Метод составления сценариев

Метод составления сценариев. Впервые термин "сценарий" был употреблен в 1960 г. футуро¬логом X. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области.

Сценарий - это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Как правило, для прогно¬за ситуации характерно существование определенного количества вероятных вариантов развития.

Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев. В большинстве случаев это три сценария: оптимистический, пессимистический и средний - наиболее вероятный. Сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития: - технологии; - рыночных сегментов; - стран или регионов и т.д. Экономическая организация со смежной структурой и разно¬образием направлений деятельности меньше поддается прогнозиро¬ванию в рамках сценария. В целом сценарий подчинен стратегической функции фирмы и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования.

Широ¬кий временной охват предполагает усиление неопределенности сре¬ди бизнеса, и поэтому для сценария, как правило, характерны неко¬торая недостоверность и повышенное количество ошибок. Посколь¬ку определение количественных параметров будущего затруднено (так как, трудно точно определить величину продаж фирмы через 5 лет), при составлении сценариев чаще всего используются качест¬венные методы и интервальные прогнозы показателей.

Вместе с тем сценарий предполагает комплексный подход для его разработки, помимо качественных, могут использоваться количественные мето¬ды: экономико-математические, моделирование, анализ перекрест¬ного влияния, корреляционный анализ и т.д. Составление сценария обычно включает в себя несколько этапов. 1. Структурирование и формулировка вопроса. Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен так точно, как это возможно. На данном этапе должна быть собрана и проанализирована базовая информация.

Поставленная задача должна быть согласована со всеми участниками проекта. Необходимо осветить структурные характеристики и внутрен¬ние проблемы проекта. 2. Определение и группировка сфер влияния. Для осуществления второго этапа необходимо выделить крити¬ческие точки среды бизнеса и оценить их влияние на будущее орга¬низации. 3. Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации. После того как основные сферы влияния обозначены, необхо¬димо определить их возможное состояние в будущем исходя из на¬меченных фирмой целей.

Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными, амбициозными. Для сфер, развитие которых может включать несколько вари¬антов, будущее состояние должно быть описано при помощи нескольких альтернативных показателей (например, фирму устраивает, чтобы численность населения в регионе увеличилась на 2-3 или 5%). 4. Формирование и отбор согласующихся на¬боров предположений. Если на третьем этапе фирма определяла будущее состояние среды и ее влияние на фирму, исходя из собственных целей, то на четвертом этапе возможное развитие сфер влияния определяется исходя из их сегодняшнего состояния и всевозможных изменений.

Различные альтернативные предположения о будущем состоя¬нии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Формирование наборов обычно осуществляется при помощи компьютерных программ. Из полученных наборов отбираются, как правило, три набора.

Отбор осуществляется исходя из следующих критериев: • высокая сочетаемость предположений, входящих в набор; • наличие большого числа значимых переменных; • высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений. 5. Сопоставление намеченных показателей буду¬щего состояния сфер влияния с предположениями о6 их развитии. На этом этапе сопоставляются результаты третьего и четверто¬го этапов. Повышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при помощи данных, полученных на четвертом этапе.

Так, если фирма на третьем этапе прогнозировала увеличение рождаемости в регионе в 2000 г, на 5%, а анализ на четвертом этапе показал, что произойдет ухудшение экономической конъюнктуры экологической обстановки, возможны политические и социальные коллизии, то на пятом этапе показатель 5°/о должен быть изменен в сторону его уменьшения, например до 3%. Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал между сегодняшним днем и конечным временем прогнозирования.

Так, если прогноз составляется в 1995 г. для 2000 г то период про¬гнозирования нужно разделить на два этапа по три года: сначала разработать сценарий для 1997 года, а уже затем для 2000 года. 6. Введение в анализ разрушительных событий. Разрушительное событие - это внезапно слоившийся инци¬дент, который не был ранее спрогнозирован и который может изме¬нить направление тенденции, Разрушительные события могут иметь как отрицательный ха¬рактер (наводнения, землетрясения, аварии атомных реакторов и т.д.), так и положительный (технологические взрывы, политические примирения между бывшими противниками и т.д.). Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев (например, на состояние рождаемости в регионе могут повлиять: во-первых, авария на атомной стан¬ции, во-вторых, вероятность локального конфликта, в-третьих, от¬крытие нового месторождения полезных ископаемых.

Однако ре¬альное воздействие возможно только первого из событий). 7. Установление последствий.

На этом этапе сопоставляются стратегические проблемы фирмы (например, возможность роста за счет более широкого ос¬воения рынка) и выбранные варианты развития среды. Определя¬ются характер и степень воздействия тех или иных вариантов раз¬вития на стратегические области действий фирмы. 8. Принятие мер. В узком смысле этот этап уже не относится к анализу. Однако он естественно вытекает из предыдущих этапов. 5.4 Методы экстраполяции трендов Методы экстраполяции трендов основаны на статистическом наблюдении динамики определенного показателя, определении тен¬денции (трения) его развития и продолжении этой тенденции для будущего периода.

Другими словами, при помощи методов экстра¬поляции трендов закономерности прошлого развития объекта пере¬носятся в будущее. Обычно методы экстраполяции трендов применяются в крат¬косрочном (не более одного года) прогнозировании, когда число из¬менений в среде минимально.

Прогноз создается для каждого конкретного объекта отдельно и последовательно на каждый следую¬щий момент времени. Если прогноз составляется для товара (продукта услуги), в задачи прогнозирования, основанного на экс¬траполяции трендов, входят анализ спроса и анализ продаж этого продукта. Результаты прогнозирования используются во всех сфе¬рах внутрифирменного планирования, включая общее стратегиче¬ское планирование, финансовое планирование, планирование про¬изводства и управления запасами, маркетинговое планирование и управление торговыми потоками и торговыми операциями.

Наиболее распространенными методами экстраполяции трен¬дов являются метод скользящего среднего и метод экспоненциаль¬ного сглаживания. Метод скользящего среднего. Метод исходит из простого предположения, что следующий во времени показатель по своей ве¬личине равен средней, рассчитанной за последние три месяца. Например, если объем продаж составил: - в марте - 270 единиц - в апреле - 260 единиц - в мае - 290 единиц то прогноз продаж на июнь = Скользящая средняя = (270+290+280)/3 =277 Если реальный показатель продаж за июнь составил 280 еди¬ниц, то прогноз продаж на июль уже будет равен: (260+290+280)/3 = 277 и так далее. Метод экспоненциального сглаживания.

Метод экспонен¬циального сглаживания представляет прогноз показателя на буду¬щий период в виде суммы фактического показателя за данный пе¬риод и прогноза на данный период, взвешенных при помощи спе¬циальных коэффициентов.

Представим, что составляется прогноз продаж на следующий месяц. Тогда: Ft+1 = aXt + (l-a) Ft, где Ft+1 - прогноз продаж на месяц t+1; Xt - продажи в месяце t (фактические данные); Ft - прогноз продаж на месяц t; а - специальный коэффициент, определяемый статистиче¬ским путем. В прогнозировании методы экстраполяционных трендов до¬полняются методами корреляции трендов, в рамках которых ис¬следуется взаимосвязь между различными тенденциями в целях ус¬тановления их взаимного влияния и, следовательно, повышения ка¬чества прогнозов.

Корреляционный анализ может исследовать взаимосвязь меж¬ду двумя показателями (парная корреляция) или между многими показателями (множественная корреляция). Полезными эти методы будут и для российских предприятий по двум причинам: - они не требуют от ослабленных или только становя¬щихся на ноги фирм значительных затрат и привлечения дорогостоящих специалистов; - в силу чрезвычайно высокой неопределенности внешней среды большинство предприятий российской экономики ориентированы, скорее, на краткосрочные цели. А мето¬ды экстраполяции оказываются наиболее эффективными именно в условиях краткосрочного планирования. 5.5. Методы регрессионного анализа Регрессионный анализ исследует зависимость определенной величины от другой величины или нескольких других величин.

Регрессионный анализ применяется преимущественно в сред¬несрочном прогнозировании, а также в долгосрочном прогнозиро¬вании. Средне- и долгосрочный периоды дают возможность уста¬новления изменений в среде бизнеса и учета влияний этих измене¬ний на исследуемый показатель.

Для осуществления регрессионного анализа необходимо: • наличие ежегодных данных по исследуемым показателям, • наличие одноразовых прогнозов, то есть таких прогнозов, которые не поправляются с поступлением новых данных. Регрессионный анализ обычно проводится для объектов, име¬ющих сложную природу, таких, как: • объем инвестиций; • прибыль; • объемы продаж и др. 5.6. Методы экономико-математического моделирования Во внутрифирменном прогнозировании используется: - модели внутренней среды фирмы, так называемые корпора¬тивные модели; - макроэкономические модели, к которым относят эконометрические модели, модели "затраты-выпуск". Корпоративные модели обычно представляют собою набор формул (уравнений), которые выражают отношения ряда перемен¬ных к определенному объекту; например к объему продаж.

Помимо формульных моделей во внутрифирменном планиро¬вании могут использоваться матричные модели (модели в виде таб¬лиц), структурно-иерархические модели, описывающие внутрен¬нюю структуру и взаимосвязь в рамках экономической организа¬ции. При использовании корпоративных моделей полезно делать не только перспективные, но и ретроспективные (обращенные в про¬шлое) прогнозы.

Сравнение данных ретроспективного прогноза и фактических данных за прошлый период позволяет сделать вывод о надежности моделей. Большая часть математических моделей имеет форму компью¬терных программ. Находясь в процессе выполнения, такие про¬граммы позволяют исследовать развитие внутрифирменных взаи¬мосвязей, то есть придают моделям динамический характер.

К недостаткам применения методов экономико-математиче¬ского моделирования в рамках прогнозирования будущего экономи¬ческой организации можно отнести: • необходимость серьезных затрат на организацию исследо¬вательской работы и оплату труда специалистов; • невозможность охватить в моделях все наиболее существен¬ные тенденции развития; • высокую вероятность внезапных изменений разрушитель¬ных событий, существенно снижающих полезный эффект модели.

В качестве отдельной отрасли экономического прогнозирова¬ния на уровне фирмы выделяют прогнозирование продаж (сбыта). 6.