Теоретические основы стратегии управления маркетингом

Теоретические основы стратегии управления маркетингом. Сущность управления маркетингом. Управление маркетингом - это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п. Внутренние возможности предприятия — это его матери¬альный и интеллектуальный потенциал.

Внешняя среда — это рыночные условия, потребительский спрос, действия конкурентов, а также регулируемые государством эконо¬мические, социальные, политические и тому подобные условия развития.

Управление маркетингом рассматривается в трех направле¬ниях: • управление деятельностью (маркетинговое управление); • управление функцией; • управление спросом. 1.1. Маркетинговое управление деятельностью.

Маркетинговое управление деятельностью предприятия означает формирование нового «образа мышления», в основе которого лежат ориентация на рынок, постоянная готовность к изменениям требований рынка.

Маркетинго¬вое управление — это управление предприятием, подчи¬няемое требованиям рынка. Переход на маркетинговое управление предприятием пред¬ставляет собой качественно новое состояние, когда в сво¬ей деятельности оно не только опирается на свои внутрен¬ние возможности, но и учитывает внешние условия. Реа¬лизуется концепция управления предприятием как «откры¬той системой». Это приводит к существенным изменениям в принятии практически всех управленческих решений.

Механизмом маркетингового управления предприятием становится развитие коммуникативных связей предприятия с рынком (прямых и обратных). Предприятие не только направляет на рынок товары и получает обратно деньги, но и, что особенно важно, — направляет на рынок и полу¬чает от рынка информацию. Последняя и составляет осно¬ву принятия многих управленческих решений на предпри¬ятии: производственных, финансовых, сбытовых, админи¬стративных и т.д. 1.2. Маркетинговая функция.

Маркетинговая функция — одна из важнейших функций предприятия в условиях его рыночной деятельности. Она теснейшим образом связана с производственной, снабженческо-сбытовой, финансовой, административной и другими функциями предприятия. Маркетинговая функ¬ция формируется постольку, поскольку происходит пере¬стройка в мировоззрении управления предприятием на всех его уровнях по принципу «от нужд производства — к нуж¬дам рынка». Так, совместно с производством маркетинг решает вопро¬сы выпуска продукции необходимого качества и в нужном количестве с учетом себестоимости и в соответствии с тре¬бованиями рынка. Совместно с финансами маркетинг обес¬печивает оптимальное использование финансовых средств для получения прибыли.

Продукция не приносит предпри¬ятию дохода, пока она не продана и не оплачена, поэтому своевременное доведение товара до потребителя решается совместными усилиями маркетинга и сбыта.

Наконец, ад¬министративное управление вместе с маркетингом опреде¬ляет кадровую политику предприятия с точки зрения ко¬личества и, главное, квалификации работников, способ¬ных лучше реализовать возможности потенциала предпри¬ятия в соответствии с рыночными требованиями. Связь между высшим руководством и основными функци¬ями управления на предприятии показана на рис. 1. Маркетинг означает не что иное, как приведение всех ре¬сурсов компании в соответствие с требованиями и возмож¬ностями рынка для получения прибыли.

Предприятие дол¬жно производить такую продукцию, которая может быть рентабельно реализована. Поэтому задача маркетинга зак¬лючается в том, чтобы выявить, количественно оценить и реализовать потенциальные возможности предприятия на рынке. Сделать это можно только во взаимодействии со всеми функциональными подразделениями предприятия на ос¬нове разработки стратегических и оперативных планов ры¬ночной деятельности предприятия. При этом за маркетин¬гом остается координирующая роль с точки зрения учета рыночных требований в реализации плана и его контроля.

Механизм выполнения маркетингом своих функций осно¬вывается на разработке маркетинговой системы как части управленческой системы предприятия, включающей: • организацию; • планирование; • исследования; • контроль ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО • Общее управление • Формулирование общей стратегии • Установление нормативов деятельности • Контроль деятельности предприятия УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ • Организация производства • Контроль качества • Закупка сырья УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ • финансирование деятельности • Планирование прибыли • Нормирование и финансовый контроль • Проведение рекламы и стимулирования УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ • Исследование рынка • Планирование ассортимента • Формирование каналов распределения УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ • Подбор кадров • Повышение квалификации • Контроль за выполнением обязанностей Рис. 1. Взаимосвязь высшего руководства и основных функций управления на предприятии 1.3. Управление спросом Рассмотренные выше направления отражают маркетинго¬вую философию и маркетинговую организацию в управлении предприятием.

Что же касается содержательного смысла понятия «управление маркетингом», то он заключается в создании и удовлетворении спроса потенциальных поку¬пателей. Управлять маркетингом означает «делать рынок», «делать спрос». В этом и заключается формирование на предприя¬тии нового «образа действия» на рынке.

Механизм управления спросом основан на использовании определенных средств, инструментов в их тесной взаимо¬связи.

К числу таких средств относятся: продукт, продажная цена, позиция, продвижение. Продукт (или товар) — это наиболее важное средство мар¬кетинга. Предприятие должно четко представлять себе, ка¬кой продукт необходим потребителю, каковы их требова¬ния, как можно повысить полезность товара для потреби¬теля, как выделить собственный продукт среди других то¬варов и т.д. Продажная цена — установленная предприятием цена про¬дажи, которая будет покрывать все затраты и приносить прибыль.

Кроме того, цена не может существенно отличаться от цен конкурентов на аналогичные товары, иначе потребитель не будет его приобретать. Немаловажно при определении цены состояние спроса на данный товар и др. Позиция (или место и условия продажи товаров) — чтобы продукт стал полезным для потребителя, он должен ока¬заться в том месте и именно тогда, когда он необходим потребителю. Используются различные каналы доставки товара на рынок, привлекаются посредники, создаются условия для быстрой встречи товара с покупателем.

Продвижение — одно из ключевых средств маркетинга, | позволяющее активно воздействовать на потребителей. Про¬движение (или содействие продажам) широко использует рекламу, личные контакты, стимулирование, формирова¬ние положительного имиджа и т.д. Определенная комбинация средств маркетинга, направлен¬ная на достижение поставленных целей по управлению спросом, известна под названием «маркетинг-микс» (мешанина, смесь различных средств, из которых формирует¬ся их набор, комплекс). Естественно, что создание товара с набором полезных свойств, установление приемлемой цены, своевременная доставка товара, постоянное инфор¬мирование потребителей и их стимулирование требуют ком¬плексных усилий всех подразделений предприятия.

При этом учитываются и потенциальные возможности предприятия, и требования рынка. 2. Стратегические хозяйственные подразделения (СХП). Современная концепция стратегического управления маркетингом предусматривает при разработке стратегии использование эффективного приема - стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования, для действия в которых фирма создает стратегические хозяйственные подразделения (СХП). Первоначально осуществляется выбор зон - сегментов на рынке методов и средств хозяйственной деятельности по удовлетворению нужд и потребностей.

Их исследуют вне связи с существующей структурой фирмы и ассортиментом ее продукции.

Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в зоне с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии. Он позволяет решить, как и за счет чего организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора стратегических зон хозяйствования организация должна создать СХП, которое предложит выбранной зоне соответствующую номенклатуру продукции. Сегментация при определении стратегических зон представляет собой сложную задачу. Зоны описываются множеством переменных, в том числе такими параметрами, как нужды и потребности, перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции.

Они трудно предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение, нужно рассмотреть различные комбинации параметров в процессе сегментации. Кроме того, анализ самих параметров тоже представляет сложную задачу. 2.1. Выбор стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Все многообразие стратегий, которое коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, основано на различных модификациях нескольких стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях: • Стратегию ограниченного роста применяют в сложившихся отраслях. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются в предположении стабильного объема сбыта. • Стратегия роста чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией.

Для нее характерно установление значительного ежегодного прироста сбыта. • Стратегия сокращения выбирается организациями реже всего. Для нее характерно сокращение сбыта и установление целей более низкого уровня по сравнению с прошлым. К стратегии сокращения, вплоть до ликвидации, прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению. Возможно любое сочетание рассмотренных стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.

Считают, что комбинированной стратегии придерживаются крупные организации, которые функционируют в нескольких отраслях. Фактически большинство фирм, за исключением самых малых, реализует такую стратегию. Матрица Бостонской консультационной группы. Существует несколько подходов, позволяющих оценить стратегию развития фирмы. Для анализа работы СХП организации наиболее эффективен подход, основанный на использовании матрицы «рост сбыта - доля рынка», которая разработана Бостонской консультационной группой.

В ней для определения перспектив развития СХП используется такой показатель, как рост объема спроса, а для оценки масштабов СХП - его доля на рынке. Матрица Бостонской консультационной группы (рис 3) предлагает следующую классификацию товаров, заказов и, соответственно, типов СХП - «звезды», «дойные коровы», «знаки вопроса» и «собаки», и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них:  «Звезды» - товары-лидеры на быстро растущем рынке.

Требуют значительных средств для создания позиции лидера. Благодаря своей конкурентоспособности могут дать значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют «дойных коров». Приоритетная стратегия – «инновации».  «Дойные коровы» - товары, способные дать больше денег, чем требуется для поддержания собственной доли рынка, являются источником финансовых средств для развития диверсификации и исследований. Требуют выборочного инвестирования.

Приоритетная стратегия – «сбор урожая».  «Знаки вопроса» («дикие кошки», «трудные дети»). Жизнеспособность данной группы неизвестна, т.е. при определенных условиях они могут стать либо «звездой», в которую надо вкладывать средства, либо «собакой», которую необходимо снимать с производства. Товары этой группы требуют значительных средств на доказательность своего права на успех. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они по мере продвижения по циклу жизни будут эволюционировать к «собакам». Поэтому существует альтернатива: увеличивать долю рынка или деинвестировать.

Приоритетная стратегия «рисковать».  «Собаки» («неудачники», «мертвый груз») – обычно либо не конкурентоспособные товары, либо требующие больших производственных издержек, поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, особенно, когда рыночная борьба уже завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение, а зачастую – к потере имиджа предприятия.

Приоритетная стратегия - «деинвестирование». Такую продукцию целесообразно убрать с производства, «похоронить». В отдельных случаях «собаки» могут стать «дойными коровами», но это может потребовать значительных инвестиций. В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Рис. 2. Матрица Бостонской консультационной группы Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Кроме того, помимо уровня отдельных продуктов, матрица применяется на уровне стратегических хозяйственных единиц и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных стратегических хозяйственных единиц или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении сравнений между странами.

Тогда в матрицу помещаются данные, характеризующие, например, сбыт стали на мировых рынках различными странами. Матрица Mc Kinsey. К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ прежде всего относится следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса - если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением.

Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE). Матрица General Electric, или матрица Mc Kinsey (см. приложение 1), используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегических хозяйственных единиц в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли.

Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности, цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая.

Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечения линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образуют решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне; и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадрантов решетки, могут быть сформулированы следующим образом: 1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке путем:  инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;  концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса. 2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности. 3. Обеспечение выборочного роста путем:  специализации на основе сильных сторон деятельности;  поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;  ухода с рынка, если отсутствуют признаки приемлемого роста объема продаж. 4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности. 5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой и риск относительно низким. 6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая» обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции. 7. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:  перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;  концентрации на привлекательных сегментах;  защиты сильных сторон деятельности. 8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:  защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;  модернизации продуктовой линии;  минимизации инвестиций. 9. Уход с рынка.

При этом необходимо:  вовремя распродать товары по выгодной цене; & #61485; резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

Модель Портера.

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер, как показано на рисунке 3. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии.

Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии.

Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостон консалтинг групп" и программы PIMS согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной.

Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели. Рис. 3. Общая стратегическая модель Портера При определении уровня решаемых вопросов следует иметь в виду, что стратегический аспект маркетинга определяется тем, «что делать?» (в каком направлении идти для достижения главной цели фирмы), а маркетинг оперативного уровня (хозяйственный) - «как делать?» (какими идти шагами, в каком темпе). В зависимости от размера компании, вида ее деятельности стратегическими вопросами могут быть и каналы продвижения, и ценообразование, и реклама - все зависит от того, на какую сферу деятельности фирмы влияют принимаемые решения - на стратегическую или хозяйственную.

Стратегии роста, ликвидации, «статус-кво». Стратегический подход в планировании включают в себя несколько альтернатив:  стратегия сохранения существующего положения дел – «статус-кво»;  ограниченный рост компании, представляющий наименее рискованный и наиболее удобный способ действия;  стратегия роста компании как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане;  стратегия сокращения, включающая такие варианты как продажа отделение некоторых видов своей деятельности или продажа части подразделений, сокращение части своей деятельности и переориентация, полная ликвидация предприятия;  сочетание перечисленных стратегий.

Базовые стратегии по отношению к доле рынка. В качестве базовых стратегий предпринимателем могут рассматриваться следующие варианты:  стратегия лидерства по издержкам, предполагающая низкий уровень издержек на производство товара для широкого круга потребителей по сравнению с продукцией конкурентов, что обеспечивается за счет доступа к инвестициям, усовершенствований производства и простоты изготовления товара, малозатратной системы продвижения и сбыта продукции, эффективной системы управления;  стратегия дифференциации при которой продукция компании представляет достаточно уникальные товары с точки зрения потребителей, что возможно за счет маркетинговых возможностей компании, исследовательского потенциала, тесной работы с поставщиками и сбытовой сетью, наличия сегмента потребителей с высокой покупательной способностью;  стратегия ниши, когда действия сосредотачиваются на ограниченном сегменте потребителей или части выпускаемой продукции, или ограниченном географическом регионе, при которой такая концентрация усилий эффективнее действия на широком поле конкуренции.

Базовые стратегии по отношению к товару и рынку.

При рассмотрении стратегий в отношении товара и рынка существует четыре основных стратегий маркетинга:  стратегия проникновения на рынок, когда компания усиливает свои усилия на существующем рынке с существующим товаром за счет рекламы и продвижения продукции;  стратегия развития рынков, при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар;  стратегия развития товара, основанная на разработке и совершенствовании своей продукции для существующих потребителей на существующих рынках;  стратегия диверсификации, предусматривающая продвижение новых товаров на новых географических и целевых рынках. Стратегия конкуренции и расширения рынка.

Стратегия увеличения объема продаж может быть достигнута двумя способами: стратегия конкуренции, когда рост объема продаж происходит за счет уменьшения доли конкурентов на существующем рынке; стратегия расширения рынка, подразумевающая создание нового рынка или увеличение емкости существующего за счет изменения способов и норм использования предлагаемого товара, поиска новых групп потребителей.

Глава 2. Анализ управления маркетингом на предприятии НПО «НОРТ». 1.