Причины для постановки целей

Причины для постановки целей.

Каждый раз, когда вы захотите достичь чего-то значительного и выдающегося, вам придётся ставить перед собой определённые цели. Далее мы перечислим главные причины этого. • Цели задают направление. Создание определённого видения будущего компании. Это должна быть чётка перспектива, к которой вы будете стремиться и которая будет направлять в нужное русло как вашу работу, так и труд всей вашей организации. Затем вы сможете перевести это видение в конкретные цели, ведущие вас туда, где вы и хотели очутиться.

Без таких целей вы обрекаете себя на бесполезную трату огромного количества времени, т.к. будете идти просто в никуда. С конкретными же целями вы и ваш персонал сможете сосредоточиться именно на той деятельности, которая приведёт вас к тому, к чему вы стремитесь. • Цели указывают, как далеко вы продвинулись. При достижении видения цели станут для вас своеобразными дорожными вехами, указывающими пройденные вами километры, Определив, что до пункта назначения нужно миновать определённое количество вех, и пройдя несколько из них, вы будете точно знать, сколько ещё осталось.

Вот именно, вам будет понятно, на каком этапе пути вы находитесь и как долго ещё идти. • Цели помогают сделать ваше видение достижимым. Вы не можете достичь видения компании одним шагом. Для этого вам понадобится много маленьких шажков. Возьмём в качестве примера открытие нового коммерческого представительства в Праге. Вы не можете рассчитывать на то, что в пятницу объявите о своём намерении, а в понедельник уже придёте в полностью укомплектованный и действующий офис. До того, как вы достигнете главного видения, вам придётся осуществить множество мелких целей. Сначала вам нужно будет найти помещение под офис, взять на работу новых людей или перевести старых, закупить оборудование и заказать визитки.

Цели позволяют достичь вашего главного видения, дробя большую работу на маленькие участки. При этом достижение каждой небольшой цели складывается в один общий результат. • Цели делают роль каждого сотрудника более определённой. Когда вы обсуждаете с сотрудниками видение будущего компании, у них могут быть идеи о том, куда вы хотите прийти, но не как туда попасть.

В то время как инициативные работники будут изо всех сил стараться помочь вам достичь видения, другие могут просто имитировать их усилия. Третьи, возможно, проигнорируют ряд полученных им заданий, а четвёртые вообще будут делать что-то другое (надеясь, что вы не заметите разницы). Постановка целей вместе с персоналом определяет: что надо делать, кто это должен делать и что требуется персонально от каждого сотрудника. • Цели стимулируют людей добиваться лучших результатов.

Как правило, люди становятся более мотивированными, когда их побуждают достичь целей, превышающих обычный уровень их достижений. Такие цели иногда называются расширенными целями. Их реализация не только придаёт смысл работе людей, но так же освобождает их от скуки, часто вызываемой повседневной рутиной.

Поэтому не забывайте обсуждать со своим персоналом цели вашей компании и заручаться обязательствами по их достижению. Что бы цели были полезны и эффективны, они должны быть непосредственно связанны с конечным видением. Что бы обойти конкурентов или просто остаться в бизнесе, компании обычно создают для своих людей привлекательное видение будущего. После этого менеджеры и сотрудники начинают вместе работать над постановкой и достижением целей, которые должны привести к этим радужным перспективам.

Вот несколько живых примеров видений, которые определяли постановку целей нескольких успешных компаний. (Они особенно важны, поскольку помогли добиться процветания в условиях слабого развития технологий и телекоммуникаций): → Samsung – это известная южнокорейская компания с годовым оборотом в 35 миллиардов долларов. Она производит электронику, химикаты и тяжёлое оборудование, а так же предоставляет строительные и конструкторские услуги. Руководство этой компании сумело создать ясное и привлекательное видение, которое управляет всеми её целями.

Видение Samsung состоит в том, чтобы войти в десятку крупнейших в мире «технологических компаний». → Компания Motorola, давно известная своей манией качества, создала действительно невероятное видение на следующие 10 лет. Оно заключается в том, что бы не допускать более двух браков на каждый миллиард изделий. → Почти столетие тому назад глава телефонной компании AT&T так же создал видение для своих сотрудников. Оно заключается в том, что бы наладить хорошую и дешёвую телефонную связь по всему миру. Сейчас, в век бурного развития информационных технологий, которые дают новые потрясающие возможности, AT&T создала новое видение.

Теперь оно звучит следующим образом: «Стать главным посредником в мировой передаче информации и управлении ею». Когда дело касается целей, то наилучшие из них должны быть: 1. малыми по количеству и конкретными по смыслу; 2. расширенными – не очень лёгкими и не очень сложными; 3. принятыми всем коллективом сотрудником – ведь принятые совместно, они становятся не только вашими целями, но и целями ваших сотрудников. 1.2. Постановка целей: чем меньше, тем лучше.

Когда дело доходит до постановки целей, главное – помнить, что чем меньше их будет, тем лучше. Не позволяйте, что бы весь ваш тяжёлый труд сводился к нулю. Занимаясь постановкой целей, следите за тем, что бы их количество было реально выполнимым. А затем, достигнув одной цели, сразу же переходите к следующей.

Данные рекомендации помогут выбрать правильные цели – и правильное их количество – для вашей организации: • Отбирайте две-три цели, на которых можно было бы сосредоточиться. Вы не можете заниматься всеми делами сразу, и вам не следует требовать этого от сотрудников. Две-три задачи являются тем максимумом, который можно попробовать выполнить одновременно. Ставя слишком много целей, вы сразу же снижаете собственный энтузиазм и мотивацию своего персонала.

Всё это может привести к краху. • Отбирайте цели, имеющие наибольшую важность. Некоторые цели помогают вам приблизиться к главному видению, а некоторые, наоборот, удаляют от него. Помните, что ваша трудовая неделя имеет ограниченное количество часов. Поэтому особенно полезно будет сосредоточиться на целях, имеющих наибольшее значение для вашей компании. Нет никакого смысла реализовывать много целей, которые будут значить для общего успеха весьма мало. • Фокусируйте главное внимание на тех целях, которые наиболее тесно связанны с миссией вашей компании.

У вас может быть искушение заняться целями, достижение которых будет делом весьма интересным. Увлекательным и забавным. Однако эти цели могут оказаться очень далёкими от главной задачи вашей компании. Поэтому старайтесь не поддаваться подобным искушениям. • Периодически пересматривайте цели и по необходимости корректируйте их. Бизнес может быть каким угодно, но только не статичным – поэтому периодическая оценка ваших целей необычайно важна.

Она позволяет убедиться, по-прежнему ли цели имеют отношение к тому видению, которого вы планируете достичь. Если да, то всё замечательно – продолжайте в том же духе. Если нет, то соберите сотрудников, что бы совместно откорректировать цели и составить новый план их достижения. Пример из жизни. Как годовая цель спасла компанию Marmot Mountain: Много лет назад президентом Marmot Mountain Ltd. – калифорнийской компании по производству высококачественного туристического снаряжения – стал Стив Крисафулли.

Всё было бы здорово, но он быстро понял, что у компании большие проблемы. По словам Крисафулли, в Mormot «не было кредитных записей, компьютерная инвентарная система не работала, а финансовые отчёты были просрочены на шесть месяцев. Мне никогда ещё не доводилось видеть компанию, положение дел в которой было бы таким далёким от нормы». Крисафулли решил разработать конкретные цели компании, которые привили бы Marmot Mountain к достижению её видения – высокой прибыльности.

Естественно, что такую работу невозможно было проделать одним махом, а только постепенно, шаг за шагом. «Главный способ управления малым бизнесом заключается в концентрации усилий на выполнении одно или двух небольших дел» говорил Крисафулли. Первой проблемой, привлекающей его внимание, стали традиционные для компании трудности со своевременной поставкой продукции. Вот вам такой пример: коллекция зимней одежды и снаряжения, которая должна была поступить в магазины ещё ко Дню Труда, не была доставлена даже к середине января. (День Труда отмечается в Америке в первый понедельник сентября). В результате дела компании стремительно ухудшились.

Поэтому вскоре Крисафулли сделал своевременную доставку приоритетом №1. Сотрудники согласились с поставленной перед ними целью отправить в магазины следующую линию зимней одежды не позднее середины сентября. Что бы претворить эту цель в жизнь, руководство стало проводить небольшие ежедневные собрания, а менеджеры стали больше общаться друг с другом и с работниками.

Контролеры качества продукции отправились с инспекцией к главным поставщикам, а статья расходов на маркетинг была увеличена. «Больше всего в малом бизнесе вам обычно не хватает ресурсов. Люди частенько говорят: «У меня нет необходимого количества денег», однако на самом деле вы испытываете недостаток времени. Поэтому люди слишком поверхностно относятся к выполнению многих дел. Пытаясь объять необъятное, они не достигают вообще никаких результатов» говорил Крисафули.

Не вдаваясь в излишние подробности, скажем, что Marmot Mountain не только достигла поставленной цели, но и отправила зимнюю коллекцию даже на две недели раньше срока. И по сегодняшний день коллектив компании и её президент остаются единомышленниками. Именно это уберегло их от катастрофы, на грани которой компания очутилась несколько лет тому назад. На ежегодных собраниях по стратегическому планированию руководство Marmot Mountain решает, каких целей нужно достичь в следующем году. Как говорит Крисафулли: «Эта практика ещё никогда не обманула ожиданий.

Прелесть этой системы в том, что если вы концентрируетесь на одной цели, её достижение не представляет особых проблем. Это намного легче, чем пытаться реализовать 20 различных целей одновременно». 1.3. SMART-цели. В различных организациях можно найти самые разнообразные виды целей. Некоторые из них краткосрочны и конкретны («начиная со следующего месяца, каждый сотрудник должен увеличить производительность труда на два изделия в час»). Другие же долгосрочны и довольно неопределенны («в течение в следующих пяти лет мы должны стать обучающей организацией»). Одни цели весьма просты для понимания («у сотрудников, занятых на производстве, должно быть не более 20-и бракованных изделий в месяц»). Другие же могут быть очень сложными и иметь множество толкований («в следующем бюджетном году от сотрудников ожидается проявления большего уважения друг к другу»). Одних целей можно достичь относительно легко («секретари должны успевать поднять трубку до третьего звонка»). Другие же будут почти недостижимыми («до конца следующего года все сотрудники должны выучить пять иностранных языков, что бы общаться с нашими клиентами»). Как же узнать, какие именно цели лучше всего ставить перед своими сотрудниками? Главное, помнить, что цели ставят для того, что бы их достигать.

Вряд ли вам понравится организовывать собрания, изучать нужды вашей компании и терять драгоценное время впустую.

Только представьте, что вы проделали всё это. А в результате получили бы совершенно невыполнимые цели! К сожалению, усилия многих менеджеров заканчиваются именно так. Наилучшие цели называются умными или SMART-целями.

Слово SMART в данном случае является аббревиатурой, с помощью которой очень удобно запомнить пять характеристик хорошо продуманных целей.  Конкретные (specific). Цели должны быть понятными и точно выраженными. В процессе постановки целей нет места глобальным и неопределённым подходам.

Когда цели конкретны, они говорят сотруднику о многом: чего именно от него ждут, когда и сколько. Конкретика поможет вам легко определить успехи сотрудников на пути к выполнению целей.  Измеримые (measurable). Что хорошего в цели, которую нельзя измерить или оценить? Если цель неизмерима, вы никогда не сможете узнать, делает ли ваш персонал успехи и близится ли удачное выполнение постановленных задач. Кроме того, если ваши сотрудники не будут видеть вехи, определяющие их успех, им будет очень тяжело сохранить должную мотивацию.  Достижимые (attainable). Цели должны быть реалистичными и достижимыми для любого обычного сотрудника.

Конечно, наилучшие цели требуют от людей некоторых усилий для их достижения, но они никогда не запредельны. Вот именно: недостижимым целям, как и там, что находятся ниже обычного профессионального уровня сотрудников, не место в вашей организации. Чересчур высокие или низкие цели обычно теряют своё значение, и работники начинают их попросту игнорировать.  Обоснованные (relevant). Цели должны быть важным инструментом в общей схеме достижения видения и миссии вашей компании.

Нам приходилось слышать о том, что 80% полученных результатов происходит от 20% усилий, потраченных сотрудниками на выполнение работы. Можно только догадываться, куда деваются остальные 80% их усилий! Такую интересную взаимосвязь установил итальянский экономист Вильфредо Парето в своём Правиле 80/20. Со времени открытия, это правило было применено ко многим сферам человеческой деятельности. (Между прочим, оно утверждает, что 80% богатств в большинстве стран мира сосредоточенно в руках всего лишь 20% населения!) Особенные цели как раз и обращаются к этим 20% работы, которые имеют такое огромное влияние на результаты и приближают компанию к её видению.  Срочные (time-bound). Цели должны иметь время отправления, время прибытия и чётко установленную продолжительность выполнения.

Такое временное ограничение помогает сотрудникам сосредоточиться на достижении цели в установленный срок или даже раньше.

Цели, не имеющие крайних сроков или временного графика, часто уязвимы для повседневных кризисов, возможных в любой компании. Умные или SMART-цели предназначены для таких же разумных компаний. Опыт показывает, что когда дело касается постановки целей, многие руководители не привлекают к этому сотрудников. В тех же немногих компаниях, где этот процесс протекает совместно, цели часто бывают нечёткими, двусмысленными и нереальными.

Они подрывают мотивацию персонала и никак не связанны с общим видением организации. Зато. Устанавливая вместе со своим коллективом SMART-цели, вы сможете избежать этих ловушек, обеспечив успех вашей организации и её работников. Хотя система SMART и даёт отличные рекомендации по определению эффективных целей, вам следует учитывать ещё ряд моментов, о которых речь пойдёт ниже. С их помощью вы будете уверены, что цел, поставленные вместе с вашими подчинёнными, действительно просты для понимания и достижения.  Следите, что бы цели имели прямое отношение к роли ваших сотрудников в организации.

Людям гораздо легче преследовать цели компании, которые являются частью их обычной работы. Предположим, что вы ставите перед работниками, паяющие схемные платы, такую цель: «Увеличивать производительность в каждом квартале на 2%». Ваши рабочие будут стремиться к этой цели почти каждую минуту, потому что она является неотъемлемой частью их трудовой деятельности.

Но если вы поставите перед теми же людьми цель «повысить «разнородность» сотрудников компании», она вряд ли будет достигнута. Дело в том, что эта цель не будет иметь к их роли ровным счётом никакого отношения. Конечно, она может звучать возвышенно и иметь большое значение для вашей компании. Но так как рабочие конвейера не принимают решений по поводу найма новых людей, устанавливая подобную цель, вы потратите и своё и их время впустую.  При первой же возможности используйте ценности компании для управления поведением.

Какое качество является наиболее ценным для вашей организации? Честность? Добросовестность? Уважение? Каким бы оно ни было, сделайте его моделью поведения и поощряйте сотрудников, которые придёрживаются её в своей работе.  Цели должны быть простыми. Чем легче цель для понимания, тем больше вероятности того, что люди будут трудиться над её достижением.

Формулировка цели должна укладываться в одно небольшое предложение. Старайтесь, что бы она была чёткой, краткой, привлекательной для сотрудников, простой для чтения и понимания. Если ля описания цели требуется более одного предложения, то она многозначна и очень сложна. Если вы обнаружили в своей компании именно такую цель, просто разделите её на несколько простых, которые можно выразить одним предложением. Цели, на описание которых уходит целая страница текста, или даже больше это нереальные цели, а уже целые книги.

Сдайте их в библиотеку и попробуйте ещё раз! 1.4.