область управления. Стремительно развиваются концепции человеческого и социального капитала организации.

Все эти изменения предоставляют консультантам по управлению человеческими ресурсами широчайшие возможности. 4. ПОЛИТИКА, ПРАКТИКА И АНАЛИЗ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ Осуществляемые радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.

Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала. После экономического кризиса 1970-х г.г. на предприятиях США, Западной Европы и Японии обострилось противоречие между бюрократической системой управления и ускорением научно - технического прогресса.

В этот период активизировался пересмотр основных принципов традиционного технократического управления, который в 1980-х гг. завершился формированием научной концепции управления человеческими ресурсами, которая обогатила практику менеджмента прогрессивными методами, технологиями управления людьми в сложной инновационной среде. Приоритетами стали гибкие формы использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к культурно-этическим факторам производительности и качества трудовой жизни.

Наиболее успешные корпорации сегодня, безотносительно к национальной и отраслевой принадлежности, имеют общие характерные черты. Они обеспечивают гарантированную занятость, перспективные системы продвижения по службе, внутреннее развитие персонала вместо глобальных кампаний найма. Они создают исключительно широкие возможности участия в хозяйственных решениях.

Они относятся к своим работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети. Они развивают систему общих ценностей. Исходя из критической важности долгосрочного благосостояния корпорации, их руководители проявляют реальную преданность бизнесу вместо погони только за финансовыми результатами. В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала.

Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами. В уходящем веке в теории и практике управления произошла смена концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества.

В эволюционном пути развития управленческой мысли можно выделить этап технократического менеджмента, который характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Конкретный инструментарий реализации технократического управления был предложен школой научного управления, основоположником которой является Ф. Тейлор 1. Тейлористская концепция полагала, что труд - это, прежде всего, индивидуальная деятельность, и потому воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер и делает труд рабочего менее производительным. От рабочего не требовались ни высокая квалификация, ни проявление инициативы, творчества на рабочем месте.

Работники рассматривались как средство достижения организационных целей, подобно машинам, оборудованию, сырью.

Поэтому на этом этапе формируется система управления кадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается лишь его функция - труд, измеряемый через затраты рабочего времени. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно-распорядительные функции. С 1950-60 гг когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит новая концепция управления персоналом. Внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации создается система непрерывного профессионального образования развивается социальное партнерство, повышается роль организационной культуры пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности.

В этих условиях система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного и творческого труда.

В данной концепции человек рассматривается не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений. Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

Управление по результатам Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства корпоративные центры прибыли. Задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен 2 считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий Управление посредством мотивации Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

В книге Концепция менеджмента Э. М. Коротков определяет мотивационный менеджмент как тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем, то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах 3. Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран.

Среди них наиболее традиционными являются рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста мотивационная модель сопричастности соучастия через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Рамочное управление Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ рамок. Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их. Управление на основе делегирования Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного.

Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург, суть которой состоит в объединении трех действий ясная постановка задачи четкое определение рамок принятия решений четкое разграничение ответственности за действия и результат Менеджмент и рынок германская модель. Учебное пособие М. Издательство БЕК, 1995 По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через руководство в единстве с сотрудниками. Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника.

Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели.

Гарцбургская модель базируется на следующих принципах производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения, ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием.

Следование этим принципам обязательно для всех. Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.

Партисипативное управление Эта модель базируется на предпосылке если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно Тачи М Деванна М. А. Лидеры реорганизации. Из опыта американских корпораций М. Экономика, 1999 г. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д. руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации.

На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

Предпринимательское управление В основе предпринимательского управления концепция интрапренерства, получившая название от двух слов антрепренерство - предпринимательство и интре - внутренний. Суть данной концепции заключается б развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов. Главное, что отличает предпринимательскую организацию-это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами.

Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации.

Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий. В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций.

На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Кирьянов А. В. Одна из наиболее интересных и известных попыток использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне - концепция Анализ человеческих ресурсов - АЧР, предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов. Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы.

Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке.

Существовавшая тогда и существующая сейчас система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на поиск высококлассного специалиста - как единовременные расходы, снижающие прибыль в отчетном периоде. В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства 33 обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений 33 мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об актив33 ах, которые следует оптимизировать.

Итак, можно сказать, что АЧР - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации.

Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом. Работа с персоналом При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесс планирования потребности в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность. АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. Решение будет аналогично решению сделать-или-купить в производственной сфере.

Расстановка персонала - процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные производительность назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека, развитие дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности и индивидуальное удовлетворение самих работников. АЧР мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю - денежной форме.

Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров. Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации.

Но проблема сохранения человеческого капитала связана не столько с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников. На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала.

Однако этот показатель имеет значительные недостатки текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы 33 уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме. 33 АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.

Системы оценки и вознаграждения - процесс оценки персонала является по сути суррогатным способом измерения индивидуального вклада опросники, ранжирование и т.п. каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера точными данными об индивидуальной ценности, выраженными в денежных единицах, а также повлиять и на политику вознаграждения, так как часто пытаются связать заработную плату и личный вклад каждого работника.

Использование персонала - процесс использования труда работников для достижения целей организации. АЧР мог бы создать общую систему координат для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом оптимизация стоимости человеческих активов организации. Критерием подобной оценки различных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких, как отбор, расстановка, развитие, оценка и т. д может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.

Пока все перечисленное выше можно рассматривать как своеобразный манифест, программу исследований. По одним направлениям достигнут определенный успех, по другим - это еще предстоит сделать. Рассмотрим некоторые из конкретных инструментов, разработанных в рамках АЧР. Определение издержек Один из самых распространенных подходов в основном из-за его простоты к измерению стоимости человеческих ресурсов ЧР - анализ издержек.

Здесь и далее под понятием стоимости ЧР будем понимать не только цену их приобретения существуют и такие трактовки, но более - их ценность для организации или способность приносить будущую выгоду. Существует множество концепций издержек в разных разделах экономической науки, но, в общем, издержки можно определить как то, чем необходимо пожертвовать ради обладания какими-либо ресурсами или выгодой.

Любые издержки могут включать затратную составляющую потребленная часть издержек и активную то, что способно принести будущую пользу - доход. При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек. Первоначальные издержки персонала включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной линии.

Издержки набора и отбора - это все затраты, отнесенные на одного успешного кандидата. Так, если из десяти прошедших собеседование кандидатов приняты только двое, то издержки отбора будут равны делению затрат от всех десяти бесед на число принятых на работу. Затраты на предоставление рабочего места - затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника. Издержки ориентации и формальной подготовки. Под ориентацией и формальной подготовкой понимаются процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

К косвенным издержкам обучения относятся, альтернативная стоимость времени инструктора и или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически. Восстановительные издержки издержки замещения - это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции.

Они включают издержки приобретения нового специалиста, его обучения ориентации и издержки, связанные с уходом работающего. Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег. 5.