Оценка маркетинговой среды

Оценка маркетинговой среды. Для оценки внешней среды целесообразно выделить методики отраслевого анализа, применяемые при рассмотрении макросреды отрасли, её основных движущих сил, привлекательности отраслевого рынка, ключевых факторов успеха методики сегментации и выявления предпочтений потребителей, а также методики конкурентного анализа, определяющего структуру и уровень основных факторов конкуренции в отрасли.

Макросреда. Для анализа текущей и перспективной устойчивости бизнеса предприятия используется методика оценивания влияния факторов макросреды, определяющих общие условия, в которых действуют игроки отрасли. Эти факторы от встречных усилий игроков не зависят. В зависимости от характера и масштаба бизнеса приоритетное значение имеют различные группы макрофакторов политические, экономические социальные природные и т.д. Последовательность проведения анализа и форма для регистрации результатов приведены в Приложении 2 Группы влияния.

К ним относят группы общественности, возможно, не покупающие продукт, но оказывающие влияние на процесс принятия решения о покупке. К группам влияния относят также организации и людей, оказывающих влияние на само предприятие и его положение на рынке. Методика выявления групп влияния позволяет определить их перечень и оценить степень противодействия или поддержки деятельности предприятия в целом или по отдельным мероприятиям.

Характеристики основных групп влияния приведены в Приложении 3 Анализ движущих сил отрасли для географических границ, в пределах которых действует предприятие. Этот этап стратегического анализа целесообразно проводить в определённой последовательности выявление движущих сил, определение наиболее существенных из них, а затем разработка плана мероприятий по повышению конкурентной устойчивости с учётом тенденций изменения эти сил. К движущим силам обычно относят продуктовые инновации технологические инновации инновации в маркетинге вход в отрасль или выход из неё крупных игроков долговременное изменение спроса увеличение знаний об отрасли и т.д. КФУ ключевые факторы успеха. К КФУ относятся факторы, в наибольшей степени определяющие эффективность ведения бизнеса на том или ином рынке.

КФУ- отраслевые характеристики, не зависящие от возможностей и слабостей конкретного предприятия. Анализ набора КФУ позволяет определить направления приложения основных усилий для достижения конкурентных преимуществ.

Различают несколько групп КФУ производственные, маркетинговые, управленческие, прочие. Привлекательность рынка. Сегментация. Привлекательность целевого рынка - отраслевая характеристика, не зависящая от потенциала конкретной компании. Частные характеристики привлекательности отражают основные отличия рынка и условия работы на нем. К таким характеристикам целесообразно отнести 1. Емкость отраслевого рынка. 2. Тенденции развития отраслевого рынка. 3. Среднеотраслевую рентабельность.

Методики сегментации позволяют предприятию определить наиболее интересные для него целевые сегменты например по показателям темпа роста спроса занимаемой позиции конкурентами наличию специфических требований в сегменте и т.п выявить предпочтения потребителей для каждого целевого сегмента и, соответственно, направить усилия по наилучшему по сравнению с конкурентами их удовлетворению. Конкуренция в отрасли. Структура конкуренции в отрасли наглядно отражается с использованием модели Портера, в рамках которой выделяются 5 основных сил, определяющих уровень конкурентного напряжения 1. Конкурентная борьба между основными производителями отрасли. 2. Давление со стороны покупателей. 3. Давление со стороны поставщиков. 4. Давление со стороны потенциальных конкурентов. 5. Давление со стороны товаров-заменителей.

Каждый из рассматриваемых факторов сил конкуренции может оказывать различное по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и её успешность. В отдельных случаях целесообразно более детальное рассмотрение конкуренции выделение крупных конкурентов, стратегической конкурентной группы фирмы и анализ особенностей поведения конкурентов. 2.2.2.2. Анализ конкурентных позиций компании Анализ конкурентных позиций компании проводится с целью оценивания степени соответствия ее возможностей потенциала требованиям рынка, определенным в рамках стратегического анализа рыночной среды.

Принципиальной особенностью оценивания конкурентных позиций является относительный характер, а именно принято оценивать возможности своего предприятия относительно конкурентов, близких по возможностям.

Предприятия, примерно равные по мощности и схожие по стратегическому поведению, составляют стратегическую группу. Алгоритм выделения стратегической группы конкурентов представлен в Приложении 4 Оценку предприятий, входящих в стратегическую группу и, в первую очередь, основного конкурента, в обязательном порядке необходимо проводить по двум направлениям - оценивание соответствия возможностей компании по КФУ, выявленным на первых этапах стратегического анализа пример в Приложении 5 оценивание комплексного предложения предприятий на рынке методика оценивания приведена в 11 . При целесообразности и наличия соответствующих ресурсов осуществляется сравнительный анализ организационного и кадрового потенциала, ревизии маркетинга и сбытовой деятельности, оценивания информационной и коммуникационных систем. соответствующие методики приведены в 11 . По результатам оценки строится профиль конкурентных преимуществ недостатков предприятия Приложение 6 и определяется его конкурентная позиция.

Конкурентная позиция - относительное положение компании среди основных конкурентов рассматриваемого рынка.

Компания может быть лидером рынка или аутсайдером. Естественно, что конкурентная позиция характеризует возможности компании и во многом определяет пути достижения ее основных целей.

Согласно разработкам консалтинговой компании Arthur D. Little целесообразно рассматривать следующие основные конкурентные позиции фирмы на рынке табл. 2.2 Таблица 2.2 - Основные конкурентные позиции фирмы на рынке Позиция Краткая характеристика I. Ведущая доминирующая Только один представитель отрасли если таковой вообще имеется может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов.

Такая позиция является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства. II. Сильная Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет. III. Благоприятная заметная Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций.

Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение. IV. Прочная Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише небольшая доля рынка или подтип продукции. Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить.

V. Слабая Слабые стороны мешают бизнес-единице стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для развития или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно. VI. Нежизнеспособная Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес. 2.2.3.