Оценка стимулирования труда менеджера

Оценка стимулирования труда менеджера. Стимулирование - это процесс регулирующего и регулируемого воздействия на работника. факторов внешней среды с целью повышения его трудовой активности.

Общие принципы системы стимулирования труда в условиях рыночных отношений в России уже хорошо известны.

К ним относятся такие принципы, как гибкость в определении зарплаты и поощрений в зависимости от результатов индивидуального и коллективного труда, гибкость режимов занятости, участие работников в прибыли и доходах, субсидирование работников, оплата их творческих командировок, переподготовки. оздоровления и др. Из многочисленных факторов внешней среды, воздействующих на труд и работника, значимым является комплекс организационно-структурных, технико-технологических связей, которые оказывают существенное, а подчас и решающее. стимулирующее воздействие на управляющих и персонал.

Сам труд может выступить инструментом стимулирования работника, как и его мотивации.

Труд, осуществляемый под воздействием внешних факторов и усиливающий их значимость, является стимулирующим. а труд, реализующий и развивающий мотивацию - мотивирующим.

Внешние факторы Мотиваторы - политика фирмы и предприятия - успех - условие работы - продвижение по службе - заработок и т.д признание и одобрение результатов работы - заработок и т.д. В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.

При организации заработной платы на предприятии предпринимателю необходимо руководствоваться рядом принципов 1 заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством 2 у наемного работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы 3 заработная плата не должна ограничиваться 4 необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией 5 темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы 6 система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников. Система оплаты наемных работников представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные формы заработной платы, различные доплаты и надбавки.

Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства.

Таким путем повышается заинтересованность наемных работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции.

При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе. Усиление связи оплаты наемных работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом.

Оплата всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управленцев, должна быть достаточно простой и наглядной. Заработок работников на практике складывается из следующих конкретных видов оплаты труда тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты. Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только в этом случае он будет понимать, почему его заработок вырос или уменьшился и что ему надо делать, чтобы повысить свою заработную плату.

Уровень трудооплаты определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которую выплачивают конкуренты и порядком ее государственного регулирования. Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др. Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности.

Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

В современных российских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию наемных работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.

Суть новой системы оплаты работников состоит в том, что создан дополнительный фонд заработной платы ДФЗП . Этот фонд несет основную стимулирующую функцию. Начисляется он цехам за выполнение плана по обязательной номенклатуре в размере 30 и службам и отделам по реализации товарной продукции в соответствии с заключенными договорами в размере 20 . Начисление ДФЗП производится в зависимости от выполнения коэффициента качества на основании отчетных данных, предоставляемых управлением технического контроля 24 . Данные по качеству определяются по количеству брака, количеству продукции, сданной с первого предъявления, наличию или отсутствию нарушений технологического процесса и т.д. На основании этого и принимается решение об увеличении или уменьшении ДФЗП по подразделениям и конкретным работникам.

Для распределения ДФЗП среди отдельных работников цеха, отдела, участка применяется коэффициент трудового участия КТУ , который определяется на основании тарифной ставки работника 24 . Кстати, подобное определение КТУ практикуется и в развитых зарубежных странах.

Тарифные ставки определяются на основании норм труда, которые определяются с помощью современной системы автоматизированного проектирования, позволяющей установить действительно технически обоснованные нормы. В то же время, установленный порядок начисления ДФЗП для коммерческих работников представляется не идеальным. Коэффициент ДФЗП при выполнении плана по реализации составляет 20 , а при невыполнении снижается на один процент за каждый процент невыполнения, но не более чем на 10 . Тогда как сейчас в мире получает распространение система участия в прибылях, которая, на наш взгляд, имеет более гибкий характер стимулирования.

Для рабочих имеет смысл увязать ДФЗП не только с количеством продукции, но и со снижением затрат на рабочую силу в единице продукции, что позволит повысить не только качество, но и производительность труда с учетом существующих норм. В целом, представляется, что данная система оплаты труда обладает определенной гибкостью и позволяет заинтересовать работников в конечных результатах.

На сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда и заработной платы работников японская, евро-американская и китайская. В соответствии с японской системой должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом. Эта система исторически сложилась в Японии и связана с традициями этой страны.

В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы 12 . Евро-американской системе свойственна увязка должности и заработной платы со стажем работы в данной фирме.

Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы 12 . В китайской модели применяется система дифференциации работников по результатам экзаменов.

По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе 12 . Оценка результативности труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом.

Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в табл. 2.6. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Таблица 2.6 Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда Факторы Содержание факторов 1 2 Естественно-биологические Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др. Социально-экономические Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Классификация работников аппарата управления Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др. Технико-организационные Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др. Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др. Социально-психологические Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др. Рыночные Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций Инфляция Банкротство Безработица и др. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах.

При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки.

К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы например, количество визитов, наносимых агентом по продаже, и ее результаты например, сумма выручки. Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

Как известно, выделяют три категории управленческих работников служащих руководители, специалисты и другие служащие.

Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения. В связи с разделением управленческого труда результат труда, как менеджера правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации занимают значительную часть рабочего времени персонала их сравнительно немного 4-6 составляют по крайней мере 80 всех результатов приводят к достижению целей организации или подразделения.

В табл. 2.7 приведен примерный перечень количественных показателей - критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов. Таблица 2.7 Должности Перечень показателей - критериев оценки результативности труда 1 2 Руководитель организации Прибыль Рост прибыли Оборот капитала Доля на рынке Управляющий банком Объем кредитов и их динамика Рентабельность Качество кредитных операций Количество новых клиентов Линейные руководители начальники производств, цехов, мастера Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров Начальник финансового отдела Прибыль Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств Руководитель службы управления персоналом Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика Коэффициент текучести кадров и его динамика Количество вакантных мест Количество претендентов на одно вакантное место Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства удельный вес и динамика Менеджер по персоналу Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов.

К таким факторам результативности относятся оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим. Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показана в табл. 2.8 и 2.9. Таблица 2.8 Пример балльной оценки сложности труда Степень сложности Оценка в баллах Выполненная работа по сложности Существенно превышает должностную инструкцию 5 Несколько превышает должностную инструкцию 4 Соответствует должностной инструкции 3 Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции 2 Существенно ниже, превышает должностную инструкцию 1 Таблица 2.9 Пример балльной оценки качества труда Степень качества Оценка в баллах Работа выполнена На высоком уровне 5 На хорошем уровне 4 Удовлетворительно 3 Ниже среднего уровня 2 Неудовлетворительно 1 Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий установление четких стандартов результативности труда для каждой должности рабочего места и критериев ее оценки выработка процедуры проведения оценки результативности труда когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника обсуждение результатов оценки с работников принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результативности труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл. 2.10 Таблица 2.10 Основные методы оценки результативности труда управленческих работников Наименование метода Краткая характеристика метода 1 2 Управление по целям Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени.

Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и не достигнутых целей.

Требует количественного определения целей и сроков их достижения.

Дорогостоящий метод. используется для оценки руководителей и специалистов. Метод шкалы графического рейтинга Основан на проставлении соответствующей оценки от 4 до 0 каждой черте характера оцениваемого работника количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу - от отл. До неуд Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.

Вынужденный выбор Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик описаний, соответствующих эффективной и неэффективной работе например, много работает, не ждет проблем и др На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности.

Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.

Описательный метод Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.

Метод оценки по решающей ситуации Основан на использовании списка описаний правильного и неправильного поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными.

Метод анкет и сравнительных анкет Включает набор вопросов или описаний поведения работника.

Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае - оставляет пустое место.

Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными. Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок Основан на использовании решающих ситуаций 5-6 , из которых выводятся характеристики результативности труда от 6 до 10 . Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия например, инженерная компетентность и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям задачам для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Оценка деятельности подразделений управления персоналом - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в табл. 2.11. Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. В составе расходов на персонал можно выделить следующие группы расходов см. рис. 2.1. Рис. 2.1. Расходы на персонал Таблица 2.11 Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом Показатели собственно экономической эффективности Показатели степени соответствия Показатели степени удовлетворенности работников Косвенные показатели эффективности Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности численности работников и числа рабочих мест количественная укомплектованность кадрового состава профессионально- квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом качественная укомплектованность работой в данной организации деятельностью подразделений управления персоналом Текучесть кадров уровень абсентизма производительность труда показатели качества продукции процент брака, рекламаций и пр. количество жалоб работ-ников уровень производственного травматиз-ма и профзаболеваний Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например 2.1 2.2 и т.д. При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании Хониуэлл, может быть определен по следующей формуле 2.3 где Р - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности N - число обученных работников V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников рост результативности, выраженный в долях Z - затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение разность оценок значения для фирмы результатов труда могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу.

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно - путем сопоставления фактической численности работников с требуемой расчетной величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием а также качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест должностей. Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников.

Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации общей удовлетворенности удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д. Основные направления кадровой политики предприятия можно сформулировать следующим образом 1 формирование оптимальной численности работающих 2 регулярное повышение квалификации специалистов 3 обновление и омоложение персонала.

Главные цели подбора и подготовки кадров - поиск и обучение людей, способных эффективно преобразовать производство, освоить новые технологии, организовать маркетинг, сбыт, монтаж и сервисное обслуживание выпускаемой продукции.

В настоящий момент в мебельном салоне Беларусь действует в основном материальное денежное стимулирование труда, которое выражается прежде всего в заработной плате, различных доплат к ней, премий.

Оплата труда менеджера зависит от его личного трудового вклада в конечный результат, а также качества труда и максимальным размером не ограничивается.

Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры устанавливаются администрацией.

Глава 3