Параметры и основные типы организационной культуры

Параметры и основные типы организационной культуры. Под параметрами организационной культуры понимаются общие признаки, на основе которых разные культуры можно классифицировать и сопоставлять друг с другом, для чего обычно используется одна или две их пары. Основными признаками организационной культуры являются: 1) отношение членов организации к новому, к переменам; 2) готовность рисковать; 3) ориентированность на решение личных проблем или инструментальных задач; 4) степень централизации принятия решений; 5) дистанция между руководителями и подчиненными; 6) формализация и регламентированность деятельности, подчинение планам, правилам и процедурам; 7) соотношение коллективизма и индивидуализма; 8) отношение к женщинам и слабым вообще; 9) характер взаимодействия между работниками и организацией (ориентация на самостоятельность, независимость или конформизм, лояльность); 10)стиль управления; 11) ориентация людей на сотрудничество или соперничество; 12) источник власти; 13) принципы оценки и вознаграждения и проч. Рассмотрим для примера классификации, основанные на некоторых из этих параметров.

Известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из их типов он присвоил имя олимпийского бога. Культура личной власти, или Зевса, основывается на владении ресурсами.

Организации с такой культурой имеют жесткую структуру, высокую степень централизации, немногочисленные правила и процедуры.

Они авторитарны, подавляют инициативу и жестко контролируют работников. Успех предопределяется своевременным выявлением проблем и высокой квалификацией руководителей, позволяющими быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих фирм, действующих в условиях жесткой конкуренции. Ролевая культура, или культура Аполлона, основывается на системе правил и инструкций. Ей присущи четкая специализация участников и распределение их ролей, прав, обязанностей, ответственности, обеспечивающие административный успех.

Но она не гибка, препятствует инновациям. Источником власти в ней является должность. Такая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям. Культура задачи, или Афины, приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся ситуациях и обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Основой власти в условиях такой культуры служат профессионализм и обладание информацией.

Культура Афины, свойственная проектным или венчурным организациям, относится к переходной и может перерасти в один из предыдущих типов. Культура личности, или Диониса, связана с эмоциональным началом. Она основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому задачей власти является их координация. Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура, стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти. Выделяют культуры стратегической деятельности.

Стабильная ориентирована на действия по аналогии с прошлым, избежание риска и допущение перемен лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу. Реактивная использует современный опыт для решения текущих внутренних проблем.

Она также минимизирует риск и допускает перемены лишь при неудовлетворительном уровне эффективности. Это культура производственного отдела. Оптиционная нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции возможностей. Она ориентирована уже не только на внутренние, но и на внешние проблемы организации, допускает риск и частичные изменения. Такая культура свойственна плановому и маркетинговому подразделениям. Исследовательская ориентирована на отдаленное будущее, поиск вариантов решений на основе новых возможностей, постоянно балансирует между риском и выгодой.

Характерна для службы стратегического планирования. Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей присущи постоянный поиск, неопределенность и риск. Она свойственна действующим в рамках современных фирм венчурным подразделениям. Но, пожалуй, наиболее краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь У. Оучи, выделивший три их основных вида: • рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль.

Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы; • бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит компетентность членов организации; • клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности. Культура организации находится под мощным воздействием национальной, опирается на нее, воспринимает мир сквозь ее призму.

Любая же национальная культура уникальна, ибо складывается под влиянием огромного количества исторических, социальных, этнических, географических и иных факторов. Из-за этого методы управления не могут автоматически переноситься из страны в страну Г. Хофстид (Хофштеде) предложил пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры. К ним относятся: • индивидуализм (ИН), характеризующийся степенью независимости индивида от общества, готовностью людей действовать в одиночку; • дистанция власти (ДВ), определяемая отношением людей к проблеме неравенства, его допустимой степенью (на Западе психологически допустимым сегодня считается десятикратный разрыв в средних доходах самых богатых и самых бедных групп населения; в России этот разрыв составляет фактически 20—25 раз, а в Москве — более 50 раз); • степень неприятия неопределенности (НИ), характеризуемая порогом ощущения опасности.

Ее стремятся избежать с помощью правил, традиций, законов, религии (любая религия проповедует терпимость к неопределенности) и проч.; • степень ориентированности на будущее {ОБ), т. е. выживаемость в перспективе, обеспечиваемая сбережениями, накоплением богатств и проч.; • уровень мужественности (МУ), выражающийся в типе распределения социальных ролей между полами.

Культура с жестким закреплением ролей - мужественная, со слабым - женственная. В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин, определяя даже образ мышления (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.

Приведем пример экспертных оценок национальных культур некоторых стран по степени проявления перечисленных параметров (В — высокая, С — средняя, Н — низкая) (табл. 1). Страна ДВ ИН МУ НН ОБ США Германия Япония Франция Россия Н Н С В В В В С В С В В В С Н Н С В В В Н С В С Н Люди с разной национальной культурой рассматривают все окружающее сквозь ее призму, поэтому неодинаково воспринимают реальность.

Приведем примеры основополагающих культурных ценностей ряда стран. Американскому стереотипу свойственны: • жесткий прагматизм; • ориентация на деньги; • деловитость; • динамизм, стремление к обновлению; • уважительное отношение ко времени как к важнейшему ресурсу; • индивидуализм, самостоятельность, ответственность; • дружелюбие, откровенность, искренность; • разделение делового и личного; • патриотизм.

Национальный стереотип исламских стран отличается; • созданием обстановки неторопливости, дружественности, доверия; • ориентацией на работу, а не на результат; • избежание конфронтации и критики других; • уважением к скрытым проявлениям силы; • гордостью, боязнью потерять лицо; • повышенной эмоциональностью; • предельной чувствительностью к интонациям, смене направления разговора. Для японского стереотипа характерны: • безграничное трудолюбие и терпение; • стремление к красоте и совершенству; • сохранение традиций наряду с умелым заимствованием всего лучшего у других; • коллективизм; • честность; • самообладание, дисциплинированность; • вежливость, аккуратность.

Для западной культуры в целом характерны индивидуализм, предприимчивость, инициатива, традиции политической демократии, участие работников в управлении, взятие ими на себя ответственности. Восточной культуре свойственны покорность власти, авторитаризм, значительное влияние национальных и этических факторов, устойчивость, разрыв между элитой и массами.

Особенностями российского менталитета и культуры являются: • приоритет духовных ценностей и неприязнь к материальным, особенно стоимостным; • предпочтение неформальных регуляторов поведения формальным; • понимание равенства как одинаковости всех людей и негативное отношение к социальной дифференциации; • отказ от индивидуализма и стремление идентифицироваться с общностью (государством, коллективом); • крайняя противоречивость, выступающая как сочетание противоположных черт национального характера (коллективизма и индивидуализма; трудолюбия и лени; целеустремленности и расхлябанности; стремления к новому и догматизма; практицизма и мечтательности; бунтарства и покорности). В России в отличие от Запада совместная работа слабо структурирована, проходит в условиях нечеткого распределения обязанностей и функций (общее задание «бросается» в группу). Отсюда сложностью является возложение на кого-либо ответственности.

Исполнители пассивно ожидают, когда их заставят участвовать в принятии решений, что освобождает от ответственности за их результаты.

Этому во многом способствуют проводимая администрацией политика «закрытых дверей», обращение руководства к людям только в безвыходных ситуациях. Управление организационной культурой Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема.

Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника. Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства. Причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур. Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организации, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя.

На нее можно влиять лишь опосредованно, изменяя самих людей (а измененная культура, в свою очередь, влияет на них). Каждый из этих подходов сам по себе является ограниченным, поэтому управление организационной культурой должно учитывать положения и того и другого. Осуществляя процесс управления, менеджеры могут: • во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее профессиональность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы; • во-вторых, идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру.

Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными; • в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку; • в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути. Возможны следующие варианты действий в этом направлении: изменение содержания культуры без изменения ее внешних форм; изменение внешних форм без изменения содержания культуры; одновременные изменения того и другого.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния менеджерами; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации, системы стимулирования.

К неудачным действиям в этом направлении относят: подмену реальных процессов изменения рекламной кампанией; поверхностные, «косметические», преобразования, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру за один присест; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 1.Аширов Д.А. Организационное поведение . (Учебник) (2006, 360с.) 2.Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006 504 с. 3.Виханский О.С Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд перераб. и доп М.: Экономистъ, 2006. — 670 с. 4.Карпов А.В. Психология менеджмента.

М.: Гардарики, 2005. — 584 с. 5.Рамперсад Х Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. пер. с англ. (2005, 256с.).