Использование власти в достижении цели

Использование власти в достижении цели. Итак, вы вместе с сотрудниками поставили великолепные цели. Но как убедиться в том, что они выполняются. Как превратить ваши приоритеты в приоритеты всего персонала.

Даже наилучшее в мире цели не приносят пользы, если их никто не достигает. У вас есть два пути: положиться на случай и спокойно ждать удачи или задействовать все умения и навыки, что бы сделать цели реальностью. Вы владеете необходимой властью, что бы добиться выполнения своих целей. С недавних пор слово «власть» приобрело плохую репутацию. Реакция на автократический стиль, который стал задавать тон во многих американских корпорациях. Не заставила себя ждать.

Сотрудники стали больше требовать, а компании больше стараться предоставить им принципиальный менеджмент с более участливым и человеческим лицом. Мы верим в то, что самой природе власти ничего не изменилось – её источниками обладает практически каждый человек. Вы же не только обладаете властью, но и можете пользоваться ею для регулярного контроля или влияния на людей и события. Как правило, власть по своей сути, положительна. Однако, она становится отрицательным явлением, если обращаться с ней неправильно.

Помните, что в современной деловой жизни нет места манипуляциям, эксплуатации и принуждению. Имеющуюся у вас положительную власть можно использовать как для вашего блага, так и для блага окружающих. Её применение поможет вам достичь целей, которые стоят перед вашей компанией. Люди и системы часто идут уже проторенными путями или придерживаются непродуктивных линий поведения, которые очень трудно изменить. Власть же, задействована надлежащим образом, может отлично «зарядить» людей и системы, и повести их в правильном направлении. Именно это направление и приведёт их к осуществлению всех поставленных целей.

Каждый человек обладает пятью основными источниками власти, с которыми связаны те или иные его сильные и слабые стороны. Нужно только определить эти стороны и начать выгодно их использовать. В этом вам поможет подробное писание пяти источников власти, которые представлены ниже:  Власть личности. Эта власть, которая происходит из особенностей вашего характера. Она состоит из вашего стремления к превосходству, умения убеждать, общаться и воодушевлять людей.

Не забудьте так же о вашей персональной харизме и лидерских качествах.  Власть взаимоотношений. У каждого из нас складывается те или иные взаимоотношения с коллегами по работе. Эти взаимоотношения имеют большое значение для власти, которой вы обладаете в своей компании. Источники этой власти включают в себя тесные контакты с руководителями, партнёрами или владельцами компании.

Важна для неё так же дружба с коллегами, обладающими информацией, которую вы никогда бы не узнали при формальных деловых отношениях.  Власть знаний. Что бы увидеть эту власть в действии, просто наблюдайте, что случиться в вашей компании, когда в следующий раз испортится компьютерная сеть. Тогда вы поймёте, кто обладает реальной властью в вашей организации ( в данном случае – это будет системный администратор). Власть знаний исходит из профессиональной компетенции и знаний, которые вы приобрели в течение своей карьеры.

Она зависит от наличия учёных степеней ( скажем, в сфере делового администрирования) или специальной подготовки.  Власть должности. Такая власть проистекает из ваших служебных обязанностей. Вам наверняка приходилось быть свидетелем того, как люди используют эту власть для помощи или препятствования тем, кто к ним обращается. Например, вы подаёте в свою страховую компанию заявку на компенсацию ущерба, но проходят месяцы, а дело стоит на месте. («Впервые об этом слышим! В нашем компьютере, кажется, нет вашей заявки – вы уверены, что подавали её? Не могли бы вы послать нам ещё одну, что бы избежать недоразумений?»). В этом случае вы можете прочувствовать власть должности в полной мере.  Власть положения.

Этот вид власти берёт начало из вашего знания или ранга, которым вы обладаете в организации. Это показатель авторитета, который даёт вам возможность управлять человеческими и финансовыми ресурсами.

Например, у секретаря компании власть положения довольно низкая, а у её президента или руководителя очень высокая. Как бы то ни было, но в наши дни наилучшие лидеры редко полагаются исключительно на власть положения. Если вы ощущаете себя неуверенно в тех или иных источниках власти, то при желании можете их укрепить. Например, усильте свои позиции в области взаимоотношений. Для этого вам понадобится лучше узнать своих коллег по работе и наладить связи с менеджерами или руководителями, стоящими выше вас по рангу.

Вместо того, что бы игнорировать приглашения от коллег встретиться после работы, присоединяйтесь к ним. Тем самым вы сможете убить двух зайцев: хорошо провести время и одновременно укрепить вашу власть в сфере взаимоотношений. Выводы: Из всего вышесказанного, можно определённые выводы. 1) Цели в организации нужно ставить для того, что бы: а) задать направление работы компании; б) сделать роль каждого сотрудника в компании более определённой; в) стимулировать людей на достижение лучших результатов; д) более конкретно видеть, к чему должна стремится кампания. 2) Все цели должны быть обязательно: а) конкретными; б) измеримыми; в) достижимыми; г) обоснованными; д) срочными.

При этом цели должны иметь прямое отношение к роли сотрудников в организации, быть простыми и понятными. 3) Если а) отбирать 2-3 цели, на которых можно сосредоточится; б) отбирать цели, имеющие наибольшую важность; в) фокусировать главное внимание на тех целях, которые наиболее тесно связанны с миссией компании; г) периодически пересматривать цели и по необходимости корректировать их, то можно без особых усилий выбрать правильные цели, нужные цели и правильное их количество для вашей организации. Нельзя взваливать на себя слишком много целей, стремясь переделать как можно больше работы в кратчайшие сроки.

Большое количество целей может оказаться чрезмерным не только для руководителя, но и для сотрудников организации. Будет гораздо лучше и выгодней, если перед коллективом будет поставлено несколько наиболее важных и понятных целей, на которых можно будет сконцентрировать их внимание и силы. 4) Если цели чётко не определенны, что некоторые члены коллектива могут попасть в ловушку бессмысленной работы.

В таком случае надо следить, что бы сотрудники прежде всего выполняли свои первоочерёдные задачи, во-вторых, были организованными и умели рассчитывать своё рабочее время, в-третьих, сотрудники должны чётко выполнять свою работу, но не чужую. (При условии, что если чужая работа может отвлечь от достижения цели). Глава 2: Отслеживание выполнений целей в работе сотрудников.

Вторую главу посвятим проблеме достижения поставленных целей и практике отслеживания выполнения данных целей. Этот процесс чрезвычайно важен как для отдельных сотрудников, так и для команд и всей компании в целом. Оценка и мониторинг работы сотрудников компании напоминают хождение по канату. С одной стороны, не следует сверх меры контролировать людей и придираться к ним. Это ведёт только к ненужной бюрократии и волоките, которые могут отрицательно сказаться на выполнении порученных им заданий.

С другой стороны, слабый контроль и недостаточно тщательная оценка так же ни к чему хорошему не приведут. Беспечность в подобных делах может стать причиной неприятных сюрпризов, когда работа выполняется с опозданием, с превышением бюджета или не выполняется вовсе. Помните, что оценивая и контролируя работу своих сотрудников, вы как менеджер не должны наказывать их за ошибки или пропуски вех. Наоборот, ваша цель состоит в том, что бы помогать им придерживаться графика и определять необходимость дополнительной поддержки или ресурсов. Дело в том, что по той или иной причине сотрудники редко признают, что им нужна помощь в процессе работы.

Поэтому вы должны систематически контролировать их и регулярно высказывать своё мнение о качестве их работы. 2.1 Внимание и ещё раз внимание (определение главных показателей успеха в достижении цели). Первое, что нужно сделать на пути контроля работы сотрудников это определить главные показатели успеха в достижении цели. Если последуете советам, которые были изложены в первой главе, то цели будут поставлены вместе с персоналом, и их окажется немного.

Кроме того, все они будут SMART-целями (т.е. конкретными, измеримыми, достижимыми, обоснованными и срочными). Когда выражается количество целей при помощи точных цифр, у сотрудников не возникает недоразумений относительно оценки их труда.

Они видят, когда их работа отвечает необходимым требованиям, а когда нет. Когда вы измеряете производительность труда количеством шестерёнок, которые нужно сделать за один час, рабочие точно знают, что от них требуется. Предположим, вы ставите цель производить 100 шестерёнок в час с одним или менее процентом брака. При этом ваши люди понимают, что делать в час 75 шестерёнок, из которых бракованных будет 10, недопустимо. Фантазии здесь нет места, а оценка достижения цели не зависит от личного мнения или прихоти менеджеров или их помощников.

Изменение и мониторинг процессов достижении целей зависит от природы этих целей. Одни из них можно измерить единицами времени, ругие – количеством выпускаемой продукции, а третьи – сроками поставки (например, план продаж). Вот различные цели, а так же показатели, при помощи которых можно измерить их реализацию:  Цель: составить и выпустить информационный бюллетень компании до конца второго квартала текущего года. Показатель: Конкретная дата(например, 30 июня), к которой этот бюллетень должен быть разослан по всем адресам (время).  Цель: увеличить количество рам для горных велосипедов, изготавливаемых каждым сотрудником, с 20-ти до 25-ти штук в день. Показатель: точное число рам для горных велосипедов, производимых каждым сотрудником за один день (количество).  Цель: Увеличить в 2009-ом году прибыль от конкретного проекта на 20%. Показатель: суммарный процент увеличения прибыли в период с 1-го января по 31-е декабря 2009-го года (процентное увеличение). Отмечать сотрудников, достигших тех или иных целей это очень важное дело. Однако признавать их постепенно возрастающие успехи не менее важно.

Например:  Цель, стоящая перед вашими водителями, заключается в достижении рекорда безаварийности.

Эта цель постоянная и не имеет крайних сроков выполнения. Что бы поощрить усилия водителей, вы можете повесить посреди гаража хорошо заметный транспарант на котором будет написано «153 дня без аварий». Затем вам нужно будет увеличивать указанное число после каждого безаварийного дня.  Целью, стоящей перед бухгалтерами, является увеличение среднего числа проводимых в день финансовых операций со 150-ти до 175-ти. Что бы проследить за выполнением этого, открыто вывешивайте в конце каждой недели результаты ежедневной работы каждого сотрудника.

Если производительность труда увеличивается, хвалите сотрудника за достигнутые успехи.  Целью ваших продавцов может быть увеличение процента «отличных» отзывов в «Книге жалоб и предложений». Поэтому каждый месяц вносите достижения каждого из них в специальную таблицу и объявляйте результаты на общем собрании персонала.

Начальник же отдела каждый месяц должен будет оплачивать обед тому сотруднику, который покажет наилучший результат. Секретом оценки и мониторинга работы подчинённых является сила положительного отзыва. Давая такой отзыв (по поводу увеличения выпуска продукции, повышения процента продаж и т.д вы тем самым поощряете нужное вам поведение.

Отрицательная же реакция на работу людей (допущенные ошибки, невыполнение заданий и т.д.) никак не вдохновляет их на новые свершения. Вы просто способствуете тому, что бы они отказались от ненужного вам поведения. Поэтому вот руководство к действию:  Вместо оценки количество бракованных картриджей. Оцениваете количество правильно собранных картриджей.  Вместо оценки количества дней, в которые были опоздания.

Оценивайте количество дней без опозданий.  Вместо оценки количества невыполнимых транзакций. Оценивайте количество выполненных транзакций. 2.2