Условия реализации стратегии

Условия реализации стратегии. а. Управленческая структура предприятия.

Для того, чтобы организация могла в полной мере воспользоваться всеми благами технологии стратегического управления, в ней должна быть внедрена система стратегического управления, под которой подразумевается комплекс из пяти взаимосвязанных составляющих (рис.7.1). Рис.7.1. Основные составляющие системы стратегического управления в организации. 1. Стратег-лидер. Во главе организации, имеющей полноценную систему стратегического управления, всегда должен находиться человек (или группа людей), имеющий, с одной стороны необходимые полномочия в управлении организацией, с другой - разделяющий концепцию стратегического управления, внедряющий ее в своей организации и непрерывно ее совершенствующий.

Такой лидер является "духовным отцом" системы стратегического управления в своей организации. 2. Адекватная структура. Структура организации в значительной степени определяет эффективность функционирования системы стратегического управления. 3. Адекватная культура.

Важность культуры организации вообще невозможно преувеличить. Без создания адекватной культуры не может быть и речи об эффективной системе стратегического управления. 4. Методология стратегического управления. Под методологией стратегического управления подразумевается совокупность обобщенных принципов стратегического управления, на которых оно строится, а также набор практических инструментов. 5. Система отбора и обучения персонала.

Данная составляющая стратегического управления имеет очень важное значение. Ее уже несколько десятилетий назад подметил "классик", сказав, что кадры решают все. И он был совершенно прав. Каждая социальная система строит систему отбора и обучения персонала по своему образу и подобию. Критерием степени внедренности системы стратегического управления в практику организации является степень "совершенства" и согласованности пяти вышеперечисленных составляющих системы . б. Влияние структуры организации на эффективность функционирования системы стратегического управления.

Структура организации оказывает существенное влияние на эффективность функционирования системы стратегического управления в организации. Рассмотрим некоторые организационные структуры, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии. 1. Функциональная структура (рис. 7.2) предполагает выделение в организации сфер деятельности, таких как управление НИОКР, производством, маркетингом, персоналом, финансами и т. д. Рис.7.2. Пример функциональной структуры гипотетической организации.

Достоинства структуры: - эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии; - наибольшая пригодность для организаций, действующих в одной сфере бизнеса; - высокое качество управления операциями в относительно стабильных (рутинных) сферах бизнеса; - эффективное достижение эффектов масштабов и освоения на базе функциональных разграничений.

Недостатки: - сложность координации различных функциональных подразделений; - достаточно велика вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями; - способствует излишней специализации и узости управленческого мышления; - возлагает основную ответственность за эффективность на главу исполнительной власти; - узкофункциональная близорукость, свойственная данной структуре, препятствует инновационной деятельности. 2. Региональная организационная структура (рис. 7.3) используется крупными организациями, ведущими дела в отдаленных друг от друга территориях и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных регионов.

Рис.7.3. Пример региональной структуры гипотетической организации. Достоинства структуры: - возможность хорошей адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных географических регионов; - делегирует ответственность за получение прибыли на низшие управленческие уровни; - хорошая координация внутри региональных подразделений.

Недостатки: - сложность сохранения единого имиджа организации в тех случаях, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии; - при недостаточной координации возможно возникновение дублирующих работ, снижающих отдачу. 3. Децентрализованная структура (рис. 7.4) предназначена для не слишком крупных и не связанно диверсифицированных организаций. функциональные функциональные функциональные отделы отделы отделы Рис.7.4. Пример децентрализованной структуры гипотетической организации Достоинства структуры: - является хорошим средством децентрализации и делегирования полномочий; -предоставляет возможность президенту заниматься корпоративным стратегическим управлением; - в ней четко определена ответственность менеджеров сфер бизнеса за получение прибыли.

Недостатки: - возможно дублирование деятельности, вызывающее рост затрат; -проблема адекватного разграничения централизованной и децентрализованной деятельности; - в ней может возникать конкуренция между сферами бизнеса за общекорпоративные ресурсы; - возрастает зависимость корпоративного менеджмента от менеджмента сфер бизнеса; - возможна потеря необходимого контакта между менеджерами различных уровней. 4. Структура стратегических групп (рис. 7.5) предназначена для особо широко диверсифицированных, крупных организаций, в которых число сфер бизнеса особенно велико.

Впервые эта структура была применена в компании General Electric. 190 сфер бизнеса были разделены на 43 стратегические группы (укрупненные корпоративные формирования, состоящие из связанно диверсифицированных сфер бизнеса). связанные сферы, связанные сферы, связанные сферы бизнеса бизнеса бизнеса Рис.7.5. Пример структуры стратегических групп гипотетической организации.

Достоинства структуры: - по-видимому, является единственно правильным решением для крупных, широко диверсифицированных компаний; - в данной структуре в рамках стратегических групп решается задача максимального использования СС в организации; - в ней достаточно четко распределены полномочия; - она значительно упрощает работу корпоративных управленцев.

Недостатки: - требует разработки исключительно четких процедур и должностных обязанностей; - достоинства структуры проявляются только тогда, когда стратегические группы сформированы на основании критерия СС, а не на основе удобства управления ими. 5. Матричная структура характеризуется более чем одним каналом управления (обычно двумя). Эффективность данной структуры в первую очередь определяется характером деятельности, а не ее размахом.

Ее используют такие компании, как Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Dow Chemical. Достоинства структуры: - предоставляет относительно равные права субъектам во внутрифирменной конкуренции за ресурсы и внимание; - позволяет эффективно использовать СС; объективно способствует кооперации между подразделениями. Недостатки: - сложна в управлении; - трудно определять и поддерживать адекватный баланс между двумя линиями управления; - может способствовать излишней бюрократии и препятствовать инновациям. Перспективными следует признать так называемые сетевые формы организации бизнеса.

Сети разделяются на три группы: внутренние сети, стабильные сети и динамические сети. Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Основной заложенный в них принцип - взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен (рис.7.6). Например, подразделения-производители комплектующих должны предлагать сборочным подразделениям комплектующие по конкурентоспособным рыночным ценам.

Эти же подразделения могут торговать своей продукцией и с внешними организациями. Примером внутренней сети может служить компания "Дженерал Моторс". В стабильных сетях значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не принадлежать основной компании (рис. 7.7). Примером стабильной сети является компания " БМВ", у которой более 50% суммарных производственных затрат приходится на оплату услуг подрядчиков.

Такая форма позволяет получить конкурентные преимущества за счет узкой специализации подрядчиков. В некоторых сферах бизнеса, например, в производстве одежды, издательском деле, биотехнологии, электронике и т. д. все большее распространение получает такая форма организации бизнеса, как динамическая сеть. Головная организация управляет капиталом и другими организациями в рамках достижения своих целей, фактически являясь ядром, или "системным интегратором". Она привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов (рис. 7.8). Рис.7.6. Структура гипотетической внутренней сети. Рис.7.7. Структура гипотетической стабильной сети Как правило, ее главные активы - уникальные воплощенные идеи, имидж, способность оперативно реагировать на внешние изменения и исключительно профессиональный менеджмент.

Конкурентные преимущества при такой форме достигаются за счет специализации и гибкости.

Основная проблема такой формы организации - высокий риск несанкционированного использования ее знаний и технологий третьими лицами. Рис.7.8. Структура гипотетической динамической сети. При принятии решений относительно оргструктуры следует помнить, что лучшая организационная структура - это та, которая наиболее соответствует текущей ситуации. Организационная структурология - дисциплина в большей степени эмпирическая. Вот что говорит Питер Друкер: "Наилучшей оргструктурой является простейшая, которая в состоянии функционировать.

То, что делает оргструктуру "хорошей" это те проблемы, которые она не порождает. Чем проще структура, тем меньше плохого она сделает". С. Влияние культуры организации на эффективность функционирования системы стратегического управления. Культуру организации можно определить как совокупность видов неформальных процедур, превалирующих в организации, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим способом достигать организационных целей, и что определило текущее состояние организации.

Культура определяется преобладающими постулатами веры и этическими стандартами, доминирующими в организации. Исследования процветающих американских компаний, проведенные Питерсом и Уотерманом, показали, что роль культуры в достижении эффективного управления исключительно велика. Можно утверждать, что культура является краеугольным камнем текущей стратегии, хотя этот факт нередко остается неосознанным в организациях.

Корпоративная культура определяется: - стилем отношений между сотрудниками и, в частности, между руководителями и подчиненными, в значительной степени формирующим моральную атмосферу; - стилем принятия решений; - стилем управления проблемами; - стилем отношений с внешними компонентами микро- и макросреды; - отношением к истории организации и ее фольклору; - набором наиболее распространенных отношений сотрудников к миссии и целям организации; - реальными и провозглашаемыми руководством ценностями организации; - этическими стандартами; - установленными формальными процедурами; - стилем осуществления изменений в организации.

Культуру организации в значительной степени формируют этические стандарты, основной функцией которых является разграничение "допустимого" и "недозволенного", естественно, с моральной точки зрения. Этика формируется исторически, и на нее наибольшее влияние оказывает корпоративный уровень управления в организации.

Формирование постулатов веры и этических стандартов происходит в организации в процессе ее существования. В тех случаях, когда высшие руководители не занимаются напрямую формированием постулатов веры и стандартов этики и оно происходит стихийно, последние называются естественными. Однако руководство может формировать их целенаправленно. Их называют в таких случаях искусственными. Этот процесс осуществляется с помощью письменно сформулированных принципов. Ниже приведены области, относительно которых могут быть сформулированы постулаты веры: - важность потребителей и качества их обслуживания; - отношение к качеству товаров; - отношение к инновациям; - отношение к сотрудникам и обязанности организации по отношению к сотрудникам; - отношение к ответственности перед акционерами; - отношение к ответственности перед поставщиками; - отношение к ответственности перед обществом; - отношение к охране окружающей среды.

Ниже перечислены области, для которых могут быть сформулированы этические стандарты: - честность и соблюдение законодательства; - поведение при конфликтах интересов; - честность при продаже товара и честность используемых маркетинговых приемов; - отношение к конфиденциальности внутрифирменной информации; - получение и использование информации о других организациях; - политическая деятельность внутри организации; - использование ресурсов организации; - управление ценами, контрактами, счетами; - отношения с поставщиками.

Ниже приведены постулаты веры, этические стандарты (кредо) компании Johnson & Johnson: - мы верим, что наша первая забота - врачи, медсестры, родители, матери и все те, кто пользуется нашими продуктами и услугами; - все, что мы создаем для их нужд, должно быть только высочайшего качества; - мы должны непрерывно работать над снижением затрат, чтобы поддерживать цены на доступном уровне; - заказы наших клиентов должны исполняться быстро и аккуратно; - наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность получать справедливые прибыли; - мы ответственны за наших сотрудников - мужчин и женщин, работающих для нас во всем мире; - каждый должен рассматриваться как личность; - мы должны уважать сотрудников и признавать их достижения; - сотрудники должны иметь чувство безопасности в их работе; - вознаграждения должны быть справедливыми и адекватными, а условия работы - безопасными; - сотрудники должны иметь свободу.

Выдвигать предложения и подавать жалобы; для людей с равной квалификацией должны предоставляться равные права в найме и продвижении; - наш менеджмент должен быть достаточно компетентным, и его действия должны быть адекватными и этичными; - мы ответственны за общество, в котором живем и работаем, и за мировое сообщество в целом; - мы должны быть добропорядочными гражданами -поддерживать хорошую работу и благотворительную деятельность, достойно нести бремя налогов; - по мере возможности мы должны способствовать прогрессивным общественным переменам в сферах здравоохранения и образования; - мы должны содержать в хорошем порядке недвижимость, которой пользуемся, защищать окружающую среду и природные ресурсы; - наконец, мы ответственны перед нашими акционерами; - бизнес должен приносить приемлемую прибыль; - мы не должны бояться новых идей; - мы должны проводить научные исследования, внедрять инновации и нести ответственность за ошибки; - мы должны приобретать и применять современное оборудование и осуществлять продуктовые инновации; - мы должны иметь необходимые резервы, чтобы переживать трудные времена; - наша работа в соответствии с этими принципами будет приносить значительную отдачу нашим акционерам.

После того, как постулаты веры и этические стандарты сформулированы, их следует перевести в письменную форму и довести до сведения сотрудников организации. Этого, естественно, недостаточно.

Необходимо осуществлять мероприятия по реализации сформулированных принципов: - вводить философию, базирующуюся на постулатах веры и этических стандартах, в тренинговые программы для персонала; - постоянно демонстрировать реализацию сформулированных принципов при подборе персонала; - проводить "агитационную работу" среди сотрудников; - официально продвигать принципы во внешнюю среду; - установить контроль со стороны первых исполнительных руководителей за практическим воплощением принципов; - тщательно следить за следованием принципам перспективными сотрудниками, планирующимися для продвижения по службе; - устанавливать процедуры поощрения тех сотрудников, которые достигли наибольших успехов в реализации принципов.

При внедрении принципов необходимо соблюдение символьного соответствия: символы в организации должны соответствовать официально декларируемым принципам.

Например, если в организации провозглашен принцип экономии, ему должны соответствовать символы: личный автомобиль главы исполнительной власти не должен быть слишком дорогим, интерьер его офиса не должен быть слишком претенциозен; сотрудники организации должны видеть, что организация очень аккуратно относится к закупкам с точки зрения цен и т. д. Изменения культуры не могут происходить быстро, поэтому инерционность культуры должна быть учтена при составлении излишне оптимистичных бюджетов.

Практика показывает, что в относительно крупных организациях достаточно радикальные преобразования в культуре занимают не менее 3-5 лет. d. Технологии управления изменениями в организации.

При управлении изменениями обычно возникают две основные проблемы.

Первая - индивидуальное и групповое сопротивление.

Для индивидуального сопротивления можно сформулировать несколько причин, его порождающих: 1. Эгоистический интерес. Страх потерять положение, власть, неформальные связи и т. д. 2. Неправильное понимание и недостаток доверия. Это происходит в тех случаях, когда субъекты изменений не обладают необходимой информацией об изменениях и/или не доверяют тем, кто их осуществляет. 3. Низкий уровень готовности к изменениям. Некоторые индивидуумы в соответствии со своими психологическими параметрами негативно относятся к любым изменениям. 4. Различные оценки необходимости и последствий изменений. Некоторые индивидуумы могут иметь свою собственную точку зрения на целесообразность изменений, их последствия для организации в целом, отличающуюся от декларируемой организаторами изменений.

Групповое сопротивление проистекает из того, что любая организация может рассматриваться как политическая система, в которой существуют группы и коалиции со своими собственными политическими интересами.

Их реакция на изменения будет в значительной степени зависеть от того, как, по их мнению, изменения отразятся на их влиянии и балансе сил в организации. Вторая проблема - проблема контроля в организации, которая может порождать частичную или полную дисфункцию системы организационного контроля, возникающую главным образом потому, что большинство формальных организационных механизмов предназначены для работы организации в относительно стабильном состоянии, а не в состоянии перехода.

В любом процессе изменения можно выделить четыре этапа. Первый этап - "разморозка", осуществляемый посредством создания у субъектов изменения чувства неудовлетворенности, что будет способствовать появлению мотивации к изменениям. Чувство неудовлетворенности можно создавать с помощью наглядного сопоставления нынешнего "неблагополучного" состояния дел и планируемого "благополучного". Второй - подготовка изменения, предполагающая вовлечение субъектов изменений в процесс разработки " перехода" из одного состояния в другое посредством их информирования, проведения консультаций, семинаров и т. д. Вовлечение в процесс разработки изменений позволит субъектам изменений чувствовать, что им предстоит реализовывать на практике ими же разработанные идеи. Третий - само изменение, осуществляемое при прямом участии в процессе субъектов изменения.

Прямое вовлечение - непременное условие успеха любых изменений, так как субъекты изменения будут, во- первых, располагать развернутой информации о ходе процесса изменений; во-вторых, едва ли будут сопротивляться сами себе. Однако, следует иметь в виду, что "степень вовлеченности" субъектов имеет свое оптимальное значение.

При слишком активном вовлечении возрастает вероятность ослабления или даже потери контроля за изменением; помимо этого, может существенно возрасти время осуществления изменений. Четвертый - "заморозка", на котором создаются условия для закрепления осуществленных изменений. Обычно на этом этапе дорабатываются формальные процедуры, которые ранее не могли быть созданы из-за высокой степени неопределенности.

Ниже перечислены наиболее часто встречающиеся трудности, возникающие в процессе осуществления изменений: - процесс занимает больше времени, чем предполагалось; - в процессе реализации возникают значительные проблемы, не предусмотренные ранее; - координация различных сторон деятельности по осуществлению изменений оказалась не адекватной; - другие виды деятельности отвлекали внимание от выполнения запланированных решений; - у исполнителей изменений не хватило знаний и опыта; - рядовые сотрудники оказались недостаточно подготовленными; - внешние объективные факторы внешней среды оказали негативное воздействие на реализацию изменений; - управление изменением со стороны высшего руководства оказалось недостаточно адекватным; - план изменений оказался недостаточно детализированным; - использованные в процессе изменения информационные системы оказались неадекватными. В процессе планирования изменений можно пользоваться моделью "поля сил". В рамках модели вводятся понятия движущих и сдерживающих сил. Например, необходимо оценить вероятность успешной реализации изменения.

Имеются факторы, благоприятствующие изменению - движущие силы, и неблагоприятные сдерживающие силы. Суть анализа "поля сил" заключается в оценке степени влияния сил обоих направлений и определении направления и модуля результирующей силы. Основное достоинство модели - простота и наглядность.

Модель дает возможность учитывать пока еще не проявившиеся, потенциальные силы, а также позволяет прояснить вопрос о трансформации одного рода сил в другой.