ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕГО ПЕРСОНАЛА

ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕГО ПЕРСОНАЛА. Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии.

Работающих в ОАО "Мортехсервис" в аспекте оценки их работы условно можно разделить на четыре группы: 1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов; 2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причи¬нам выполнить не могут; 3) работники, которые не могут выполнить качественно боль¬шую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач; 4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

От работников третьей и четвертой групп служба персонала ОАО "Мортехсервис" обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации.

При расширении организации, производства их можно вновь пригла¬сить на работу. Как правило, испытательный срок (а он в ОАО "Мортехсервис" – 3 месяца) – достаточный период, чтобы выявить неподходящих работников. Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осущест¬вляется совместно с линейным руководителем (руководителем ремонтного цеха) ОАО "Мортехсервис". Такая оценка в ОАО "Мортехсервис" включает: 1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он рабо¬тает, какие задачи решает на рабочем месте; 2) собеседование с работником на эту же тему; 3) заполнение работником вопросника на эту же тему (вопро¬сы сформулированы таким образом, что ответы на них дают воз¬можность судить о характере работы). Такой же вопросник запол¬няет и непосредственный руководитель работ.

Подобная практика возникла не так давно, но уже дала определенные результаты для размышления работникам отдела персонала.

Собрав соответствующую информацию, отдел персонала в состоянии ре¬шать следующие задачи: а) отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата; б) исключить ненужное дублирование работ; в) максимально расширить рабочие функции, задачи, решае¬мые работником, избегая узкой специализации. В результате проделанной работы отдел персонала составля¬ет для себя описание всех работ — рабочих, технических, административных и т. п. Эта информация необходима для принятия решения о пере¬мещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности персонала, повышении и понижении в должности.

Это достаточно новый подход, который еще мало используется в других организациях г. Архангельска. 2.2 Определение потребности в персонале Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию.

Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Проведем для примера в данной главе анализ потребности ОАО "Мортехсервис" именно в ремонтном персонале (рабочие-ремонтники), как части всего трудового коллектива организации. При определении потребности в таком персонале ОАО "Мортехсервис" принимают участие руководитель соответствующего подразделения (ремонтного цеха) и генеральный директор, которые совместно определяют как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ОАО "Мортехсервис" расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количествен¬ного состава ремонтного персонала должны быть соблюдены существующие ограниче¬ния на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факто¬ры, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии т.п. В ОАО "Мортехсервис" наблюдается следующая тенденция.

Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды.

Вместо этого фирма напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов. Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа: 1. Оценка наличных ресурсов. 2. Расчет будущих потребностей. 3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор). На первом этапе руководство (отдел персонала и руководитель соответствующего отдела) проводит оценку наличных ресурсов, другими словами, рассчитывает, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели и анализирует, насколько качественно каждый из них ее выполняет.

Второй этап - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации поставленных целей организации.

ОАО "Мортехсервис" постоянно расширяется, а значит появляются новые рабочие места. Отделу персонала необходимо спрогнозировать, сколько для этого потребуется дополнительно персонала. Третий этап представляет собой программу удовлетворения потребности в персонале, которая включает в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Конкретное же определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития фирмы.

Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности фирмы в рабочем персонале и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. Другая задача программирования потребности в рабочем персонале — правильно организовать работу с персоналом, учитывая возможную потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации, сокращения объемов реализации и т. д.; При программировании потребности в персонале часто используют различные коэффициенты, помогающие получить более точный результат.

Например, Грейсон Дж. Младший, О,Делл К американские специалисты в области управления персоналом, предлагают использовать следующие коэффициенты : коэффициент текучести персонала (Г): Г = Число увольнений в плановый период Среднее число сотрудников в плановый период или Среднегодовое число увольнений Среднегодовая численность персонала коэффициент невыходов на работу (К): К= Число отработанных дней х 100 Число дней, которые должны быть отработаны Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иные вакансий.

В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание обеспечении производственного процесс необходимыми персоналом и др. При планировании процесса отбора следу¬ет учитывать как количественную, так и каче¬ственную потребность в персонале.

Количественная потребность в персонале - это потребность в определенном числе работни¬ков разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале ис¬пользуют следующие подходы: • метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ (численность рабочих определяется из произведения коэффициента пересче¬та явочной численности в списочную на дробь, в числителе которой время, не¬обходимое для выполнения производ¬ственной программы, а в знаменателе полезный фонд времени одного рабо¬чего); • расчет численности персонала на осно¬ве данных о трудоемкости рабочего про¬цесса; • метод расчета по нормам обслуживания; • метод расчета по рабочим местам и нор¬мативам численности (где норматив чис¬ленности определяется из дроби, в чис¬лителе которой объем работы, а в зна¬менателе норма обслуживания); • статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объе¬мами производства, трудоемкостью ра¬бот и др. • методы экспертных оценок: простая эк¬спертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширен¬ная экспертная оценка (когда потреб¬ность в персонале оценивается группой экспертов). Качественная потребность в персонале - это потребность в работниках определенных спе¬циальностей необходимого уровня квалифи¬кации. Для определения качественной потреб¬ности в персонале используют различные под¬ходы. Среди них можно выделить следующие; • профессионально-квалификационное деление работ на основе производствен¬но-технологической документации; • анализ положений об отделах, должно¬стные инструкции и описание рабочих мест; • штатное расписание; • анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнение конкретных видов работ.

При определении потребности в персона¬ле, кроме выявления потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать пред¬полагаемое плановое (переводы, команди¬ровки, учеба) и естественное выбытие персонала (болезни, декретные отпуска, увольне¬ние по собственному желанию). Как правило, потребность в персонале формируется под воздействием двух групп факторов: -внутриорганизационных, определяемых стратегичес¬кими и тактическими целями организации на планируе¬мый период, а также показателями динамики рабочей силы на предприятии (увольнения, выход на пенсию, декрет¬ные отпуска и т. п.); -внешних, определяемых экономической конъюнктурой (структурные изменения в экономике, уровень инфляции, уровень безработицы, состояние рынка сбыта и т. п.). Для определения реальной потребности в персонале все но¬вые и существующие работы и вакансии необходимо под¬вергнуть анализу в разрезе предприятия в целом и его от¬дельных подразделений в целях выяснения того, какая ра¬бота действительно должна быть сделана и как она может быть сделана.

При проведении укрупненных расчетов определяется об¬щая потребность предприятия или компании в персонале путем соотношения планируемых объемов производства и вы¬работки одного работающего.

Более точные расчеты можно проводить по отдельным категориям персонала. На основе общей планируемой потребности можно уста¬новить дополнительную потребность, которая представ¬ляет собой разность между общей планируемой потреб¬ностью и фактическим наличием персонала; Особо следует остановиться на определении потребно¬сти в специалистах.

Повышение функциональной роли спе¬циалистов, особенно с высшим образованием, требует к этой категории работников наиболее пристального внимания.

Су¬ществовавший ранее метод определения дополнительной по¬требности в специалистах и служащих по числу вакантных должностей и с учетом ожидаемого их выбытия в нынешних социально-экономических условиях малопродуктивен.

Повы¬шение профессионально-квалификационного уровня и эффективности использования специалистов - вот два основных способа удовлетворения потребности в работниках данной категории.

Существует несколько вариантов реализа¬ции этих способов: - видоизменить формы организации труда (например, вне¬дрить гибкие формы организации работы и трудового рас¬порядка): - внедрить новейшие информационные компьютерные тех¬нологии; - направить работников на курсы или в центры повышения квалификации; - использовать сверхурочные работы и соответствующие методы стимулирования; - использовать временных работников (для формирования временных творческих коллективов) и др. В современных условиях наиболее продуктивным являет¬ся использование так называемых гибких стратегий заня¬тости, включающих в себя; - численную гибкость, т, е. повышение способности фир¬мы или компании корректировать численность персонала в соответствии с поставленными производственными и коммерческими задачами, что достигается с помощью ис¬пользования добавочных или альтернативных источников труда (привлечения временных работников, заключения краткосрочных контрактов, создания временных трудовых коллективов и т, л.), а также внедрения гибких моделей рабочего времени (гибких графиков работы, неполного рабочего дня и пр.); - функциональную гибкость, которая выражается в при¬ведении квалификации персонала в соответствие с тре¬бованиями производства (изменение трудовой загрузки, внедрение новых технологий, в том числе информацион¬ных или компьютерных и пр.); - гибкость персонала, т. е. замену отношений найма ком¬мерческими отношениями (например, использование суб¬подрядных отношений вместо постоянного или времен¬ного найма); - финансовую гибкость, предусматривающую гибкость форм и систем оплаты труда и его стимулирования.

Возрастание роли профессионального и особенно высшего образования обуславливает необходимость планирования и обеспечения эффективности использования специалистов, а также привлечения к работе наиболее высококвалифицированных специалистов по профильным направлениям подготовки.

К числу основных методов определения перспектив¬ной потребности предприятия (фирмы, компании) в ра¬ботниках, особенно специалистах, относят : - экстраполяцию (с учетом планируемых изменений производственно-коммерческой деятельности пред¬приятия и социально-экономической обстановки в целом); - метод экспертных оценок, т. е. использование мне¬ния специалистов, или экспертов; - компьютерные модели, позволяющие одновремен¬но использовать методы экстраполяции, экспертных оце¬нок и др. Выявив перспективную потребность и установив не¬обходимость в привлечении новых работников, службы уп¬равления персоналом (или службы персонала) могут при¬ступать к поиску требуемых работников, т.е. процессу набора персонала. 3 Набор персонала Залог успешной системы производства — выбор эффективного персонала.

Различие в производительности между средними и высококлассными рабочим может быть весьма существенным.

Исследование, проведенное в 1987 году, американскими социологами, показало, что 27 % рабочего персонала компания осуществляют 52 % производства.

Средний уровень текучести таких персонала составляет почти 20 %. Когда такой профессиональный работник увольняется, затраты на найм и обучение нового сотрудника, а также убытки из-за потери времени составляют значительную сумму, порядка 30 тыс. долларов.

К тому же предприятие, в котором преобладают новички, малопродуктивно. Отдел персонала ОАО "Мортехсервис" при приеме на работу, выделяет следующие качества, присущие большинству по настоящему хороших работников: развитое чувство ответственности, профессионализм, аккуратность.

При определении конкретного профиля работы рабочего персонала не¬обходимо учитывать характер возлагаемых на него обязанностей: объем работы, возможность нервной работы, возможность физической работы.

В принципе, на сегодняшний день при устройстве человека на работу его физические данные (сила, выносливость) не имеют решающего значения.

Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила. Приоритетное значение отдается умственным способностям личности, которые могут быть определены как способность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения.

Успешное обучение и сдача экзаменов обеспечивают определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера.

В контексте подбора на работу важны личностные качества работника, которые обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов; определенное их соотношение позволяет создать благоприятный микроклимат в коллективе, что будет способствовать, например, повышению производительности труда. Руководитель отдела персонала в ОАО "Мортехсервис", отвечающий за набор персонала, должен ответить на три вопроса: • Где можно найти подходящих кандида¬тов для имеющихся вакансий? • Как лучше всего установить с ними кон¬такт? • Как заинтересовать их работой в орга¬низации? Чтобы ответить на эти вопросы, необходи¬мо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имею¬щиеся вакансии.

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от на¬правления деятельности организации, от фи¬нансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена дан¬ная вакантная должность.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого далее отдел персонала отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводиться в ОАО "Мортехсервис" буквально по всем специальностям — техническим, административным, работников торговых точек. Например, необходимый объем работы по набору рабочих-ремонтников в значительной мере определяется разницей между наличием и будущей потребностью в нем. При этом учитываются такие факторы, как, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Набор рабочего персонала отдел персонала обычно ведет из внешних источников. Это связано с тем, что рабочий персонал, другими словами, ремонтники – низший уровень во всем персонале фирмы и нет смысла проводить внутренний набор на данную должность. Наоборот, вакансии на административные должности, как правило, заполняются людьми, давно работающими на фирме. 3.1