Аттестация и методы развития персонала

Аттестация и методы развития персонала.

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения хотя это тоже очень важно, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и менеджерами по персоналу кадровыми службами Таблица 3. Линейные руководители Кадровые службы Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала Консультируют по выделению существенных параметров оценки Разрабатывают нормативные и методические материалы Организуют аттестационные процедуры Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы анкеты, характеристики, рекомендации для аттестуемых Участвуют в работе аттестационных комиссий Контролируют реализацию аттестационных процедур Обрабатывают и анализируют данные Осуществляют хранение и использование кадровой информации в частности, для формирования резерва и планирования карьеры Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

С учётом целей аттестации можно говорить о двух её составных частях оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объёма фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия.

Оценка труда даёт возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнёров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развёрнутые обоснования.

Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчинённым, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результат труда. Аттестация проводится в несколько этапов подготовка, сама аттестация и подведение итогов. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает Ш Разработку принципов и методики проведения аттестации Ш Издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации Ш Подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий при проведении аттестации в первый раз по новой методике Ш Подготовку материалов аттестации бланк, формы и т.д Проведение аттестации Ш Аттестируемые и руководители самостоятельно по разработанной кадровой службой структуре готовят отчёты Ш Аттестируемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы Ш Анализируют результаты Ш Проводят заседания аттестационной комиссии. Подведение итогов аттестации Ш Анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации Ш Подготовка рекомендаций по работе с персоналом Ш Утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации.

Ш Оценка труда Ш Выявление работников, неудовлетворяющих стандартам труда Ш Выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда Ш Выявление работников, существенно превышающих стандарты труда Оценка персонала Ш Диагностика уровня развития персонально важных качеств Ш Составление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы по уровням и специфике должностей Ш Выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами Ш Оценка перспектив эффективной деятельности Ш Оценка роста Ш Ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводится по окончании аттестации.

Для подведения обобщённых итогов Ш Составляются сравнительные таблицы эффективности работников Ш Выделяются группы риска неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств Ш Выделяются группы роста работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному росту Ш Готовятся рекомендации по использованию данных аттестации. Ш Проведение собеседований по результатам аттестации.

Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводится уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые уточнённые данные вводятся в обобщённые формы и анализируются. Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых или иных решений, необходимо правильно организовывать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений. Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

Одним из важных результатов комплексной оценки сотрудников должны быть рекомендации по развитию персонала, возможные варианты которого представлены на рисунке 2. Рисунок 2. Методы развития персонала Работа в новой должности с расширенными обязанностями Полная реорганизация того, чем руководит человек Распределение ответственности за конечный результат между максимальным количеством рабочих мест Работа за рубежом Участие в крупном проекте Исследуя эффективность различных методов развития персонала, фирма McKinsey пришла к парадоксальному выводу, что взрослые сотрудники учатся также, как и дети. Руководители и специалисты желают учиться только тогда, когда требуется осваивать то, что они делать не умеют.

Наиболее эффективным методом развития персонала оказалось предоставление новой должности с расширенными обязанностями.

В своём профессиональном развитии человек совершает качественный скачок тогда, когда от него требуется выполнение новой, ранее неизвестной ему работы. Не менее эффективным оказалось изменение не должности, а полная реорганизация подчинённого руководителю подразделения. На развитие руководителя существенное влияние оказывает работа за рубежом в той же должности, но в окружении другой национальной культуры.

Существенным для развития персонала является участие в крупном проекте, которое предполагает длительное деловое общение с разными контрагентами. План резерва кадров как план индивидуального развития сотрудников оказывает влияние на мотивацию работников, даёт возможность фокусировать его усилия на стоящих перед ним задачах, но как инструмент развития персонала оказывается малоэффективным. Составление индивидуальных планов не даёт новых навыков, тестирование также помогает только выявить проблемы, но не даёт возможности их ликвидировать.

Наибольший эффект в развитии персонала может быть достигнут при резком усложнении профессиональных задач для участника плана резерва кадров, а не при постепенном росте их значимости. В современных условиях важное значение имеет привлечение каждого сотрудника к проектированию своего рабочего места. Сотрудники не должны самостоятельно принимать решения, но вовлечение в процесс такого проектирования позволяет коренным образом изменить отношение сотрудника к своему рабочему месту.

В качестве эффективного метода развития персонала также широко используется распределение ответственности за конечный результат между максимальным количеством рабочих мест. Должность, которую занимает сотрудник на своём рабочем месте, должна давать ему возможность почувствовать себя руководителем или полностью ответственным за конечный результат. 3.2.Обучение персонала. Планирование программ подготовки - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчётом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно Ш Использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники Ш Анализировать план технического обновления Ш Оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию Ш Диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы Ш Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием Ш Изменения во всех областях жизни - главный элемент современности.

Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала Ш Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников. С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций Таблица 4. Ситуа-ция Конкретизация потребности в обучении Метод обучения 1 Специализированные программы обучения тренинги продаж, переговоров, креативности Методы поведенческого тренинга 2 Программы командообразования Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса.

Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации. 3 Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры 4 Управленческая подготовка Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры 5 Подготовка к организационным инновациям Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации Тренинг профессиональных навыков используется для Ш Пополнения недостающих знаний Ш Исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей Ш Доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях Ш Закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций обслуживание клиентов, качество продукции. Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров.

Ш Обучение без отрыва от работы.

Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии. Ш Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров. Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения даёт следующая таблица Таблица 5. Параметры Традиционное обучение внутри предприятия Обучение, совмещённое с организационным развитием Объект Отдельный руководитель Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа Содержание Основы управленческих знаний и навыков Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы Обучающиеся Руководители младшего и среднего звена Все руководители вплоть до высшего звена Учебный процесс Основан на информации и рационализации Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях Стиль обучения Исходит из предметов и особенностей преподавателей Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов Цели обучения Рациональность и эффективность Приспособление, изменение, информирование Форма проведения Местные семинары, курсы Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации Ответственность за проведение Преподаватели, организаторы Участники Стабильность программы Стабильная Гибкая программа, адаптированная к ситуации Концепция обучения Адаптация руководителей к нуждам предприятия Одновременно изменить руководителей и организацию Участие в подготовке учебных и других программ Участники не включены в составление учебных программ Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия Направленность Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем Ориентация на конкретное изменение Активность участников Как правило, мало активны Как правило, очень активны 4. Мотивация персонала к профессиональ-ной деятельности.

Готовность и желание сотрудника выполнять свою работу являются одними из важнейших факторов обеспечения эффективности деятельности организации.

Хорошо известно, что самым мощным организующим средством координации группового поведения является интерес к работе.

Интерес к труду возникает в случае, когда выполняемая работа требует изобретательности, серьёзных мыслительных операций и профессиональных навыков.

Чем выше у человека уровень знаний, квалификаций и умений, тем настойчивее он стремится к интересной работе. В интересной работе человек реализует свои возможности, способности и психологический потенциал. Увлечённые самой идеей труда люди стремятся привнести свои изменения в условия труда, чтобы сделать его более содержательным. У таких людей явно прослеживается положительное отношение к труду.

Удовлетворение при этом приносит само содержание работы, её процесс, а не только плата за труд. Каким бы не был труд, он всегда имеет определённый смысл и содержание. Под смыслом труда понимают его конечную цель, ради которой осуществляются затраты умственной и физической энергии. Содержание труда - это тот эмоциональный вклад и переживания работника как нечто очень важное и существенное в его деятельности, связанное с удовлетворением его потребностей.

Потребность - это нужда в чём-либо объективно необходимом для возобновления жизнедеятельности и развития личности или социальной группы. Это может быть и то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она требует своего удовлетворения устранения. Потребности могут возникать как осознанно, так и бессознательно. При этом не все потребности осознаются и сознательно устраняются. Даже устранённая на данный момент времени потребность не предполагает, что она устранена навсегда.

Многие потребности периодически возобновляются, могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека. В основе жизнедеятельности человека лежит удовлетворение базовых основных потребностей. Большинство психологов склоняются к мнению, что можно выделить первичные и вторичные потребности. Первичные, как правило, являются врождёнными и включают в себя физиологические потребности организма в пище, воде, дыхании, отдыхе и т.п. Такие потребности заложены в человеке генетически.

В отличие от первичных, вторичные потребности являются психологическими обычно осознаются с социальным опытом. Учитывая, что у разных людей приобретённый социальный опыт различен, то и вторичные потребности различны и более разнообразны, чем первичные. Это, например, потребность в уважении, привязанности, богатстве, власти, принадлежности к определённой социальной среде. Помимо этого, человек стремится к удовлетворению духовных потребностей.

К ним обычно относят потребности в определении смысла жизни, понимании других людей, определении места человека в социальном окружении. Австрийский учёный В. Франкл рассматривал потребность в смысле жизни, как наиболее важную в структуре личности, оказывающую влияние на жизнедеятельность человека в целом, в том числе на его трудовую деятельность. Люди по-разному пытаются устранить возникающие потребности удовлетворить их, подавлять или не реагировать на них. Для удовлетворения потребностей важное значение имеют стимулы, которые побуждают к действию и являются причиной определённого поведения человека. На практике различают четыре основные формы стимулов принуждение, материальное вознаграждение, моральное поощрение и самоутверждение.

Процесс использования различных стимулов в управлении социальным поведением человека называют стимулированием, которое является одним из средств, с помощью которых осуществляется мотивация человека к определённым действиям.

Под мотивацией понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил мотивов, побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных целей. Мотив находится внутри человека, имеет индивидуальный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно мотивов. Он определяет, что и как надо сделать для удовлетворения возникшей потребности. Итак, стимул - это побудительный мотив, порождённый внутренними и внешними обстоятельствами, а мотивы - это прямые причины совершения людьми определённых действий. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, приглушая их действие или устраняя их из своей мотивационной структуры.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу в зависимости от степени их взаимодействия на личность. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий.

Она относительно стабильна и формируется зачастую сознательно в процессе воспитания, образования, трудовой деятельности. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью осуществления им определённых действий путём пробуждения в нём тех или иных мотивов. В зависимости от цели и решаемых задач мотивирование может принимать одну из двух следующих форм. По первой форме мотивирования путём внешних воздействий на человека пробуждаются к действию определённые мотивы, которые влекут за собой те или иные поступки человека, приводящие к результату, желательному для мотивирующего субъекта.

Такая форма мотивирования требует знания мотивационной структуры личности и приёмов пробуждения у человека желательных мотивов. Если между субъектом и объектом мотивирования нет условий взаимодействия, то и процесс пробуждения мотивов поведения не может состояться. Во второй форме мотивирование ставит своей основной задачей формирование определённой мотивационной структуры человека.

Основное внимание в этом случае обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые отрицательно влияют на эффективность управления человеком. Эта форма мотивирования часто не связана с побуждением к каким-либо действиям и ожидаемыми результатами от деятельности человека, а носит воспитательный и образовательный характер.

Она требует гораздо больших усилий, знаний и умений для её осуществления, но и приносит более весомые результаты, существенно превышающие достижения первой формы мотивирования. Однако, не смотря на отмеченное превосходство второй формы, в практике управления персоналом стремятся сочетать оба приёма мотивирования. При рассмотрении мотивирования как некоторого процесса можно условно выделить шесть его последовательных стадий. Для первой стадии характерно возникновение потребности, когда человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Появившись в конкретное время, потребность начинает требовать от человека определённых действий для её устранения.

Вторая стадия посвящена поиску путей устранения возникшей потребности, которая стала причиной неудобств и которую следует удовлетворить, подавить или не замечать. На третьей стадии определяются цели направления действий. При этом необходимо увязать между собой четыре положения что надо получить, чтоб устранить потребность что надо сделать, чтобы получить желаемое в какой мере можно добиться желаемого насколько то желаемое, которое можно получить удовлетворит потребность.

На четвёртой стадии человек осуществляет действия, затрачивая усилия с целью получить что-то для устранения потребности. Процесс выполнения работы оказывает обратное влияние на мотивацию, поэтому на этой стадии возможна корректировка целей. На пятой стадии затраченные усилия вознаграждаются за осуществлённые действия. В результате появляется нечто, что может служить для непосредственного удовлетворения потребности или являться предметом обмена с целью получения желаемого.

Эта стадия выявляет результативность затраченных усилий, ослабляя, сохраняя или усиливая мотивированность к действию. На шестой стадии - устранение потребности, в зависимости от степени удовлетворения мотивов возникшей потребности возможно продолжение действий или прекращение деятельности до момента возникновения новой потребности.

Реальный процесс мотивирования осложнён действием ряда факторов. Следует учитывать, что мотивы побуждения человека к действиям не носят очевидного характера. Можно лишь предполагать и догадываться, какие мотивы движут человеком в данный момент времени, но для достоверной оценки его мотивационной структуры требуются длительные и детальные наблюдения. Таблица 6. Комплексная система мотивации труда. Компоненты мотивации Инструменты, методы Цели мотивации Культура предприятия. Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентаций и норм. Устав предприятия, основные принципы руководства и организации предприятия, стиль руководства.

Понимание и признание целей предприятия. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов. Система участия. Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале предприятия и развитие сотрудничества. Формы и методы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнёрства. Установка на кооперативность в поведении.

Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску. Заинтересованность в информации, полезной для предприятия. Принципы руководства. Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчинёнными в рамках действующей внутри организации концепции управления. Положения по основным принципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг. Совместное и конструктивное сотрудничество.

Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителей. Обслуживание персонала. Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы. Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Социальная защищённость и интеграция с предприятием. Социальная ответственность по отношению к другим.

Повышение трудовой активности. Привлечение к принятию решений. Согласование с работником определённых решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке. Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения. Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлечённость в дела предприятия. Принятие на себя ответственности. Кружки качества. Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для совместного решения производственных проблем.

Рабочая группа, проектный коллектив, бригада по управлению и координации. Качественная работа и самоконтроль. Коллегиальность в обращении с членами группы. Готовность и способность к решению проблем. Автономные рабочие группы. Структурные единицы, самостоятельно полностью или частично организующие свою работу. Рабочие бригады, проектные коллективы постоянные или временные группы, создаваемые для выполнения определённых заданий.

Ответственность группы и её членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений. Job -факторы. Мероприятия, которые направлены на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности. Содержание труда, его обогащение, расширение зоны труда, ротация, надомная работа, коллективная организация труда. Гибкость при выполнении рабочего задания. Понимание производственных взаимосвязей. Взаимная ответственность и самостоятельность.

Организация рабочего места. Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребностей работников. Технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда эргономика, цветовое оформление и т.д Удовлетворённость состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания. Кадровая политика.

Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учётом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников. Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры. Перспективные программы формирования структуры кадров. Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятельность. Регулирование рабочего времени.

Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия. Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, связанные с религиозными праздниками. Гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы. Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времени.

Информирование работников. Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия. Заводские журналы, цеховые листки, справочники предприятия, собрания коллектива, отчёты о работе, совещания работников. Информированность о делах предприятия. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места. Мышление и деятельность с позиций интересов предприятия. Оценка персонала. Система планомерной и формализованной оценки персонала по определённым заранее установленным критериям.

Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника, оценка поведения. Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений.