Министерство образования Российской Федерации Лига развития науки и образования Общество возрождения России (Италии) НОУ ВПО «Институт управления» Ярославский филиал Курсовой проект По дисциплине: Основы менеджмента Тема: Вариант №29 Научный руководитель Аксенов К.В. д.п.н проф. Выполнила студентка 2 курса экономического факультета Группы 23МЗ № зачетной книжки 4079 Копковой Оксаны Анатольевны Ярославль 2010г. Содержание: Введение. 1.Сущность и виды изменений в организации. 2.Модель успешного управления организационными изменениями Л. Грейнера. 3.Возможности получения поддержки организации при проведении изменений. 4.Заключение. Введение: Любое предприятие постоянно решает двуединую задачу – движется к достижению своих стратегических целей, и адаптируется к изменению окружающей среды.
При этом долгосрочные цели развития остаются неизменны, а способы их достижения могут меняться в зависимости от изменения обстановки на рынке, в экономике, в законодательстве, и т.д. Но именно эта способность у большинства компаний зачастую отсутствует, ибо не рассматривается как объект управления.
Огромные проблемы терпят не только великие компании, подобно «IBM», «General Motors», «Ford», но и целые страны и империи 1.Сущность изменений в организации. Необходимость организационных изменений. Любая организация всегда испытывает давление внешней среды. Оно может быть постоянным (например, со стороны бюрократических организаций), а может быть изменчивым, неопределенным, когда организации необходимо реализовать свой товар или услуги в различных секторах внешней среды.
Неопределенность усиливается из-за того, что каждый из секторов внешней среды постоянно меняет свои требования к продукции организации, особенно в том случае, если организация должна действовать в условиях конкуренции. Адаптация к изменяющейся внешней среде требует от высшего органа управления организации гибкости, которая выражается в изменениях, касающихся в первую очередь технологий, а нередко и структуры, и цели организации.
Вместе с тем организация должна быть чуткой к возникновению внутренних напряжений, не связанных с воздействиями внешней среды. Так, появление в организации новых специалистов, обладающих передовыми знаниями и навыками, может повлечь за собой изменение технологических процессов или пересмотр системы контроля; приобретение нового оборудования обычно влечет за собой изменение всей технологической цепочки и в социальной структуре организации.
Очевидно, что только организация, способная быстро улавливать и использовать современные знания и технологии, применять культурные новшества, внедрять новые формы работы с персоналом и постоянно совершенствовать способы работы с информацией, сможет поддерживать и развивать отношения с институциональным окружением, противодействовать конкурентам, поддерживать партнерские отношения и удовлетворять требования общественности.
Удачно внедряемые и распространяемые нововведения позволяют также решать проблему интеграции социальных структур организации и успешно достигать поставленных целей. Другими словами, выполнение всех условий выживания организации необходимо связано с ее способностью к постоянным изменениям; только изменяющаяся, гибкая и динамичная организация может успешно существовать в сложном политическом, экономическом, социальном и культурном окружении. Осуществление намеренных и целенаправленных изменений не должно входить в противоречие с традиционными формами поведения, сложившимися в организации.
Наоборот, правильно спланированные и проведенные инновации способны наполнить традиции новым содержанием, сделать организацию более привлекательной для сотрудников, клиентов, потребителей и общественности. Изменения и инновации. Наиболее эффективны те инновации в организации, которые обоснованы, необходимы, вызваны наличной ситуацией или предвидением изменений этой ситуации.
Поэтому исключим из рассмотрения те изменения в организации, которые вызываются эмоциональным состоянием высшего руководства, его стремлением укреплять свою власть и удовлетворять другие личностные или узко-групповые потребности без учета целей организации или состояния внешней среды. В подавляющем большинстве случаев проведение целенаправленных изменений в организации прямо или косвенно связано с изменениями внешней среды или изменениями внутри организации. Таким образом, имеет место ситуация порождения одних изменений другими изменениями.
В принципе можно сказать, что процесс осуществления инноваций в организации представляет собой приведение состояние всех компонентов организации в соответствие с изменяющейся ситуацией. В связи с этим важно определить суть социальных изменений, так или иначе связанных с организацией следующим образом. Изменение — это процесс движения и взаимодействия предметов и явлений, перехода от одного состояния к другому, возникновение у них новых свойств, функций, отношений [118. Р. 209]. При этом нужно сказать, что следует рассматривать социальные и культурные изменения во внешней среде и организации.
Антикризисное управление предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что организационные преобразования — это ключ к осуществлению стратегии. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений . 1. Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру.
Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке.
В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов. 2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией.
В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры. 3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту. 4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.
Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. 5. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.
Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.
Любая организация всегда испытывает давление внешней среды. Оно может быть постоянным (например, со стороны бюрократических организаций), а может быть изменчивым, неопределенным, когда организации необходимо реализовать свой товар или услуги в различных секторах внешней среды. Неопределенность усиливается из-за того, что каждый из секторов внешней среды постоянно меняет свои требования к продукции организации, особенно в том случае, если организация должна действовать в условиях конкуренции.
Адаптация к изменяющейся внешней среде требует от высшего органа управления организации гибкости, которая выражается в изменениях, касающихся в первую очередь технологий, а нередко и структуры, и цели организации. Вместе с тем организация должна быть чуткой к возникновению внутренних напряжений, не связанных с воздействиями внешней среды. Так, появление в организации новых специалистов, обладающих передовыми знаниями и навыками, может повлечь за собой изменение технологических процессов или пересмотр системы контроля; приобретение нового оборудования обычно влечет за собой изменение всей технологической цепочки и в социальной структуре организации.
Очевидно, что только организация, способная быстро улавливать и использовать современные знания и технологии, применять культурные новшества, внедрять новые формы работы с персоналом и постоянно совершенствовать способы работы с информацией, сможет поддерживать и развивать отношения с институциональным окружением, противодействовать конкурентам, поддерживать партнерские отношения и удовлетворять требования общественности.
Удачно внедряемые и распространяемые нововведения позволяют также решать проблему интеграции социальных структур организации и успешно достигать поставленных целей. Другими словами, выполнение всех условий выживания организации необходимо связано с ее способностью к постоянным изменениям; только изменяющаяся, гибкая и динамичная организация может успешно существовать в сложном политическом, экономическом, социальном и культурном окружении.
Осуществление намеренных и целенаправленных изменений не должно входить в противоречие с традиционными формами поведения, сложившимися в организации. Наоборот, правильно спланированные и проведенные инновации способны наполнить традиции новым содержанием, сделать организацию более привлекательной для сотрудников, клиентов, потребителей и общественности. 2.
Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из к... Этап 1: Творчество. Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и ха... По мере роста организации ее размер начинает доставлять беспокойство к... Вследствие этого, они начинают ощущать дискомфорт от развивающегося пр...
приложениями и возможностями децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности.
Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды. Кризис делегирования чаще присущ уже достаточно зрелым и крупным организациям, и в настоящее время для отечественных предприятий соответствующего размера и этапа развития можно наблюдать достаточно противоречивую картину развития этого типа кризисов.
Противоречия обусловлены объективной необходимостью принятия соответствующих мер. В случае естественного разрешения этого типа кризиса через децентрализацию управления, менеджерам необходимо быть готовыми к следующей проблеме роста организации. Она будет происходить от того, что менеджеры высшего звена начнут ощущать потерю контроля над компанией в целом, — она живет уже своей — отдельной от них жизнью, став уже, возможно, в значительной мере диверсифицированным бизнесом.
Поскольку топ-менеджеры стремятся сохранить свой контроль над компанией, иногда даже пытаясь вернуться к централизованной структуре управления, необходимо найти решение проблемы координации различных направлений деятельности, сохранив рычаги мотивации, основанные на «энтузиазме автономии» сотрудников или подразделений. Этап 4: Рост через координацию. После того, как внедрены системы, позволяющие достичь высокую степень координации различных направлений деятельности компании, и топ-менеджеры взяли ответственность за инициирование и администрирование этими системами, начинается очередной этап роста организации — фаза роста через координацию. Характерными чертами этого этапа могут быть: Внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования; Найм (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля; Использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов; Функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат»; Передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре; Использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.
Не удивительно, однако, что со временем возникает недостаток уверенности в собственной информированности и адекватной вовлеченности у менеджеров первой линии (низшего звена) и персонала, с одной стороны, и между корпоративным менеджментом и руководителями «полевыми операциями» — с другой стороны. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и… надвигается очередной кризис — кризис «красных записей» (или кризис запретов). Обычно для этой фазы характерны взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров первой линии и все вместе критикуют бюрократизм системы, которая развилась в результате сложной эволюции.
Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится.
Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур (необходим Ренессанс Творца — этапа творческого развития — рис. 1.2.). Этап 5: Рост через сотрудничество.
Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества.
Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем и значительное ударение делается на работу в командах и способность управлять межличностными конфликтами. Эта пятая фаза или этап роста через сотрудничество формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерные черты этого этапа: Фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров; Команды комбинируются по кроссфункциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур); Снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы.
При этом от корпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания; Внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений; Информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы; Инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет. Этапы развития и кризисы роста бизнеса (по Л. Грейнеру) 3.Возможности получения поддержки организации при проведении изменений.
Перестройка в организации может быть эффективной, если пользуется поддержкой людей, которых затрагивает. Добиться поддержки людей подчас бывает очень сложно. Менеджеры компаний далеко не всегда бывают уверены в том, что смогут обеспечить необходимую поддержку планируемых изменений.
Из-за ошибок руководства даже существовавшая поддержка может превратиться в свою полную противоположность и заменится сопротивлением; в этой ситуации исправить положение бывает трудно. Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления — пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы.
Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения. Для того, чтобы заручиться поддержкой работников компании, менеджерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие аспекты: Привлечение внимания к необходимости изменений Получение поддержки для конкретных предложений Формирование личностного состава участников процесса изменений Поддержка и создание неофициальной информационной сети Учет возражений против изменений Несомненно, существует безграничное количество методов, позволяющих привлечь внимание отдельных лиц и групп к необходимости перемен.
Однако существуют два особо интересных и проверенных метода. Наиболее эффективный способ возбуждения немедленного внимания — создание атмосферы беспокойства. В особых случаях состояние крайнего беспокойства, безусловно, эффективно — например, здание очень быстро очистят, если сообщить, что в него заложена бомба.
Однако практика показывает, что длительное использование этого способа обычно приводит к тому, что люди в конечном итоге начинают игнорировать такие угрозы, особенно если предполагаемые события не происходят. Несмотря на это, минимальная степень беспокойства эффективна как способ сделать людей более внимательными, который может действовать долго. Особенно успешная комбинация — использовать состояние беспокойства, чтобы привлечь внимание к конкретным нуждам, а потом продолжить выработку решений, отвечающих этим нуждам.
Второй метод — двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается в том, что изменения принимаются и эффективно осуществляются в результате эффекта стимулирования потока информации. Данные исследований показывают, что люди, наиболее охотно экспериментирующие, приверженцы новшеств, обладают определенными характеристиками. Эти лица, которых называют «изоляты», часто имеют выраженную техническую направленность, много читают по своей конкретной теме, часто посещают встречи и конференции и путешествуют для ознакомления с новыми схемами.
Они могут считаться в своей группе кем-то вроде «чудаков». Как ни странно, они редко непосредственно влияют на других членов своей группы. Тем не менее, за их деятельностью постоянно наблюдает второй тип лиц, которые обладают характеристиками, схожими с «изолятами», но обычно из-за широких интересов в других областях не имеющими достаточно свободного времени, чтобы экспериментировать и глубоко проверять новые методы.
Этот тип, называемый «оценочный лидер», обладает значительным влиянием в группе и даже за ее пределами. Помимо того, что он обладает высокой технической квалификацией, он обычно занимает значительное социальное положение в обществе. В обычном жизненном цикле принятия новых методов новая схема сначала изучается вместе с другими возможными вариантами «изолятом» и отбирается среди других альтернатив из-за своего технического превосходства.
На следующей стадии «оценочный лидер» принимает новую идею, убедившись, что «изолят» хорошо во всем разобрался. Затем начинается «эпидемическая» фаза, когда последователи «оценочного лидера» также принимают новый подход. Таким образом, при перестройке обычно делается акцент на высокотехнических аспектах нового подхода, чтобы привлечь и убедить «изолятов» и «оценочных лидеров», которые при нормальных условиях должны помочь и оказать влияние на других членов группы. Когда внимание аудитории разбужено, и возник интерес к изменениям в целом, должно появиться желание разработать конкретные предложения.
Представляя информацию в поддержку выбора данного предложения, отдав ему предпочтение перед альтернативными схемами, часто бывает необходимо упомянуть некоторые отрицательные аспекты в дополнение к положительным. Аналогично следует представить положительные и отрицательные аспекты существующих или альтернативных схем. Этот метод многостороннего рассмотрения называют эффектом «прививки»; он ослабляет любые встречные предложения, которые могут возникнуть позднее.
Опыт показал, что эффективно представить информацию для того, чтобы предложение «В» заменило предложение «А», можно по следующей схеме: 1.представить полный список всех положительных и отрицательных аспектов «В»; 2.упомянуть об очевидных и реальных недостатках «В»; 3.описать подробно все недостатки «А»; 4.указать главные положительные аспекты «А». После представления положительных и отрицательных аспектов альтернативных предложений руководитель или менеджер должен сделать заключение, почему следует принять предложение «В», перечисляя ожидаемые выгоды, эффективность (т.е. его техническое и экономическое превосходство) и при возможности примеры успешного применения.
Даже в благоприятной ситуации трудно контролировать сборище или толпу людей. Имея дело с отдельными лицами или небольшими группами, иногда можно использовать членов группы для поддержки процесса изменений. Уравновешенные, уверенные в себе люди, обладающие определенной долей самоуважения, по-видимому, могут влиять на тех, кто лишен этих характеристик.
В свою очередь на людей с относительно высокой самооценкой сильнее действует информация оптимистического, а не пессимистического или негативного характера. Получить поддержку процесса изменений от таких людей менеджер может, привлекая их внимание к ожидаемым положительным результатам. Тогда они смогут поддержать предложения менеджера перед группой.
Информация об очень важных и актуальных вопросах больше и быстрее меняет отношения среди людей, когда «случайно услышана» или просочилась через неофициальные каналы, а не сообщается официально. Слухи, процветающие в отсутствие официальных сообщений, обычно ограничиваются неофициальными каналами, и противодействовать им часто можно, используя эти же каналы. Даже фундаментальная информация, например утверждающая, что будущее данной программы или подразделения очень неопределенно, сильнее влияет на отношения людей, если распространяется неофициально, а не в официальных сообщениях руководства.
Иногда, чтобы наверняка передать сообщение, следует использовать как официальные, так и неофициальные каналы. Осуществляя изменения, важно уметь справляться с возражениями против них. В целом противников можно классифицировать как «обостряющих» и «уравнивающих». К «обостряющим» относятся люди, которые задают специфические, детальные вопросы, касающиеся процесса перестройки. Это обычно искренние противники, которые хотят, чтобы их убедили, что предложение обосновано, и воспринимают логические доводы. «Уравнивающие» обобщают и расширяют рассматриваемую проблему.
Их обычно довольно трудно убедить, так как их часто больше интересует форма собственных возражений, а не содержание. Возражения и сопротивление переменам могут проявляться в разнообразных формах. Жесты, выражение лица или упорные попытки избежать дискуссий по данному вопросу с руководителем или менеджером могут играть очень важную роль и говорить больше, чем слова.
Чтобы успешно осуществить изменения, менеджеру необходимо уметь справляться с возражениями. Если возражения высказываются в процессе устной дискуссии, то руководителю следует придерживаться следующих правил: Прежде всего установите, кто присутствует на встрече и каковы их интересы. Перечислите все моменты, которые необходимо решить, и согласуйте их с противоположной стороной. Установите регламент дискуссии: требуется ли вынести решение немедленно, а если нет, то какой срок крайний? Если решение требуется вынести немедленно, детально обсуждайте все моменты, давая участникам дискуссии достаточно времени для изучения всех аспектов и обеспечивая четкое понимание каждой детали. Если дискуссия носит предварительный характер, то некоторых моментов можно коснуться чуть поверхностней, чтобы дать сторонам время рассмотреть или пересмотреть свой подход или позицию.
Подводите итог всех принятых решений или ключевых моментов, по которым обе стороны будут проводить отдельные совещания и встречи.
Если необходима дополнительная информация, то оговорите, кто, кому и в какой срок должен ее обеспечить. Если необходимо провести дополнительную встречу, то сразу назначьте ее день и время. В дальнейшем в ходе переговоров придерживайтесь той тактики, которая должна помочь добиться наилучших результатов в создавшейся ситуации. 5.Заключение. Целью данного курсового проекта является изучение проблемы проведения организационных изменений.
В первом разделе приведен теоретический материал, касающийся основных вопросов организационных изменений. Здесь раскрыты понятия, рассмотрены предпосылки и факторы организационных изменений. Во втором разделе представлены успешные пять этапов развития организационных изменений Л.Грейнера. В третьем- рассмотрели возможности получения поддержки организации при проведении изменений. В первую очередь мы можем сделать вывод о том, что в настоящее время организационные преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция ускорения этого процесса.
Характерно и то, что изменения чаще всего носят революционный характер вследствие глобализации, развития информационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей силы. Организационные перемены зависят от того, как люди, работающие в организации, меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям.
В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений. В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений представляет собой мощное средств усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности. Список литературы. 1.Менеджмент, Ричард Л. Дафт – Санкт Петербург: "Питер", 2002 2.Основы менеджмента, Мескон М. Х Альберт М Хедоури Ф. – М.: "Дело", 1992 3.Основы менеджмента, Зайцева О.А Радугин А.А. – М.: "Центр" 1998 4.Социология организаций. Фролов С.С. 5.Дистанционный консалтинг - http://www.dist-cons.ru.