Планирование состава персонала как залог успешности адаптации предприятия к высокой изменчивости и неопределённости

Планирование состава персонала как залог успешности адаптации предприятия к высокой изменчивости и неопределённости. Планирование персонала является условием развития кадро¬вой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.

Эта важная функция службы персонала осуществляется в три этапа: 1) прогноз потребности в кадрах через сбор информации о качественной и количественной потребности; 2) планирование наличия кадров, т. е. выявление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик; 3) контроль за фактическими и плановыми показателями наличия кадров. Планирование персонала — это системные, взаимосвязан¬ные действия, которые основываются на принципах: - аттестации работы персонала: чем точнее сформулированы необходимые для предприятия результаты, тем точнее можно оценить сотрудников; - соревновательности: чем больше организация стремится к успеху, тем больше она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности; - непрерывного обучения, развития и совершенствования кадров человеческих ресурсов организации; - преемственности кадров. Планирование персонала предполагает определение потребности в персонале в краткосрочной и долгосрочной перспекти¬вах. Планирование должно исходить из оптимального состава ра¬бочей силы и создания условий для успешной реализации лич¬ностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации.

Поэтому важно при планировании учи¬тывать возможности организации в области мотивации произво¬дительного труда (достигается при помощи системы материаль¬ного и морального поощрения), развития у сотрудников совер¬шенных производственных навыков при помощи образования и самообучения.

По мнению Е. А. Борисовой, планирование персонала должно осуществлять¬ся на основе различных предположений о развитии планово-ак¬туальных параметров и касаться методов, которые перерабатывают данные ожидания в подходящую форму.

Информация о плановых актуальных, независимых перемен¬ных должна идентифицироваться для того, чтобы найти такие методы планирования персонала, с помо¬щью которых можно было бы переработать данные, относящиеся к планированию[Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руко¬водителей.

СПб 2003]. Планирование может быть как индивидуальным, так и кол¬лективным.

Н. П. Беляцкий, С. Е. Веклесько и П. Ройш предлагают сгруппировать факторы планирования развития кадрового по¬тенциала в три блока[Беляцкий Н. П Веклесько С. Е Ройш П, Менеджмент персо¬нала. Минск, 2003]. Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных, качественных и временных составляющих спроса.

Таблица 1.1. Факторы планирования персонала Группы факторов Факторы, влияющие на потребность в персонале и кадровый потенциал Что планируется Количествен- Текучесть кадров. Объем работы. ные Экономическое положение, объем Разделение и коопера- продаж. ция труда. Численный состав кадров. Потребность в кадрах Продолжительность работы на зани- маемой должности. Организационная структура управ- ления, число уровней управления, субординация, квота.

Уровень технической оснащенности организации. Уровень технических средств управ- ления Качественные Профиль рабочих мест. Содержание труда. Профиль квалификации сотруд Содержание курсов по- ников. вышения квалифика- Инновационные факторы (техноло- ции, подготовки и пере- гии, номенклатуры). подготовки кадров. Программы повышения квалифи- Квалификация планиру- кации. Емого кадрового состава Недостатки квалификации. Временные Возрастная структура Сроки замен и т. д. Потребность в кадрах, выявленная в результате планирова¬ния, определяет задачи управления персоналом — либо удовле¬творение спроса (при недостатке), либо высвобождение (при из¬бытке). Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбо¬ра и занятий должностей.

При подборе кадров осуществляется вербовка на вакантные должности, которая равнозначна условной продаже рабочих мест (исходя из идеи маркетинга персонала); отбираются претенденты из числа подобранных кандидатов посредством сокра¬щения выбора.

Рис. 1.2. Взаимосвязь факторов планирования кадрового потенциала Планирование кадров должно быть одним из разделов обще¬го плана организации на год или на пять и более лет. Каждая организация должна заглядывать в будущее, как бы примеривать свое состояние к будущему, которое из¬менится и поставит перед организацией вопрос, насколько она соответствует этим новым реалиям. Одним из наиболее быстро меняющихся и наиболее важных факторов для будущего органи¬зации являются ее человеческие ресурсы.

В будущем могут про¬изойти как количественные, так и качественные их изменения. Может появиться потребность в персонале принципиально но¬вой для организации квалификации (например, компьютерщи¬ков, в случае масштабного внедрения инф. техно¬логий), а потребность в других массовых профессиях может ис¬чезнуть. Поэтому в кадровом планировании стоит применять методы и подходы стратегического менеджмента, такие, как ССВУ (SWOT)-анализ, PEST-анализ, анализ поля, методы К. Левина для снижения сопротивления организации, а также многочисленные методы сбора информации, и принятия управленческих решений.

Рис. 1.3. Связь стратегии компании, кадровой политики и процедур планирования персонала. Планирование потребности в персонале. При определении потребности в персонале необходимо ис¬ходить из принципа, согласно которому численность и качест¬во персонала должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия. Его нехватка ставит под угрозу выполнение задач организации, а избыток вызывает излишние расходы, ухудшает позиции организации в конкурентной среде и тем самым ставит под угрозу ее сущест¬вование.

В случае как избытка, так и нехватки персонала организация (прежде всего ее служба персонала) должна предпринимать энергичные действия в со¬ответствии со своими стратегическими и тактическими задачами. Последовательность действий для обеспечения потребности в персонале показана на след. рис. Эта работа начинается с расчета потребности.

При этом во внимание принимаются все задачи ор¬ганизации как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Рис. 1.4. Меры по обеспечению фирмы персоналом Можно назвать существенные факторы, определяющие потребность в персонале: 1) задачи предприятия и программа их выполнения; 2) количество произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени (например, за год) в рамках определенных технических мощностей предприятия; 3) масштабы применения современных технологий, т. е. учет возможности частичной замены рабочей силы техническими средствами (например, использование роботов и компьютеров); 4) структура и качество организации, т. е. способы создания рабочих мест, определение граничных показателей производи¬тельности и т. д.; 5) индивидуальные показатели производительности, характе¬ризующие возможности замещения большого количества рабочей силы более высоким качеством рабочей силы; 6) объем и структура рабочего времени.

Задача выявления потребности в персонале заключается в том, чтобы установить численность, квалификацию, время и ме¬сто использования работников, необходимых для выполнения фирмой своих задач сегодня и в будущем.

В ходе определения потребности в персонале должна быть представлена информация о количестве и качестве необходимой рабочей силы, уточненная данными о месте и времени воспол¬нения потребности в персонале. Следует учитывать текущую (и возможную в ближайшее время) потребность в персонале, с од¬ной стороны, и долгосрочную — с другой.

Необходимо также различать валовую потребность в персонале, т. е. совокупную численность работников, необходимых для обеспечения деятель¬ности предприятия, и чистую потребность в персонале, т. е. по¬казатель, характеризующий несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность в персонале мо¬жет быть, соответственно, положительной либо отрицательной. Как уже отмечалось, потребность в персонале зависит от множества факторов.

Так, текущая (сегодняшняя) потребность, например, зависит от качественной и количественной программы производства, от применяемых технологий и от рабочего времени, а будущая потребность — например, от запланирован¬ных процессов по увеличению или сокращению организации, возрастной структуры персонала предприятия, запланированной рационализации и учета возможных пожеланий работников. Качественная потребность в персонале определяется специа¬лизацией сотрудников, работающих в организации.

Определение качественной потребности в персонале приме¬нительно к каждому рабочему месту включает: - выявление и дифференциацию тех знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимы для выполнения программы предприятия по производству и реализации товаров и услуг (анализ требований); - определение тех способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач (анализ способностей). К результатам анализа применяются такие меры качественного характера, как развитие персона¬ла, смена сотрудниками занимаемых должностей, сокращение персонала.

Количественная потребность в персонале определяется через две величины: валовую потребность в персонале и наиболее веро¬ятное прогнозируемое наличие персонала. Под валовой потребностью в персонале понимается числен¬ность персонала, которая необходима предприятию для выпол¬нения производственных задач в данный момент или в ближай¬шем будущем. Наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала скла¬дывается из наличия персонала в данный момент и из прогнози¬руемого уменьшения и уже четко известного будущего притока персонала.

В результате сравнения валовой потребности в персонале и прогнозируемого наличия персонала определяется чистая по¬требность в персонале. ПЧ = ПВ-Е; Е = Нф- Они-Ои-П, где ПЧ — чистая потребность в персонале (нехватка либо избы¬ток персонала); ПВ — валовая потребность в персонале на дату планирования (требуемое наличие персонала); Е — наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала (прогнозируемое фактическое наличие персонала); Нф — наличие персонала на данный момент (фактическое наличие персонала); Они — отток персонала в запланированный период времени не по инициативе фирмы (четко известный отток, например уход на пенсию, призыв в армию; статистически установленный отток, например смерть сотрудника, увольнения по собственно¬му желанию и т. п.); Ои — отток персонала в запланированный период времени по инициативе фирмы (повышение по службе либо перевод на другое место внутри фирмы; увольнения; предоставление от¬пуска); П — приток персонала в запланированный период времени (например, повышение по службе либо перевод с другого места внутри фирмы; возвращение со службы в армии; возвращение из отпуска). Наконец, можно выделить следующие три метода, позволяю¬щие определить чистую потребность в персонале: 1) прогноз ва¬ловой потребности в персонале на дату планирования; 2) анали¬тическая обработка данных по наличию персонала на данный момент времени; 3) прогноз изменения численности персонала в запланированный период времени.

Рассмотрим, каким образом эти методы могут использовать¬ся на практике. 1. При прогнозировании валовой потребности в персонале ис¬пользуются общие и частные методы.

При использовании общих методов организация рассматривается как целое; исходя из этого определяется валовая потребность в персонале.

При этом экс¬перты экстраполируют прошлые тенденции роста или уменьше¬ния потребности в персонале на будущее.

Однако цифровые данные прошлого нельзя безоглядно переносить на оценку буду¬щей ситуации. При использовании частных методов выявляется потреб¬ность в конкретной рабочей силе, т. е. в сотрудниках определенной квалификации для определенных должностей, поэтому эти методы применяются в основном для оперативного планирова¬ния персонала. Основой для их использования являются органи¬зационные планы и штатные расписания, а также информация о планируемом увеличен.