Дебиторская задолженность и запасы как управляемая

Дебиторская задолженность и запасы как управляемая. категория Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах.

Ускорение обора¬чиваемости является положительной тенденцией экономической дея¬тельности предприятия. Ускорение оборачиваемости может быть достигнуто благодаря от¬бору потенциальных покупателей, определению условий оплаты, кон¬тролю за сроками погашения дебиторской задолженности и воздействию на дебиторов. Отбор покупателей осуществляется благодаря анализу соблюдению их платежной дисциплины в прошлом, анализу их текущей платежеспо¬собности, анализу уровня их финансовой устойчивости и анализу других финансовых показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия-покупателя.

Определение условий оплаты товаров покупателями заключается в том, что покупателю устанавливаются границы сроков оплаты товаров: оплатили раньше – получили скидку по оплате товаров, оплатили в срок – потеряли предоставляемую скидку, оплатили позднее срока - платите штраф [9, c.354]. Контроль за сроками погашения дебиторской задолженности вклю¬чает в себя ранжирование дебиторской задолженности по срокам ее возникновения.

Наиболее распространенная классификация предусмат¬ривает следующую группировку дебиторской задолженности в днях: до 30 дней, от 30 до 60 дней, от 60 до 90 дней, от 90 до 120 дней, более 120 дней. Управление дебиторской задолженностью подразумевает обязатель¬ное проведение сравнительного анализа величины дебиторской задол¬женности с величиной кредиторской задолженности.

Для финансового положения компании очень важно, чтобы дебиторская задолженность не превышала кредиторскую. Управление дебиторской задолженностью заключается также в соз¬дании резервов по сомнительным долгам и анализе фактических потерь, связанных с непогашением дебиторской задолженности [24, c.167]. Запасы предприятия как и другие материальные ценности должны максимально эффективно использоваться. Для этого ими необходимо управлять. Управление запасами в основном сводится к минимизации платежей по обслуживанию запасов при недопущении сбоев в производственном процессе из-за недостатка производственных запасов, т.е. соблюдении ритмичной работы предприятия.

Необходимость образования запасов связана с характером процессов производства и воспроизводства. Основной причиной образования запасов является несовпадение в пространстве и во времени производства и потребления материальных ресурсов [21, с. 109]. Образование запасов связано также с необходимостью обеспечения непрерывности процесса производства на всех его стадиях.

В процессе выполнения договоров поставки продукции и при ее транспортировке могут происходить отклонения от запланированных сроков и размеров партий поставки. В тоже время питание производства должно осуществляться регулярно. Поэтому от наличия и состояния запасов в первую очередь зависит ритмичная работа предприятия. Наличие запасов позволяет бесперебойно обеспечивать выполнение установленной производственной программы. Отсутствие на предприятии материалов вследствие исчерпания запасов нарушает ритм работы производственного процесса, приводит к простоям оборудования или даже к необходимости перестройки технологического процесса [21, с. 110]. Скидки за покупку крупной партии товаров также могут стать причиной создания запасов. Одной из причин создания запасов является также возможность колебания спроса (непредсказуемое увеличение интенсивности выходного потока). Спрос на какую-либо группу товаров можно предсказать с большой долей вероятности.

Однако прогнозировать спрос на конкретный товар гораздо сложнее.

Поэтому, если не иметь достаточного запаса этого товара, либо исходных материалов для его изготовления в случае работы предприятия на заказ, не исключена ситуация, когда платежеспособный спрос не будет удовлетворен, то есть клиент уйдет с деньгами и без покупки [3, с. 185]. В современных условиях хозяйствования в России одной из основных проблем финансово-хозяйственной деятельности предприятий является проблема инфляции.

Значительное удорожание материальных ресурсов, необходимых для производственного процесса неблагоприятно сказывается на функционировании предприятия, ведет к перебоям в снабжении вплоть до остановки производственного процесса. Таким образом, вложение свободных средств в производственные запасы является одним из возможных способов избежания падения покупательной способности денег [7, с. 45]. С другой стороны, предприятие, сумевшее предвидеть инфляционные процессы в экономике, создает запас с целью получения прибыли за счет повышения рыночной цены. В данном случае речь идет о спекулятивном характере создания запасов [3, с. 186]. Процесс оформления каждого нового заказа на поставку материалов и комплектующих сопровождается рядом издержек административного характера (поиск поставщика, проведение переговоров с ним, командировки, междугородние переговоры и т.п.). Снизить эти затраты можно сократив количество заказов, что равносильно увеличению объема заказываемой партии и, соответственно, повышению размера запаса [11, с. 134]. Сезонные колебания производства некоторых видов товаров приводят к тому, что предприятие создает запасы данной продукции, дабы избежать проблем в снабжении в неблагоприятные периоды.

В основном это касается продукции сельского хозяйства.

Кроме того, накопление запасов часто является вынужденной мерой снижения риска недопоставки (недоставки) сырья и материалов, необходимых для производственного процесса предприятия.

Отметим, что в этой связи предприятие, ориентирующееся на одного основного поставщика, находится в более уязвимом положении, чем предприятие, строящее свою деятельность на договорах с несколькими поставщиками [21, с. 111]. Однако политика накопления материальных запасов ведет к значительному оттоку денежных средств предприятия из оборота. Зависимость эффективности производства от уровня и структуры запасов заключается в том, предприятие несет определенные затраты на обеспечение сохранности запасов.

В современных работах по экономике предприятия и логистике выделяют следующие основные виды затрат, связанные с созданием и содержанием запасов [2, с. 158]: - коммерческие затраты – проценты за кредит; страхование; налоги на капитал, вложенный в запасы; - затраты на хранение – содержание складов (амортизация, отопление, освещение, заработная плата персоналу и т.д.); операции по перемещению запасов; - затраты, связанные с риском потерь вследствие: устаревания, порчи, продажи по сниженным ценам, замедления темпов потребления данного вида материальных ресурсов; - потери, связанные с упущенной выгодой от использования вложенных в производственные запасы средств в другие альтернативные направления: увеличения производственной мощности; снижение себестоимости продукции; капиталовложения в другие предприятия.

При этом долговременное содержание запасов, порой даже чрезмерной их величины приводит к образованию на российских предприятиях так называемых неликвидов  запасов, которые не могут быть использованы ни на самом предприятии, ни реализованы сторонним потребителям [14, с. 88]. Таким образом, при многих положительных моментах создания запасов предприятие несет значительные расходы по их формированию и содержанию, поэтому необходимо выяснить – существует ли возможность функционирования предприятия в условия отсутствия запасов, либо при их минимальной величине.

Рассмотрим зарубежный опыт управления запасами. 1.3. Комплексная характеристика систем управление запасами Рассмотрим "рыночные" системы управления производственными запасами предприятия, которые используются на зарубежных предприятиях.

Системы управления запасами, применяемые западными производителями, направлены в основном на минимизацию материальных запасов. Примерами таких систем являются следующие методы: "Джаст ин тайм" (Just-in-time) – "точно вовремя" – общий организационный подход, с помощью которого, в результате учитывающего детали спроса, точного управления, значительно сокращаются запасы и тем самым длительность производственного цикла.

МРП (Materials Requirements Planning) – планирование потребности в материалах – система планирования производственных ресурсов. "Канбан" – метод, обеспечивающий оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии поточного производства. ДРП (Distribution Requirements Planning) – система управления и планирования распределения продукции. ОПТ – (Optimized Production Technologies) – оптимизированные производственные технологии.

Исследуем управление запасами по системе "канбан" и организационный подход "точно вовремя". Принципы управления запасами по системе "канбан" были разработаны в Японии в 50-е годы на автомобильных заводах фирмы Тойота. С начала 80-х годов эта концепция нашла свое применение в Германии. Она характеризуется следующими чертами: [22, с. 607] - Производственный процесс подразделяется на ряд подсистем типа поставка – получение. В рамках каждой из таких подсистем происходит перемещение материалов. - На основе каждой определенной подсистемы поставка – получение образуется самостоятельный участок (самоуправляющийся участок). Процесс регулирования потока материалов, осуществлявшийся ранее централизованно, заменяется на децентрализованное управление по местам непосредственного движения материалов.

Документооборот реорганизуется так, чтобы он происходил на том же уровне, что и движение материалов. Тем самым отпадает необходимость в централизованной обработке данных. - Управление транспортировкой товаров осуществляется из пункта назначения.

Данный принцип заменяет ранее применявшиеся системы управления из пункта отправления или централизованного управления транспортными потоками. Каждый участок, получающий материалы в ходе производства, должен при возникновении потребности в них обращаться на участок, осуществляющий доставку данного вида материалов. - При этом для транспортировки используются стандартизированные контейнеры, на каждом из которых имеется специальная карточка, или "канбан" (яп. "канбан"  карточка, табличка). При выгрузке содержимого контейнера в пункте назначения его карточка остается в этом пункте и служит для дальнейшей передачи информации об использовании данного вида материала.

Использованные карточки собираются в пункте расхода материалов; затем поставляющий данный вид материалов участок осуществляет текущий контроль за их использованием. Каждая отдельная карточка или их совокупность отражают плановое задание производства или снабжения для конкретного участка. - После выгрузки содержимого какого-либо контейнера он снабжается в пункте выгрузки специальной транспортной карточкой взамен изъятой производственной карточки.

Транспортная карточка закладывается в пункте выгрузки для тех же целей, что и производственная карточка  в пункте отправления. Карточки содержат полное описание материала, необходимого для повторного заказа или производства.

Таким образом, на производственных участках, наряду с децентрализованным регулированием потока материалов, осуществляется и децентрализованный процесс сбора информации. - Регулирование общего количества материалов в обороте, включая полуфабрикаты, осуществляется косвенным образом путем установления верхней границы количества материалов, так как для каждого участка выдается заранее определенное количество карточек на каждый вид материалов [10, c.276]. Этот общий принцип  применительно к области снабжения трактуемый как доставка материалов с немедленным запуском их в производство  может быть реализован и помимо системы "канбан" . Применяемая в последнее время на многих западных предприятиях подобная концепция получила название системы "точно вовремя" [22, с. 609]. В рамках системы "точно вовремя" доставка материалов осуществляется непосредственно перед моментом его использования [11, с 133]. Система "канбан" представляет собой, таким образом, специфическую разновидность логистики по принципу "точно вовремя". Этот принцип состоит в том, что экономия на затратах при последовательном сокращении складских запасов всех видов выше, нежели связанные с таким сокращением дополнительные расходы на частую переналадку производства, закупку и запуск в производство малых партий сырья и материалов.

Реализация системы "точно вовремя" на производстве состоит в следующем: - Производственный процесс организуется по поточному принципу. - Происходит сокращение запасов, в силу чего выявляются узкие места производства, где ранее были скрыты возможности экономии материалов. - Высвобождающиеся при сокращении запасов средства направляются на наращивание производственных мощностей с целью преодоления качественных и количественных недостатков и ликвидации узких мест . - Сокращается время на переналадку, в частности, путем использования гибких производственных систем [22, с. 610]. Внедрение системы "точно вовремя" требует таких же предпосылок, что и логистика "канбан". В большинстве случаев невозможно охватить этой системой весь производственный процесс, поэтому представляется целесообразным разделить его на стадии таким образом, чтобы к ним в отдельности была применима система "точно вовремя" . Внедрение принципа "точно вовремя" в области снабжения предполагает прежде всего проведение соответствующих переговоров с поставщиками.

После этого уровень запаса исходных сырья и материалов сокращается до минимума, необходимого для покрытия потребности в них во время физической доставки. К числу обеспечивающих мер относятся меры по повышению дисциплины поставок, а также своевременное информирование поставщиков о сроке и объеме поставок.

Реализация принципа "точно вовремя" предполагает, помимо соответствующей готовности поставщика, также стандартизацию обработки заказов и тесное информационное взаимодействие поставщика и покупателя.

Необходимы также передача функции контроля качества предприятию поставщика, обеспечение надежности системы транспортировки, эффективная организация приема поставляемых материалов покупателем.

Указанные выше факторы объясняют наличие препятствий на пути практического внедрения логистики по принципу "точно вовремя" . Помимо всего прочего, при планировании инвестиций необходимо оценивать степень фактической выгоды от ее внедрения по сравнению с альтернативными вариантами.

Так как при анализе эффективности значительную часть проблемы занимает оценка качественных аспектов и рисков, то в силу этого проведение подобных сравнительных расчетов отличается сложностью. Поэтому оптимистические заключения о снижении затрат в результате внедрения системы точно во время на 50 % и более должны восприниматься с осторожностью.

Подводя итог вышесказанному, отметим, что применение подобных систем на российских предприятиях желательно, однако в настоящее время представляется не всегда возможным. 2.