Методы управления различными видами конфликтов

Методы управления различными видами конфликтов. Существует достаточно много методов управления конфликтами.

Их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения. От эффективности управления конфликтом зависит многое размер дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих конфликтов и пр. Для этого у управления есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении умение вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Практика показала, что сложились три направления способа управления конфликтами уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим сущность некоторых из методов. Начнем с одного из наиболее популярных методов управления конфликтом - ухода от конфликта.

Преимущество этого метода состоит в том, что решение такого рода принимается очень быстро. Такой метод целесообразно применять в случаях - банальности проблемы, лежащей в основе конфликта - наличия более важных проблем, требующих своего решения - необходимости охлаждения разгоревшихся страстей - потребности выбирать время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения - подключения других сил для разрешения конфликта - наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом - если время надвигающегося конфликта неудачно.

Этот метод не следует применять в следующих случаях - важности проблемы, лежащей в основе конфликтов - наличия перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Этот метод оправдан в условиях полной неопределенности, невозможности предвидеть варианты развития событий.

Последствия при этом непредсказуемы. Следующий метод - уступок или приспособления. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется в нескольких случаях - когда сторона обнаруживает свою неправоту - когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас - когда необходима минимизация потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете - когда гармония и стабильность особо важны.

Метод скрытых действий используется тогда, когда управление конфликтом нуждается, с точки одной из сторон, в скрытых средствах его регулирования. Метод применяется - при стечении экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт - при отсутствии желания иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потерять имидж - при невозможности вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия - при дисбалансе сил, отсутствии паритета в ресурсах сталкивающихся сторон, что подвергает более слабую сторону повышенному риску или требует дополнительных издержек.

Применяемые в этом случае приемы включают как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь и кулуарные переговоры, и политика разделяй и властвуй, и подкуп. Нередки примеры прямого обмана, создание различного рода препятствий. Это может быть скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям, провоцирование актов саботажа, распространение негативных настроений и возможность усиления конфликта на этой почве. Метод быстрого решения применяется в случаях - дефицита времени для принятия решения и в связи со сложившимися обстоятельствами - изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации - если обе конфликтующие стороны желают участвовать в поиске более лучших соглашений - если ситуация конфликта не является остро противостоящей интересам сторон и не требует тщательно выработанных и согласованных решений понимания, что подобное скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Метод компромисса является таким видом соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.

Суть его - в управлении конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.

Метод используется в следующих случаях - если цели конфликта достаточно важны, но не стоят больших усилий - если комплектующие стороны с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели - если имеется возможность достижения временных соглашений по комплексным проблемам - если имеются условия для достижения целесообразных решений в условиях дефицита времени - если имеется выход из конфликта в условиях, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха - если обе сталкивающиеся стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров - если стороны имеют достаточно времени - если ресурсы ограничены.

Этот метод нецелесообразно применять в случаях - нереалистичности первично занятой позиции вследствие ее преувеличенности, раздутости - неэффективности компромисса и в случае оспаривания конфликтующими сторонами принятых обстоятельств. В компромиссном решении нет победителя и нет проигравшего.

Достоинствами этого метода разрешения конфликта являются - выявления спорных вопросов для обеих сторон - подчеркивание взаимных интересов - использование объектного критерия в ходе переговоров - ведение переговоров без оскорбления достоинства обеих сторон - разработка взаимовыгодных решений. Метод сотрудничества - соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Он применяется в следующих случаях - при необходимости выработки интегративного решения, когда проблемы обеих сторон очень важны - если одна из сторон нуждается в выяснении своих целей в данном конфликте - при необходимости выработки соглашения о решении проблем сторон на основе принципа консенсуса - если имеется достаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей интересы обеих сторон.

В данном случае специфичны и сами действия сторон. Они включают ориентацию на разрешение проблемы поиск интегрируемых решений выявление ситуаций, дающих выигрыш обеим сторонам подход к конфликтам и проблемам как к вызову. Основные ограничения применения этого метода связаны с условиями времени и обязательностью сторон.

Применение этого метода дает выигрыш обеим конфликтующим сторонам. Метод силы связан со стремлением оппонента навязать свое решение другой стороне. Зачастую более сильная сторона стремится заставить принять свою точку зрения любой ценой. Этот метод применяется в следующих условиях - необходимо быстрое, решительное действие, возможно, при чрезвычайных обстоятельствах - вынужденное принятие непопулярных решений снижение заработной платы, введение дисциплинарных ограничений и т.п наличие жизненно важной для организации ситуации и при осознании более сильной стороной свей правоты - необходимо принятие мер против социальных групп с деструктивным типом поведения.

Этот метод предполагает использование следующих приемов - навязывание стратегий, в выгодной сильной стороне - использование конкуренции - использование власти путем принуждения для получения однозначных результатов - требование подчинения.

При применении этого метода проигравшая сторона, не имея возможностей решить собственные проблемы, может прибегнуть к различным формам скрытой и открытой конфликтности. Этот метод эффективен в ситуациях, где администрация имеет значительную силу над работниками. Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему 1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта.

Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что вы находитесь в состоянии конфликта по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует скрыто уже давно, люди страдают, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит. 2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе конфликтующие стороны. 3. Согласовать процедуру переговоров.

Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности. 4.Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы точно определить предмет конфликта.

На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций. 5.Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий. 6.Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в письменном виде коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. Иногда, в сложных или ответственных случаях письменные документы можно составлять по окончании каждого этапа переговоров. 7.Реализовать принятое решение на практике.

В тех случаях, когда процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может вызвать другие, более сильные и продолжительные конфликты.

Причины, вызвавшие первичный конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. Поэтому конфликтующие стороны должны определить, как организовать принятое решение на практике, каковы задачи каждой конфликтующей стороны в реализации результатов переговоров и их зафиксировать в принятом согласованном решении. К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести - выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации - баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей - выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений - выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления - использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы - организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника - премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников - участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия - систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести - открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом - использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха - применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте - использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников - моральное поощрение персонала - проведение совместных мероприятий спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой стороны - их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости.

Для регуляции конфликта на личностном уровне специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов - адекватности восприятия конфликта, т. е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных - открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, создают атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

Руководителю полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к ним относятся следующие - неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова - стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно - консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции - излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза - определенный набор эмоциональных качеств личности тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность. При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными.

Например, в разговоре с неудобными оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

Вздорный человек - часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили.

Форма поведения - оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

Всезнайка - всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения - потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений. Болтун - часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления. Форма поведения - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

Неприступный собеседник - замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания Форма поведения - заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов. То значение, которое имеет общение участников конфликтной ситуации для ее исхода, делает понятным, почему многие специалисты считают центральным моментом конфликта переговоры.

В ходе переговоров уточняется предмет конфликта, выясняются позиции участников, закладываются основы решения конфликтной ситуации. Успешное проведение переговоров может способствовать быстрому и оптимальному разрешению конфликта, напротив, неудачи в их проведении осложняют ситуацию, нагнетают напряженность в отношениях сторон. Предполагая провести беседу со своим оппонентом если сам руководитель является одной из сторон конфликта или с участниками конфликта если перед ним стоит задача разрешения конфликта между членами коллектива, руководитель должен предварительно, по возможности полно, проанализировать создавшуюся ситуацию.

Именно поэтому не рекомендуется идти на сложный разговор, повинуясь внезапному решению, без предварительной подготовки. Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Он предполагает выяснение того, кто является участником конфликтной ситуации, чьи интересы и каким образом затронуты в конфликте, кто является его инициатором и какую цель он преследует, какова реакция других членов коллектива, на создавшуюся ситуацию и т. д. Помимо уточнения основных объективных обстоятельств конфликтной ситуации, стоит попытаться составить своеобразный психологический портрет участников конфликта, т. е. по возможности уяснить себе, какие особенности их личности, их характеров сыграли роль в возникновении конфликта, что вообще характерно для их поведения в трудовом коллективе.

Это необходимо, чтобы найти те точки, где может быть достигнуто сближение позиций участников конфликтной ситуации, чтобы учесть их психологические особенности, которые могут нежелательно обострить конфликт.

Помимо общего анализа ситуации и обрисовки характеров ее участников, предварительная подготовка к проведению беседы с участниками конфликта предполагает формулировку цели беседы и ее основной схемы. Если руководитель не до конца уяснил позиции сторон, то целью беседы может быть уточнение позиций оппонентов.

Если они ему ясны, и он видит конструктивный выход, то целью беседы может быть обсуждение предлагаемого руководителем решения конфликта. Цель переговоров может состоять и в устранении напряженности между участниками конфликта, в создании основ их делового сотрудничества в дальнейшем. Не следует ставить перед собой все цели сразу. Начиная беседу, необходимо продемонстрировать собеседникам свое доброжелательное и искреннее желание разобраться в ситуации и понять ее участников.

Если руководитель сразу обнаружит свое недовольство возникшей проблемой и желание поскорее устранить ее, то участники конфликта не почувствуют интереса к себе и своим проблемам и беседа может не получиться. Полезно в начале беседы вслух сформулировать ее цель, чтобы придать разговору более целенаправленный характер. Например Мне хотелось бы еще раз услышать ваши точки зрения по поводу создавшейся ситуации и тех вариантов решения, которые вы считаете приемлемыми. Проводя беседу с участниками конфликта, руководитель должен сохранять контроль над ситуацией, т. е. управлять ходом разговора, направляя его в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы.

Ученым С. Кратохвилом Кратохвил С. Психотерапия супружеских отношений, Издательство Медицина, 2008 г. разработана так называемая техника конструктивного спора, направленная, на овладение участниками переговоров эффективными приемами их проведения.

Конструктивный стиль спора, по мнению автора, характеризуют конкретность обсуждение конкретного предмета конфликта, отсутствие обобщений, переноса разговора на другие области взаимодействия, ссылок на прошлые, не имеющие отношения к делу неудачи или ошибки партнёра активность обеих сторон, их вовлеченность в ситуацию, заинтересованность в разговоре четкое, открытое изложение своей позиции и внимание к позиции и доводам собеседника, желание понять их соблюдение эстетических принципов поведения сторон по отношению друг к другу, использование только деловых аргументов, избегание всего, что может задеть личность партнера.

Переговоры должны протекать динамично. Сложность беседы, ее эмоциональная значимость для собеседников нередко быстро вызывает у них своеобразное чувство психологической усталости. Надо стремиться закончить беседу до того, как кто-то из участников беседы начинает ею тяготиться, даже если для этого придется отложить завершение разговора. Это вытекает из общего требования к окончанию переговоров, связанного с их завершением на позитивной ноте. Собеседник должен уйти с чувством готовности к дальнейшим контактам.

Важно также обязательно подчеркнуть достигнутое при обсуждении даже если вам и не удалось достичь своей цели и вы в целом не удовлетворены результатом, чтобы собеседник чувствовал, что переговоры не прошли впустую Я рад, что мы поговорили, теперь я гораздо лучше представляю себе создавшуюся ситуацию и т. д. Ощущение бесплодности проведенного разговора настраивает его участников на пессимистический лад и создает у них негативные установки по отношению к продолжению переговоров.

С. Крахотвил предлагает использовать следующие критерии оценки результатов спора беседу следует считать удавшейся, если в результате нее 1 партнеры получили какую-то новую информацию, что-то уточнили в своем видении ситуации или позициях партнеров 2 смогли хотя бы частично снять напряженность в отношениях, проявления взаимной недоброжелательности 3 пришли к большему взаимопониманию и сближению своих позиций 4 смогли установить проблему, разрешить ситуацию.

Конечно, именно последнее является наилучшим результатом, но даже любого другого исхода достаточно, чтобы считать проведение переговоров хотя бы частично удавшимися. Если же в результате спора партнеры не узнали для себя ничего нового, напряженность между ними сохранилась или даже усилилась, они чувствуют свою разобщенность, невозможность или нежелание изменить ситуацию, то переговоры следует оценить отрицательно.

Итак, анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками способны превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблем, поиска наилучшего решения и даже средство улучшения отношений людей. И наконец. Несмотря на то, что вы стараетесь строить свои взаимоотношения с другими людьми на принципах доброжелательности и гармонии, конфликты, увы, случаются. Поэтому очень важно обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы трудовые взаимоотношения не рвались с каждым конфликтом, а наоборот, развивались и крепли.

На основании выше сказанного можно сделать несколько выводов 1. Потенциальные причины конфликта в организациях - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохие коммуникации. 2. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия. 3. При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем. 4. Структурные методы решения конфликта связаны с эффективной интеграцией структуры управления организацией. 5. Существует несколько межличностных стилей разрешения конфликта уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблем.

Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон. Наиболее эффективные организации чаще применяют стиль решения проблем в разрешении конфликта.

Глава 2.