Основные направления применения инновационной стратегии в условиях рынка

Основные направления применения инновационной стратегии в условиях рынка. Инновационные стратегии в условиях рынка могут быть деятельностью организации, направленной на получение новых продуктов, технологий и услуг применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении переход к новым организационным структурам применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию новых ресурсов 1 2 . Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп 3, с. 147 - продуктовые портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг - функциональные нацелены на изменение научно-технической, производственной, маркетинговой, сервисной деятельности организации - ресурсные предполагают изменение финансовых, трудовых, информационных и материально-технических условий жизнедеятельности организации - организационно-управленческие затрагивают основы технологий, структуры, методов, системы менеджмента. Это специальные инновационные стратегии.

Теория и практика стратегического и проектного управления выработала ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность.

Такие стратегии обычно называют базовыми или эталонными.

Они направлены на развитие конкурентных преимуществ организации, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста организации. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы 4, с. 149 - стратегии интенсивного развития - стратегии интеграционного развития - стратегии диверсификации - стратегии сокращения.

В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ организации. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий. При определении инновационной стратегии как модели развития организации, делающего в конкурентной борьбе ставку на нововведения, применяется ряд управленческих подходов.

В самом общем виде может быть выделено три из них 5, с. 401 . Во-первых, наступательная стратегия. Она характерна для организаций, нацеленных на усиление рыночных позиций, наращивания своей доли рынка. Необходимым условием её реализации выступают наличие собственной научно-исследовательской базы либо тесное сотрудничество со специализированными в данной сфере организациями. В рамках наступательной инновационной стратегии выделяют несколько разновидностей а стратегия достижения преимуществ по издержкам за счёт удешевления производственных операций как следствия применения новых технологических методов б стратегия создания новых рынков, предполагающая разработку и выпуск принципиально новых видов товарной продукции в стратегия ориентации на конкретный рыночный сегмент для максимально полного удовлетворения запросов определённой группы потребителей. Все три перечисленные разновидности в той или иной мере соответствуют классическим стратегическим подходам к достижению фирмой конкурентных преимуществ, широко известным из теории менеджмента.

Во-вторых, оборонительная стратегия.

Она характерна для организаций в целом довольных своим положением на рынке и направлена на его удержание. При этом параметры продукции периодически улучшаются, но не радикальным образом. Такие организации по большому счёту не заинтересованы в дальнейшем инновационном развитии отрасли, так как намерены и далее извлекать выгоду из своего лидерства, в том числе и путём создания ограничительных входных барьеров, используя административный ресурс.

В-третьих, имитационная стратегия. Она характерна для организаций, не являющихся инновационными лидерами отрасли, но обладающих достаточным потенциалом для оперативного и успешного копирования основных потребительских свойств продукции передовых конкурентов. Соотнесение инновационной стратегии организации с классическими эталонными стратегиями показывает, что наибольшая корреляция наблюдается 6, с. 83 - со стратегией развития продукта из группы стратегий концентрированного роста. В этом случае отраслевая принадлежность организации сохраняется со стратегией диверсификации.

При этом отраслевая принадлежность расширяется в сторону нового, более перспективного и потенциально более доходного вида деятельности. При выборе направления применения стратегии инновационного развития современная организация использует комплексный подход, аккумулирующий в себе две составляющие.

Первая составляющая - рыночная, предполагает всесторонний анализ внешней по отношению к хозяйствующему субъекту среды, его непосредственного окружения и макрофакторов. При рыночной ориентации организация четко нацелено на рынки сбыта своей продукции, на поиск наиболее перспективных с точки зрения коммерческого освоения рыночных сегментов. Вторая составляющая - ресурсная, устанавливает основным фактором экономического успеха качество управления ресурсами организации и предполагает оценку его сильных и слабых внутренних сторон.

Комбинирование интеллектуальных и материальных ресурсов позволяет получить, сохранить или преумножить конкурентные преимущества на целевых рыночных сегментах, а также влияет на рентабельность, финансовую результативность хозяйственной деятельности организации 7 . Решающее значение приобретают оригинальные варианты сочетания ресурсов, которыми не располагают конкуренты. Однако чрезмерный акцент на оптимизации внутренних процессов может негативно сказаться на степени выполнения организациям своей миссии, заключающейся в удовлетворении общественных потребностей в товарах и услугах.

Рыночный компонент комплексного подхода ориентирует инновационную организацию на разработку новых продуктов, тогда как ресурсный компонент в основном сосредоточен на поиске новых часто - альтернативных источников сырья, материалов, энергии. Обе составляющие являются целостными слагаемыми инновационной стратегии. На практике необходимо их рациональное сочетание, которое сможет обеспечить организации инновационный путь развития и достижение конкурентных преимуществ.

На выбор применяемой организациям инновационной стратегии оказывают влияние параметры его инновационного потенциала. Под экономическим потенциалом традиционно понимается способность хозяйствующего субъекта наиболее эффективно достигать свои цели при максимальном использовании имеющихся ресурсов. Соответственно, инновационный потенциал представляет собой возможности организации по коммерциализации научных знаний, по эффективному вовлечению новых технологий в хозяйственный оборот.

К подобным возможностям относят, как правило, следующую совокупность ресурсов, необходимых для осуществления инновационной деятельности 8, с. 32 - интеллектуальные ресурсы в форме технических решений, технологической документации, изобретений, патентов, лицензий, полезных моделей, промышленных образцов - материальные ресурсы в форме аппаратного обеспечения инновационных разработок, исследовательское, экспериментальное и лабораторное оборудование - финансовые ресурсы в форме денежных средств как собственных, так и заёмных, и отчасти - бюджетных, направляемых на создание инновационного продукта или прогрессивной технологии - кадровые ресурсы в форме квалифицированного и творчески ориентированного персонала, лидера-новатора, задающего вектор проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, специалистов в сфере маркетинга, рыночного прогнозирования, потребительского пове-дения - инфраструктурные ресурсы в форме рациональной управленческой структуры организации, поощряющей инновационный поиск наличие собственных инновационных подразделений, технологического, конструкторского отделов, лаборатории контроля качества, патентно-лицензионной службы и т.п. Также имеют значение и дополнительные источники повышения результативности инновационной деятельности например, партнёрские отношения с научными организациями, ресурс свободных площадей как пассивной части основных фондов инновационной деятельности, полноценное информационное обеспечение хозяйственной деятельности, опыт топ-менеджеров в области управления проектами, стратегического менеджмента. В силу данных обстоятельств, при разработке инновационных стратегий и определения инновационного потенциала организации, по мнению ряда авторов, следует оценивать уже не только сугубо инновационные возможности, но и анализировать достаточность ресурсов для текущего расширенного воспроизводства, осуществляемого на основе инноваций.

Таким образом, инновационный процесс рассматривается как базовый компонент воспроизводственного процесса хозяйствующего субъекта, определяющий его характеристики 9 . Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе показаны в таблице 1. Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели. Таблица 1 - Направления выбора инновационной стратегии Рыночная позиция Сильная Приобретение другой фирмой Стратегия следования за лидером Интенсивное НИОКР, технологическое лидерство Благоприятная Рационализация ? v Поиск выгодных сфер приложения технологии Слабая Ликвидация бизнеса Рационализация Организация рискового проекта Слабая Благоприятная Сильная Технологическая позиция Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой БКГ и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли таблица 2 . Таблица 2 - Модель выбора стратегии БКГ Доля рынка Высокая Низкая Темпы роста Высокие Звезда ? Низкие Корова Собака В соответствии с этой моделью организации, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях звезды, должны выбирать стратегию роста.

Организации, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях дойные коровы, выбирают стратегию ограниченного роста.

Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли. Организации, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях собаки выбирают стратегию отсечения лишнего 10, с. 140 . Для организаций, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ для них неоднозначен.

Выбирая варианты стратегии, организация может воспользоваться матрицей продукция рынок таблица 3 . Таблица 3 - Матрица продукция рынок Продукция, выпускаемая в настоящее время, Новая продукция, связанная с выпускаемой, Совершенно новая продукция, Имеющийся рынок 90 60 30 Новый рынок, но связанный с имеющимся 60 40 20 Совершенно новый рынок 30 20 10 Принимая ту или иную инновационную стратегию в условиях рынка, руководство должно учитывать четыре фактора 11 - риск. Какой уровень риска организация считает приемлемым для каждого из принимаемых решений - знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит организации более успешно разрабатывать новые - фактор времени.

Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент - реакция на владельцев.

Стратегический план разрабатывается менеджерами организации, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение.

Руководству организации стоит иметь в виду этот фактор. Таким образом, применение стратегии инновационного характера в условиях рынка имеет два главных направления относительно продукта и относительно рынка.

Для анализа внешней и внутренней среды используются матрицы например, БКГ и на их основе принимается оптимальное решение. 2.2