Оперативное планирование

Оперативное планирование. В рамках оперативного планирования даются экономически обоснованные (оптимальные) ответы на вопросы: что обрабатывать (какую деталь и сколько), на каком оборудовании, какие конкретно ресурсы использовать, когда начинать и заканчивать операцию. Главная цель системы оперативного планирования - достижение наивысшей эффективности производственной деятельности при организации согласованного во времени и маршрутно-технологически ориентированном пространстве движения предметов труда (деталей, узлов) для обеспечения выпуска готовой продукции установленного качества.

Традиционные методы и системы оперативного планирования исторически складывались применительно к типам производства.

Наиболее распространенными являются показанные, комплексные, подетальные системы, получившие свое название от принятой планово-учетной единицы, используемой в соответствующей системе. Каждая из этих систем характеризуется составом календарно-плановых нормативов, методами расчета производственных зданий, способами организации учета, контроля их выполнения.

В массовом производстве системы оперативного планирования наиболее детализированы. Система используется при планировании инструментального хозяйства, которая предусматривает контролирование величины складского хозяйства с таким расчетом, чтобы обеспечить своевременное восполнение деталей в так называемый момент «точки заказа», располагаемый на графике между точками «максимума» и «минимума». Наиболее широко в массовом производстве распространена система оперативного планирования «по такту потока» («по ритму выпуска»). Все расчеты при этом сводятся к определению параметров поточных линий и вычерчиванию графиков их работы, с учетом многостаночного обслуживания. Чтобы обеспечить бесперебойную работу в заданном ритме, требуется насыщение всех стадий производственного процесса заделами - технологическим, транспортным, резервным (страховым), оборотным.

В серийном производстве с целью сокращения номенклатуры планируемых и учитываемых объектов используются особое планово-учетные единицы (комплекты деталей, входящих в одно или несколько изделий), объединенные общностью технологических процессов, сроками их изготовления. Характерными календарно-плановыми нормативами являются: оптимальная величина партий деталей; периодичность запуска партий в производство; длительность производственного цикла обработки деталей и сборки изделий; величина незавершенного производства, включая размеры заделов.

Оптимизация расчетов производится по различным критериям (минимум незавершенного производства, максимальная загрузка оборудования, минимум затрат ресурсов). Задания для непосредственных исполнителей спускаются в виде нормативных графиков (стандарт-планов), сменно-суточных заданий.

Относительно простой системой оперативного планирования в серийном производстве с длительным производственным циклом считается комплектно-узловая система. В набор деталей узлового комплекта включаются технологические и конструкционные детали, которые должны быть поданы обрабатывающими цехами на сборку к одному и тому же сроку.

Порядок же прохождения деталей по цехам при комплектовании во внимание не принимается. Следовательно, если в изготовлении какого-либо узла принимают участие 5 цехов, то формируется соответственно 5 узловых комплектов. Однако в связи с тем, что в один «узел» при этом могут войти детали с разными межцеховыми маршрутами, трудно установить единый срок запуска для всех деталей комплекта.

Поэтому иногда формируют узловые комплекты с учетом межцеховых маршрутов обработки деталей. Иногда целесообразно в целях упрощения планирование определить суточные величины потребности в количестве деталей. Соответственно определяются размеры партии деталей в объемах, кратных этим суточным потребностям. Наиболее известной комплектной системой является условно-комплектная система непрерывного планирования. Она базируется на принципе одинаковой значимости деталей и вообще всей номенклатуры производимой продукции. 2.5 Сущность и формулирование стратегий.

Выбор альтернатив Слово «стратегия» произошло от греческого strategos - «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления, так как именно strategos позволило в свое время Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Сама же процедура выражения стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: а) оценка существующей ситуации; б) фаза процесса разработки стратегии; в) прогнозирование риска; г) выбор стратегических альтернатив. Итак, рассмотрим подробнее эти этапы. Оценка ситуации, сложившейся не определенный момент. Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей. Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Фаза разработки стратегии. Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе.

Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение. Прогнозирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а прогнозирование кризисных ситуаций, обусловленное тем, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации. Выбор стратегических альтернатив. В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами. Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам фирмы.

Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии. Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большее число альтернатив. Под стратегий роста следует понимать расширение деятельности организации в целях повышения эффективности ее деятельности.

Стратегия роста впервые была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов: стадия планирования, начальная стадия, стадии проникновения, ускоренный рост переходная стадия. Стратегия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей. Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность.

Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения. Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они вырабатываются в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР. После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Целью стратегии ускоренного роста является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной.

Однако на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и реализация попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство начинает плавный переход к реализации следующей стратегии. Целью стратегии переходного периода является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности, преобразования существующей системы управления. Стратегия роста может применяться в разнообразных ситуациях: начало предпринимательской деятельности; молодая компания, воюющая за своё выживание; однопрофильное специализированное предприятие; диверсифицированное предприятие.

Стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено множество, в зависимости от специфики, как организации, так и сложившейся ситуации на рынке, однако, базовыми стратегическими альтернативами являются: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность. Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях глобализации российской экономики, в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия, последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих улавливать период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов: - экономия с чётким намерением быстрого оживления; - сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление; - стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания. Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Априори данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений.

Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся «антикризисный комитет», который наряду с принятием оперативных ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко претворяет в жизнь следующие программы: - перестройка управления; - финансовая перестройка; - перестройка маркетинга. Таким образом, стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. План открывает дальнейшую перспективу для предприятия, который направляет его сотрудников на дальнейшее развитие, привлекает новых креативных и перспективных работников, а также помогает повышать рейтинг продаж, расширяя рынок сбыта своих изделий или услуг. 2.6