Технологический подход к формированию конкурентных преимуществ малого предприятия в индустрии услуг

Технологический подход к формированию конкурентных преимуществ малого предприятия в индустрии услуг. Применение современных технологий в управлении сервисными продуктами отвечает конечной задаче - формированию комплекса конкурентных преимуществ.

Однако далеко не все составляющие этого комплекса имеют устойчивый характер, позволяющий рассматривать их как стратегические компоненты в процессе управления. Практика бизнеса свидетельствует, что устойчивые конкурентные преимущества в сфере услуг достигаются в результате создания сервисных продуктов с отличительным качеством новизной и имиджем 4, с.174 . Формирование стратегических конкурентных преимуществ в индустрии услуг состоит из формирование стратегии качества, формирование инновационных стратегий и формирование имиджевых стратегий.

I. Формирование стратегии качества.

О качестве услуги трудно говорить и еще сложнее его определить. Нередко удовлетворенность клиента напрямую связана со сроками выполнения услуги. При этом восприятие времени обслуживания оказывается более сложным, нежели упрощенная оценка длительности процедур сервиса. Учитывая, что воспринимаемое клиентом качество услуги часто имеет решающее значение, руководителям сервисных фирм необходимо стремиться к введению количественных параметров показателей, помогающих оценивать процесс обслуживания и влиять на него. Комплексное использование критериев качества услуг и типологии эффективности элементов обслуживания позволяет сформулировать общие приоритеты, следуя которым, сервисные компании способны достигать конкурентные преимущества Наличие стратегических концепций означает, что у сервисной компании имеется четкое представление о своем целевом рынке и потребительских нуждах, которые она удовлетворяет.

Вместе с ясной стратегией обслуживания это помогает завоевывать прочную приверженность потребителей. Постоянное внимание высшего руководства фирмы к качеству заключается не только в заключительной и обобщающей оценке финансовых результатов деятельности, в которых, безусловно, отражается отношение потребителей к качеству услуг, но также в постоянном и непрерывном контроле подразделений и служб, ответственных за обеспечение качества 4, с.238 . Установка высоких стандартов качества обслуживания.

Использование системы мониторинга результатов обслуживания. Наиболее крупные фирмы регулярно проводят оценку качества обслуживания как в собственных организациях, так и у своих конкурентов.

Для этого используется ряд методов, включающих контрольные закупки для последующего сравнения, скрытые закупки, опросы потребителей, анализ жалоб и предложений, аудит сервиса. Внедрение системы удовлетворения жалоб потребителей. Хорошо управляемая сервисная компания должна быстро и щедро реагировать на жалобу клиента относительно качества обслуживания.

Удовлетворение и служащих, и клиентов. Поскольку взаимоотношения между служащими отражаются на отношении к их клиентам, руководство компаний должно проводить внутренний маркетинг и создавать среду поддержки и вознаграждения служащих за хорошее качество работы, а также принимать неотложные меры по результатам аудита удовлетворенности служащих своей работой 4, с.238 . II. Формирование инновационных стратегий. Достижение конкурентных преимуществ за счет внедрения новшеств применительно к рынку услуг базируется на специальной классификации категорий новизны сервисных продуктов - Существенные инновации.

Это абсолютно новые для рынка продукты. Продукты, состоящие из новых услуг, которые дополняют уже имеющиеся на рынке продукты Новые продукты для данного рынка. Их фирма ранее не предлагала, хотя эти услуги были доступны клиентам в других местах Усовершенствованные продукты. Они являются самыми распространенными инновациями, связанными с изменениями свойств или характеристик имеющихся продуктов Старые продукты с измененным стилем.

Это наиболее скромный тип инноваций, хотя они весьма заметны визуально. Говоря о разработке новых услуг, важно подчеркнуть уровень предлагаемой инновации. Обычно чем он выше, тем более связаны с ним риск и затраты. Множество дополнительных услуг, оказываемых сервисными фирмами своим клиентам, связаны с информацией, и технология их предоставления имеет огромное значение как для осуществления инноваций, так и для создания ощутимых конкурентных преимуществ.

Одновременно существенно расширяются возможности совершенствования обслуживания и увеличения эффективности работы организации в целом. III. Формирование имиджевых стратегий. Имидж сервисного продукта - это его внешний образ, воспринимаемый целевыми потребителями посредством прямых личных или опосредованных контактов. До приобретения услуги потребитель имеет дело не с реальным продуктом, а только с его образом. Любая сервисная организация стремится создать в общественном сознании и восприятии целевых потребителей устойчивое представление об уникальных и неповторимых особенностях предлагаемых им услуг, что и составляет ядро маркетингового комплекса стратегий дифференциации и позиционирования, направленных на получение устойчивых конкурентных преимуществ.

В сфере услуг имидж сервисных продуктов в огромной мере зависит от имиджа организации, которая их предоставляет. Корпоративный имидж прослеживается и в фирменном названии, и в эмблеме, и в символах, и в униформе сотрудников, и во многом другом, включая и деловую репутацию.

При этом важнейшим инструментом маркетинговых технологий создания имиджа как элемента, выделяющего данный продукт, является комплекс маркетинговых коммуникаций. Именно этот комплекс связывает воедино стратегии дифференциации и позиционирования. Разработка стратегий маркетинговых коммуникаций, как правило, связана с инвестированием значительных сумм в рекламу, персональные продажи, мероприятия по созданию привлекательного имиджа компании и предлагаемых ею продуктов, стимулирование продаж и многое другое, включая, например, корпоративный дизайн.

Эффективные маркетинговые коммуникации позволяют повысить осязаемость предлагаемых клиентам услуг, приоткрыть при желании завесу над теми аспектами процесса обслуживания, которые обычно скрыты за кулисами, продемонстрировать заказчикам преимущества сотрудничества с сервисной фирмой и помочь им сделать выбор в пользу приобретения того или иного продукта. 1.4 Подходы и методы оценки конкурентного преимущества малого предприятияОценка конкурентных преимуществ малого предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта.

Важность проведения такой оценки обусловлена целым рядом обстоятельств. Среди главных можно назвать необходимость разработки мероприятий по усилению конкурентных преимуществ предприятия, выбор предприятием партнера для организации совместной деятельности, привлечение средств инвестора в перспективное направление бизнеса, составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и другие.

В любом случае проведение оценки преследует цель определить положение предприятия на рынке. Р.А. Фатхутдинов считает целесообразным к оценке конкурентных преимуществ компании применять системный, комплексный и нормативные подходы 6, с. 201 . С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней структуры систем или внешние и внутренние факторы. С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ следует учитывать технические технический уровень производства и выпускаемой продукции и т.п правовые стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права, рыночные потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т.п научные глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, широта и глубина применения научных подходов, современных методов, экономические рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и др организационные организация производства, труда и менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры и т.д психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния.

Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества конкретных объектов.

Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка потребителя на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов.

Дальнейший мониторинг реализации конкурентного преимущества осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи товара.

Поэтому очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различных объектов. Методами инструментами реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ. В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентных преимуществ и как следствие конкурентоспособности компании. Вообще в теоретическом плане проблема создания и сохранения конкурентных преимуществ организаций в условиях российской экономики, по нашему мнению, в настоящее время практически не решается.

Таким образом, предлагаем рассмотреть некоторые отдельные методы анализа и оценки конкурентных преимуществ компании. Метод проведения SWOT-анализа. Как видно из предыдущего материала, среду обитания фирмы можно разделить на две части внешнюю и внутреннюю. Во внешней среде, по мнению О.С.Виханского 5, с.39 , постоянно протекают динамические процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется.

Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того, чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому управление конкурентными преимуществами стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда. Применяемый для анализа среды метод SWOT аббревиатура составлена из первых букв английских слов сила, слабость, возможности, угрозы является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Томсон и Стрикланд 21, с. 40 предложили следующий примерный набор характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде. Сильные стороны выдающаяся компетентность, адекватные финансовые ресурсы, хорошая квалификация, хорошая репутация у покупателей, известный лидер рынка, изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации, доступ к получению экономии от размера, защищенность хотя бы где-то от сильного конкурентного давления, подходящая технология, преимущества в области издержек, преимущества в области конкуренции, наличие инновационных способностей и возможности их реализации, проверенный временем менеджмент. Слабые стороны нет ясных стратегических направлений, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности, плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, мучение с внутренними производственными проблемами, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, очень узкая производственная линия, слабое представление о рынке, конкурентные недостатки, ниже среднего маркетинговые способности, неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение производственной линии, увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах, добавление сопутствующих продуктов, вертикальная интеграция, возможность перейти в группу с лучшей стратегией, самодовольство среди конкурирующих фирм, ускорение роста рынка.

Угрозы возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление роста рынка, неблагоприятная политика правительства, возрастающее конкурентное давление, ресессия и затухание делового цикла, возрастание силу торга у покупателей и поставщиков, изменение потребности и вкуса покупателя, неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид рис.1.2. Возможности 1. 2. 3 Угрозы 1. 2. 3 Сильные стороны 1. 2. 3 Поле СИВ Поле СИУ Слабые стороны 1. 2. 3 Поле СЛВ Поле СЛУ Рис.1.2 Матрица SWOT-анализа На пересечении размеров образуются четыре поля СИВ сила и возможности, СИУ сила и угрозы , СЛВ слабость и возможности , СЛУ слабость и угрозы. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ , следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ , стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ , то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ , организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Р.А. Фатхутдинов 7, с. 158 предлагает при анализе конкурентных преимуществ организации использовать метод изучения профиля объекта.

Профилем называется сумма характеристик объекта анализа, благодаря которым он известен целевой группе потребителей. Корпоративный профиль - это образ компании или ее продукции в глазах целевой группы. Каждое предприятие должно уметь рационально анализировать ассортимент производимых им товаров, и выбрать те, вокруг которых и должна быть развернута работа по повышению конкурентоспособности.

Для проведения такого анализа используется матричный метод. Матричный метод оценки был разработан маркетинговой организацией Бостон консалтинг групп БКГ . Основу этого метода составляет анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара услуги. Как известно, любой товар, с момента появления на рынке и до своего исчезновения с рынка, проходит определенные стадии жизненного цикла, которые обычно включают в себя внедрение, рост, зрелость упадок.

На каждом этапе проявляются объективные закономерности изменения объема продаж и доли товара на рынке сбыта. Сущность оценки конкурентоспособности состоит в анализе матрицы, представленной на рисунке 1.3. Для построения такой модели требуется следующая информация объемы продаж каждого из товаров фирмы, данные о темпах роста этих продаж данные об объемах или доле рынка, занимаемой на каждом из товарных рынков, где присутствует фирма. Темпы роста продаж низкие высокие Высокие Низкие Доля в продажах Рис.1.3 Бостонская матрица При наличии исходной информации модель бостонской матрицы строится по принципу системы координат. По вертикали отличаются темпы роста снижения количества продаж, а по горизонтали - относительная доля товара на рынке.

В основе матрицы лежит предположение, что, чем больше доля предприятия на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии, от масштабов производства большие предприятия могут механизировать и автоматизировать производство и распределение накопление опыта и улучшения позиций при заключении сделок.

В матрице выделяют четыре основные вида или типа стратегических элементов звезда, дойная корова, вопросительные знаки, собаки. Для каждой из них предусматривается своя стратегия развития, которая должна наиболее полно учитываться при планировании. 1. Звезда занимает лидирующее положение на рынке высокая доля и быстрый рост. Она дает значительную прибыль, но требует значительных объемов различных ресурсов для финансирования продолжающегося роста.

Высокую долю на рынке можно поддерживать различными способами через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции. По мере того, как развитие производства отрасли замедляется Звезда превращается в Дойную корову . 2. Дойная корова сохраняет ведущее положение на рынке в относительно зрелом или сокращающемся производстве, при этом положении обеспечивается стабильный сбыт продукции, который без больших издержек поддерживается на рынке.

Предприятие имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их привлечь. 3. Трудный ребенок, незначительно воздействует на рынок малая доля в развивающемся производстве быстрый рост. Для поддержания доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить следует ли расширять расходы на продвижение, искать новые каналы сбыта, снизить цены или уйти с рынка. Если предприятие не в состоянии решить эти вопросы, то по мере созревания рынка и снижения на нем темпов роста продаж такие товары станут чистыми поглотителями денежных ресурсов предприятия. 4. Собака характеризуется тем, что объемы продаж растут медленнее, чем в среднем на рынке, а доля в продажах ниже, чем у основного конкурента.

Темпы увеличения продаж таких товаров не высоки, равно как и темпы роста прибыли. Достоинством этого метода является то, что при наличии достоверной информации об объемах реализации оцениваемых предприятий этот метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

В тоже время, получение подобной информации чаще всего затруднено или даже невозможно, что существенно снижает практическую ценность метода. Поэтому перед принятием окончательного решения о направлениях повышения конкурентоспособности предприятия целесообразно использовать для анализа еще один методический инструмент - матрицу, разработанную консультативной фирмой Маккинзи, представленную на рисунке 1.4. Для построения такой модели проводится опрос экспертов, прежде всего менеджеров самого предприятия и сотрудников его службы маркетинга. Им предлагается сначала оценить степень привлекательности определенного товарного рынка, а затем устойчивость позиций товаров предприятия на этом рынке.

Конкурентная позиция товара высокая сред. низкая высокая средняя низкая привлекательность рынка Рис.1.4 Анализ конкурентной ситуации Для того, чтобы экспертные оценки были более обоснованными применяется следующая процедура.

Сначала эксперты отбирают факторы, в наибольшей мере влияющие на привлекательность того или иного товарного рынка для предприятия. Таких факторов семь размер рынка, темпы роста рынка интенсивность конкуренции на рынке уровень цен прибыльность продаж сложность технологии производства степень государственного регулирования. Затем экспертам предлагается оценить относительную значимость каждого из отобранных ими факторов для предприятия. Далее они определяют меру их влияния на возможности предприятия достичь успеха при продажах на этом рынке.

На основе ранее полученных относительных оценок значимости факторов все результаты опроса взвешиваются и с учетом полученных результатов рынок относят к одной их трех категорий с низкой, средней и высокой привлекательностью горизонталь. Такая же процедура происходит при определении конкурентной позиции товара на рынке. В соответствии с полученными результатами товар относят к одной из трех категорий с высокой, средней и низкой позиций.

В итоге мы получаем матрицу размером три на три, в которой можно размещать освоенные предприятием продукто - рынки в зависимости от комбинаций полученных оценок. Специалисты фирмы Шелл Кемикллс подразделение концерна Шелл, которые давно применяют вышеописанный инструмент для анализа конкурентных позиций своих товаров рекомендуют использовать определенные стратегии для каждого элемента матрицы. По их мнению, для каждой из клеток стратегия должна быть различной варианты этих стратегий обозначены номерами в клеточках матрицы . 1. Лидер это оптимальный вариант - товара занимает сильную позицию на высоко привлекательном рынке.

Надо максимально укреплять или поддерживать такой товар, наращивая объемы производства или продаж 2. Лидер роста. Здесь необходимы инвестиции, позволяющие наращивать объемы данного продукта в соответствии с расширением рынка. Как правило, продажи такого продукта будут прибыльными и его развитие возможно на основе самофинансирования. 3. Надо стараться больше.

Подобная позиция может быть в перспективе не устойчивой. Необходимы инвестиции для укрепления конкурентной позиции данного товара на этом рынке. 4. Источник прибыли. Товар приносит большую прибыль, а инвестиции в поддержку не нужны. 5. Обращаться с осторожностью. Необходима осторожность при инвестировании в этот товар, так как он не является лидером рынка, да и последний не очень привлекателен. 6. Удвоить или уйти. Здесь необходима жесткая селективная политика - от каких-то модификаций типов товара надо отказаться, а оставшиеся попытаться продвигать на рынке более активно. 7,8. Осторожное отступление.

Перспективы получения прибыли здесь не высоки и поэтому надо организовать аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операций предприятия. 9. Уход по-английски. Здесь предприятие будет только терять деньги, поэтому от подобной комбинации продукто-рынок надо избавиться как можно быстрее. Таким образом, анализ с помощью бостонской матрицы и матрицы фирмы Маккинзи дает возможность провести четкую градацию ассортимента товара предприятия и отобрать те из них, которые наиболее перспективны.

Другим наиболее известным методом, может считаться метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара услуги предприятия по показателям качества и цены или как вариант - по показателям качества. Исходная позиция метода - конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции.

В качестве показателя качества чаще других используется обобщающий показатель, оцениваемый комплексным методом. Для оценки сначала выясняется спектр потребительских свойств, по которым потребитель обычно судит о качестве товара. Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение цены и качества. Кт К Ц, 1.1 где, Кт - показатель конкурентоспособности товара К - показатель качества товара Ц - показатель цены товара. Данный метод приложение 2 отражает, что чем больше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за нее платит, тем выше запас конкурентоспособности товара для потребителя.

Изучение конкурентоспособности реализуемого на рынке товара должно вестись непрерывно и систематически. Это даст возможность уловить момент начала интенсивного снижения уровня конкурентоспособности и принять соответствующее решение. Независимо от целей исследования основой для оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий.

После выбора продуктов, по которым намечено проведение анализа, на основе изучения конкретного рынка и требований покупателя определяются параметры, по которым проводится оценка. При этом часть параметров характеризует потребительские свойства товара его потребительную стоимость, а другая часть его экономические свойства стоимость. Потребительные свойства каждого товара описываются набором жестких и мягких потребительских параметров. Жесткие параметры описывают важнейшие функции товара и связанные с ними основные характеристики, заданные конструктивными принципами изделия.

Наиболее представительной группой жестких параметров являются технические, которые подразделяются на параметры назначения технической эффективности, конструктивные, экономичности, регламентированные. Мягкие параметры характеризуют эстетические свойства товара дизайн, цвет, упаковку товара и т.п Далее устанавливают иерархию этих параметров, выдвигая на первый план те, которые имеют наибольшую значимость вес для потребителя.

Определение веса каждого параметра поручают сформированной на предприятии группе экспертов, располагающих надежной рыночной информацией. Обладающие наибольшим весом параметры приоритетные с точки зрения конкурентоспособности в первую очередь становятся объектами тщательного исследования. По аналогичной схеме определяется набор экономических стоимостных параметров, характеризующих его основные экономические свойства. Величина экономических параметров определяется ценой изделия, расходами на его транспортировку, установку, обучение персонала и т.д. В совокупности эти расходы составляют цену потребления.

Определение набора экономических параметров, их оценка и взвешивания проводятся с той же точностью, что и потребительных параметров, причем образец в обоих случаях должен быть один и тот же. Расчет интегрального показателя относительной конкурентоспособности основан на сравнении его параметров с параметрами существующего или разрабатываемого товара, наиболее полно отражающими потребности покупателя.

Информацию о характере требований покупателя дают рыночные исследования. Чтобы оценить отношение параметров образца, необходимо эти данные количественно определить. Каждый жесткий параметр имеет определенную величину, выраженную в некоторых единицах миллиметрах, киловаттах и т.д. По этой величине покупатель видит насколько свойство изделия, выраженное данным параметром удовлетворяет его потребность. Степень удовлетворения выражают в форме процентного отношения фактической величины параметра к той величине, при которой потребность удовлетворяется на 100 . Аналогичный расчет проводят по всем количественно оцененным параметрам, получая для каждого параметрический индекс.

Параметрические индексы можно определить и для мягких параметров, которые трудно поддаются количественной характеристике. Для этого используются органолептические методы, т.е. субъективное восприятие человеком некоторого свойства объекта и выражение результата в цифровой балльной форме.

Оценку степени удовлетворения потребности покупателя потребительскими свойствами изделия производят с помощью сводного параметрического индекса, который рассчитывают по формуле Jn У Aj Ij 1.2 где, k - число анализируемых количественных параметров Aj - вес j- ого параметрического индекса Ij - параметрический индекс j -ого параметра. Следует иметь ввиду, что ни Jn, ни Ij не должны превышать 100 , так как потребность удовлетворенная более чем на 100 - это абсурд, экономически нецелесообразная растрата ресурсов, не имеющая значение для потребителя.

Параметрический индекс любого регламентируемого параметра может иметь только два значения - 0 и 1, в зависимости от того, соответствует ли данный параметр всем требуемым нормам и стандартам. Нулевое значение индекса означает полную потерю конкурентоспособности изделия. После расчета параметрических индексов и весов каждого экономического параметра определяют сводный индекс конкурентоспособности по экономическим параметрам Jэ по формуле Jэ У Ai Ij 1.3 где, m -число анализируемых экономических параметров Ai - вес i -ого параметрического индекса Ij - параметрический индекс j -ого параметра. Сводные индексы конкурентоспособности по потребительным и экономическим параметрам Jn и Jэ дают интегральный показатель относительной конкурентоспособности К изделия по отношению к образцу К Jn Jэ 1.4 где, К- интегральный показатель относительной конкурентоспособности Jn - сводный индекс по потребительным параметрам Jэ- сводный индекс конкурентоспособности по экономическим параметрам.

Этот показатель отражает различия между потребительными эффектами сравниваемых товаров. Если К 1, анализируемое изделие превосходит по конкурентоспособности образец если К 1, то уступает, если К 1, то находится на одинаковом уровне.

Задача состоит в том, чтобы получить К 1. Это можно сделать целенаправленно увеличивая Jn и уменьшая Jэ, улучшая соответствующие потребительские и экономические параметры изделия.

Интегральный показатель конкурентоспособности товара показывает степень его привлекательности для покупателя. Привлекательность же товара для продавца заключается в чистой выручке Вэ, равной контрактной цене минус расходы на продажу товара и прочие расходы. Поэтому удельный эффект Кэ, характеризующий экономическую целесообразность продажи единицы продукции будет равен Кэ Вэ Зэ 1.5 где, Кэ - удельный эффект Вэ - чистая выручка от продажи Зэ - полные затраты на производство продукции и ее транспортировку. Основным достоинством этого метода является то, что он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия - конкурентоспособность товара.

Вместе с тем данный подход позволяет получить лишь весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, поскольку конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты деятельности предприятия. При оценке конкурентоспособности не учитываются факторы, формирующие экономические условия производства и сбыта продукции, что существенно снижает результативность проведенных исследований.

Более полную оценку конкурентоспособности предприятия позволяют получить методы, базирующиеся на теории эффективной конкуренции. Такую методику оценки предложила, в частности, к.т.н. Максимова И.В Поскольку в этом случае, по мнению И. В. Максимовой, проводится комплексная оценка деятельности предприятия, что позволяет делать более обоснованные выводы о конкурентоспособности и облегчает выработку управленческих решений по улучшению работы отдельных служб.

В качестве одного из вариантов оценки конкурентоспособности организации на базе теории эффективной конкуренции И.В. Максимова предлагает использовать разработанный ею метод, в основе которого лежит оценка четырех групп показателей или критериев конкурентоспособности приложение 3 . В соответствии с методикой оценки конкурентоспособности предприятия Максимовой И.В в первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенствование технологии изготовления товара, организацию труда на производстве.

Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.

В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижение товара на рынке средствами рекламы и стимулирования. И в четвертую группу - показатели конкурентоспособности товара качество товара и его цена. Для обеспечения репрезентативности оценки конкурентоспособности критерии и показатели, входящие в первые три группы, имеют коэффициенты весомости.

Определение этих коэффициентов проводилось экспертным методом способом последовательных сравнений. В комиссию входили эксперты из числа преподавателей ВУЗов и руководителей крупных предприятий. Значение коэффициентов вариации, по которым судили о согласии экспертов по выставленным коэффициентам весомости, не превышал 17 , что свидетельствовало о высокой согласованности мнений. Глава 2.