Власть эксперта. Влияние через разумную веру). Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий облада¬ет особым экспертным знанием в отношении данного про¬екта или проблем.
Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя.
В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что, "веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства людей со своим лечащим врачом.
Доктора время от времени используют такой инструмент, как страх, но они не могут принудить па¬циента принять лечение. Мы следуем указаниям нашего врача потому, что верим, что врачи обладают знаниями и способностью излечивать и предотвращать болезни. Поскольку у нас самих нет медицинских знаний, мы не знаем наверняка, способен ли наш врач удовлетворить эту нашу потребность. Следовательно, мы принимаем его или ее влияние, так как верим в компетенцию медика.
Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут органи¬зации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих лич¬ных целей. Исследования показали, что, если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека.
Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутст¬вует приписываемая ему компетенция. Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Обсуждая этот вопрос, Стейнер и Майнер утверждают, что руководитель "может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных реше¬ний поставленной им проблемы и прийти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и придумал". Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, "в некоторых технически сложных за¬дачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетен¬цией, чем их руководитель". Таким образом, если вы как руководитель позво¬ляете подчиненным считать вас "экспертом", они могут не поделиться с вами своей информацией.
Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение. Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях.
Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным об¬разом.
Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях оно должно доверять, по крайней мере на короткое время, информа¬ции, предоставляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблю¬даемая готовность признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет. Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными пол¬номочиями.
Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать реше¬ния специалистов остальным членам организации. Поступая, таким образом, линей¬ный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности.
При¬нимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель, таким образом, высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выпол¬нение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей.
Возможно, вы сами окажетесь под сильным влиянием разумной веры на первых порах вашей работы в должности руководителя. Вы, вероятно, примете на веру многое из того, что вам скажут опытные подчиненные. Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера гораздо менее ус¬тойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматиче¬ские личности. Она и действует медленнее.
Если специалист окажется не прав, тот руководитель больше не будет разумно следовать его совету, следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном – единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авто¬ритет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния.
Заметьте, что в некоторых случаях, которые мы приводили в качестве примеров, влияние разумной веры меняло баланс власти руководитель — подчиненный. По¬скольку руководителю нужны информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя. 2. Влияние Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако, как мы часто отмечали, в последнее десятилетие среда, в кото¬рой функционируют организации, претерпела значительные изменения.
В среднем уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и под¬разделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях, таких, как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия, почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями.
С годами соци¬альные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять.
Две формы влияния, кото¬рые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству, — это убеждение и участие. Современные управляющие могут стать более эффективными руководи¬телями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния. 2.1.