Зарубежный опыт управления персоналом

Зарубежный опыт управления персоналом. Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, сви¬детельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно уп¬равление, т. е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функ¬ций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уров¬нем образования, опытом, квалификацией и интересами.

Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют выявление и реализация основных тенденций изменения организации управления в XXI веке. В этой связи интерес представляет исследование эволю¬ции организационных структур управления и ее этапов, характерных для развития организаций в XX веке. На рисунке 2 представлены ос¬новные характеристики этого процесса.[12, c 112] Определяя роль и предстоящие перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в Беларуси при становлении рыночной экономики.

Главной чертой переход¬ного периода является создание принципиально новых институцио¬нальных условий рыночных отношений и на этой основе - новых моделей поведения предприятий.

В этот период, который может занять десятиле¬тия, ни объем производства, ни прибыль, никакой иной показатель или сфера деятельности сами по себе не могут служить конечным показателем результативности управления.

В равной степени важ¬ным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, и качество труда и финансовые результаты. Приходится затрачивать немалые средства на установление новых производственных связей.

Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управления.[13, c. 27-29] С учетом утверждающегося плюрализма форм собственности мож¬но сказать, что характер собственности определяет характер власти.

В условиях широкомасштабных процессов смены форм собственности интересы выживания предприятия порождают тип управления, кото¬рый является промежуточным - уже не административно- командный, но еще не рыночный.

Это переходное управление имеет две стороны.

Одна из них - изменения в самом управлении (демократизация, де¬централизация, переход от вертикальных к горизонтальным связям и др.), а другая - управление самим переходом от одной экономичес¬кой системы к другой.

Рисунок 2- Эволюция организационной структуры В переходный период предприятия оказываются в постоянно ме¬няющейся экономической обстановке, в крайне нестабильных инсти¬туциональных условиях.

Возможности выживания того или иного предприятия очень часто не ясны. Структуры и методы управления, которые в западных фирмах отрабатывались в течение многих деся¬тилетий, не могут переноситься на белорусские предприятия механи¬чески, без учета конкретных внутренних и внешних условий.

Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентра¬лизации внутрифирменных структур, и становления контрактной си¬стемы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансо¬вой и банковской деятельности.

То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах управления — участии акционеров в управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и правле¬ний, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. При этом основное значение имеет пре¬доставление в распоряжение руководителей совершенных информа¬ционных систем, что открывает огромные возможности для получе¬ния ими точных данных о состоянии производства, позволяет разра¬батывать обоснованные стратегии хозяйственного развития и успеш¬но вести конкурентную борьбу на мировых рынках.[14, c. 46] Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, капиталу, а не как к фак¬тору издержек производства.

Совместить интересы акционеров с ин¬тересами экономики и общества в целом — коренная проблема управ¬ления в переходный период. От ее решения будет зависеть способность белорусских предприятий конкурировать на мировых рынках.

Другой пример — транснациональные корпорации, которые при¬званы сыграть основную роль при построении «экономики без границ», объединяющей страны, входившие ранее в Советский Союз. Переход от административных принципов и форм к рыночным в де¬ловых связях между этими странами и Беларусью станет также важней¬шим феноменом корпоративного управления в долгосрочной перспек¬тиве. Из этого вытекает задача использования и развития мирового опыта управления многонациональными корпорациями, матричной организации, охватывающей одновременно несколько срезов деловой активности — продуктовый, функциональный, территориальный, мас¬штабный (крупный и малый), инфраструктурный.

Все более очевидным становится то, что главной характерной чер¬той новых систем внутрифирменного управления должны стать ори¬ентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятель¬ность, максимальное использование творческой активности персона¬ла. Децентрализация, сокращение уровней управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Неко¬торые наиболее заметные тенденции развития организаций показаны на рисунке 3.[15, c 146-147] Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно- сбыто¬выми операциями развивается по ряду конкретных направлений.

В качестве основных из них можно назвать следующие: 1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полно¬стью отвечающие за результаты своей работы. На эти отделения воз¬лагается вся полнота ответственности за организацию производствен¬но-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе кор¬поративного управления концентрируется решение только стратеги¬ческих вопросов развития, связанных с крупными инвестициями.

Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, всту¬пает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми ор¬ганизациями. Рисунок 3 - Современные тенденции развития организаций 2. Нововведечческая экспансия, поиск новых рынков и диверсифика¬ция операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изде¬лий и технологий и действующих на принципах рискового финанси¬рования.

Широко распро.