Диверсификация как часть корпоративной стратегии

Диверсификация как часть корпоративной стратегии. Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса. Диверсификация может осуществляться следующими путями: • через внутренний рынок капиталов; • реструктурированием; • передачей специфических искусств между СЗХ; • разделением функций или ресурсов.

Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис играет следующие главные роли: • выполнение функций стратегического планирования, состоящих в определении портфеля СЗХ корпорации; • определение финансовых целей и отслеживание деятельности СЗХ; • размещение корпоративных капиталов среди конкурирующих СЗХ. В этих условиях СЗХ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.

Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития.

Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы. В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.

Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса. При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией.

Эти затраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними. Так, затраты на управление больше в компании из 12 СЗХ, которые обладают определенным синергизмом, чем в компании из 10 СЗХ, которые не обладают этим качеством. Это иллюстрировано рис.1. Удельные затраты на управление диверсифицированной компании при высокой потребности в координации (МВСН) сравниваются с таковыми для компании с низкой потребностью в координации (МВСL). Предположим, что компания с высокой потребностью в координации стремится усилить свое положение путем синергизма СЗХ. А компания с малыми потребностями в координации следует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования.

Как видно, на каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямых МВСH больше значений МВСL. Если мы примем, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных затрат на управление МVA, компания с низкой нуждой в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания с высокой нуждой в координации.

Рис. 1 Зависимость удельных затрат на координацию степени диверсификации Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации (табл.1). Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств.

По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка. Таблица 1 Сравнения связанной и несвязанной диверсификации Стратегия диверсификации Пути реализации Источники затрат на управление Связанная Внутренний рынок капитала Реконструирование Передача искусств Распределение ресурсов Число СЗХ Координация между СЗХ Несвязанная Внутренний рынок капитала Реконструирование Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего их комплекса (рис.2). Рис.2. Компоненты стратегии диверсифицированной компании Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсицифированной компании: 1. Действия по завершенности диверсификации.

Первое положение диверсификации состоит в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях. 2. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ. После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на путях улучшения деятельности набора СЗХ. Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане. 3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма.

Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ (т. е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5). 4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ. 2. Анализ диверсификации предприятия «Киевский завод сантехнического оборудования» Отрасль Перерабатывающая промышленность Страна Украина Вид деятельности Переделка труб, вентиляции и предохранительных дверей для сектора жилищного строительства Проектный период февраль — декабрь 1996 года Предприятие до диверсификации «Киевский завод сантехнического оборудования» (КЗСО) был образован как составная часть государственного кооперативного объединения «Киевспецстрой» (KCC), которое отвечало за монтажные услуги в секторе общественного жилищного строительства.

Открытая акционерная компания КЗСО была образована в июле 1994 года после вычленения из КСС. Акционерный капитал распределен между работниками (40%), трастовыми компаниями и инвестиционными фондами (25%), фондом государственного имущества (10%), частными акционерами (3%) и сертификатным аукционом (22%). КЗСО производит полуфабрикаты.

Его продукция не продается населению, а предназначена для монтажа в новостройках, и в этой мере позиционирована на середину бизнес-потока.

У компании три основных производственных линии: • сборка труб и элементов для водопроводно-канализационных сетей домов (напорные, канализационные и тепловые системы). Изготовление арматуры и специальных частей для водопровода • вентиляционная арматура (трубы и шунты) и нагревательные приборы (бойлеры, трубы, теплообменники и конвекторы) • защитные двери.

Установка продукции в строящихся зданиях в основном выполняется KCC. Компания изготавливала другую металлическую арматуру в качестве дополнения в профильной деятельности, например, перила, прутья, сельскохозяйственные инструменты, а также другие изделия по специальным заказам.

Основные поставки для производства (трубы, клапаны, чугунные детали) закупаются в Украине. На начало 1996 года в компании работало 530 человек. За последние годы производство значительно сократилось. Краткосрочные локауты на фабрике и остановки производства были обычным явлением в рассматриваемый период. Характеристики рынка Строительный сектор в Киеве в результате общего и глубокого экономического кризиса показывал тенденцию к упадку.

На самом деле местный рынок отражал хронические проблемы с жильем. На 1996 год ожидался небольшой рост, в основном за счет частной инициативы. По сообщениям Министерства статистики общее жилищное строительство в Украине в 1995 году было менее половины от уровня 1989 года. Наличный рынок строительства жилья был поделен между двумя группами операторов: • государственный сектор, которому по официальной статистике принадлежало 70% — 80% рынка, а лидировала на нем государственная холдинговая компания «КиевГорСтрой» • частным предприятиям принадлежала оставшаяся доля (20% — 30%) с преобладанием совместных предприятий.

Размер этого сектора вероятно был недооценен из-за не декларированного частного строительства. Место компании на рынке КЗСО занимал доминирующую позицию на киевском рынке жилищного строительства, так как предприятие было основным поставщиком сборной и готовой водопроводной, отопительной и вентиляционной арматуры для этой отрасли в Киеве (70% доли рынка). Но не существовало никаких реальных экономических, коммерческих или технических барьеров, которые предупредили бы выход новых конкурентов на этот рынок.

Рынок ориентирован на применение новых материалов. Рост спроса на изолирующие и энергосберегающие материалы, связанный с потребностью клиентов в комфорте и качестве, создает новые возможности для деловой деятельности КЗСО. Около 85% продукции направляется в сектор жилищного строительства в Киеве. Потребности общественного сектора (КСС) остаются большими для водопровода и отопления (85%), в то время как спрос частного сектора растет на другие виды деятельности КЗСО (вентиляция, 49% и защитные двери, 40%). Продажи В 1995 году продажи КЗСО составили 50% от уровня 1992 года (в 1992 году центральное планирование потеряло свое значение). Чтобы компенсировать это падение продаж, компания внедрила новый вид продукции — защитные двери.

На этот род деятельности в 1995 году приходилось всего 4,7% от продаж.

Эта инициатива была положительной, но недостаточной для гарантирования позиции КЗСО на строительном рынке Киева. В 1995 году не существовало коммерческого отдела; связями с клиентами занимался производственный отдел, имевший слабое представление о возможностях рынка и ожидаемых объемах сбыта. Кроме того, КЗСО приходилось решать проблемы с краткосрочной ликвидностью вследствие постоянных задержек платежей со стороны КСС (в связи с нехваткой денег в государственном секторе) и темпов инфляции, которые влияли на стоимость поставок.

Конкуренты В результате экономического спада многие компании Киева и Киевской области, специализировавшиеся в других отраслях (промышленность, военное производство или сельское хозяйство), начали оперировать на рынке жилищного строительства, который до недавнего времени был практически заповедником КЗСО. Сейчас КЗСО конкурирует с пятью другими компаниями, которые предлагают сборные компоненты водопроводных, отопительных и вентиляционных систем для промышленного, сельскохозяйственного и жилищного строительства.

Тем не менее, за исключением завода «ОЗОН», проникновение конкурентов на рынок было очень невелико, и руководство КЗСО ожидает еще большего сокращения этого проникновения из-за финансовых и операционных сложностей, которые имеются у этих компаний. Финансовая ситуация Финансовая ситуация отражала трудности работы только с одним клиентом: • оставался высоким уровень запасов на складах, что отражалась на состоянии наличности всего предприятия.

В 1994 году кредит поставщиков был выше уровня материально-технических запасов, а теперь компания оказалась под давлением со стороны поставщиков и ей требовалось больше оборотного капитала. • тем не менее, компания все еще оставалась рентабельной и стабильной, что являлось предпосылкой для проведения мероприятий по диверсификации или стратегических шагов в кратко или среднесрочной перспективе.

Движение наличных средств в 1995 году позволило предприятию прогнозировать самостоятельные капиталовложения в новую продукцию. Сильные и слабые стороны КЗСО Сильные стороны Слабые стороны • доминирующая позиция (70%) на рынке жилищного строительства Киева • гибкие производственные мощности • развитие производственных процессов в направлении более широкой номенклатуры, с использованием ноу-хау компании • позитивное отношение руководства к переменам • отсутствие каналов распределения продукции • отсутствие коммерческого отдела • наличие высокой зависимости от сектора строительства жилых домов и единственного заказчика — государственной строительной компании («Киевспецстрой»), задержки платежей, которые приводят к нехватке оборотного капитала КЗСО Рекомендации консультантов и их выполнение Определение стратегии Предложенная стратегия будущего развития КЗСО сводится к следующему: • защита и улучшение текущей экономической ситуации КЗСО в кратко- и среднесрочной перспективе • создание базы для использования коммерческих возможностей путем перехода на производство труб из пластика вместо железных и вследствие диверсификации продаж продукции, которая может быть изготовлена на существующих производственных мощностях. • Подробно об основных вопросах компании.

Ими оказались: • внедрение новой культуры производства ориентированной на рынок, чтобы заменить старое корпоративное мышление сосредоточенное на производстве.

Это позволит адаптироваться к переменам на рынке и новой экономической обстановке • диверсификация портфеля заказов (для того, чтобы избежать традиционной зависимости от одного клиента и одного сектора) • диверсификация портфеля продуктов (используя в качестве сырья пластик вместо металла) • увеличение текущего уровня производства путем создания новых коммерческих подразделений для реализации новых продуктов или услуг, с использованием заводских мощностей, технологий и навыков • изучение рыночной конъюнктуры, сбор и анализ внутренней и внешней информации для принятия решений • мотивация персонала: преодоление имеющейся незаинтересованности из-за отсутствия ясной системы связанных с работой целей; ответственность и вознаграждения • усиление связей с акционерами.

Разработка планов мероприятий Увеличение проникновения на рынок Кадровый вопрос должен решаться одним из первых.

У компании не было достаточных денежных средств для привлечения сторонних специалистов по маркетингу, которым к тому же пришлось выяснять всю информацию о рыночных характеристиках КЗСО. Поэтому консультанты начали отбирать кадры внутри компании для создания отдела сбыта и маркетинга. Был разработан график, а также специальные схемы поощрения и вознаграждения персонала отдела продаж.

Были предприняты следующие действия: Действия для большего проникновения на рынок Цели Проведенные мероприятия Дать количественные и качественные характеристики сегментов рынка, где реально действует компания, и где она будет действовать • проведен анализ сельскохозяйственного и промышленного строительства в Киеве, Киевской области и на Украине в целом • проведен анализ конкурентов • создана база данных по клиентам; с особым вниманием осуществлялся поиск и выявление возможных новых клиентов • изучена текущая номенклатура продукции, которая доступна на рынке Украины Определить и проводить коммерческую политику компании • введено управление продажами и производством • разработана краткосрочная тактика проведения рекламной кампании и продвижения продукции • изучена система продаж и распределения продукции в Киеве и на Украине • развит послепродажный сервис Остановить спад производства основной продукции компании • достигнута договоренность о включении в состав двух из существующих монтажных бригад «Киевспецстроя» • определены правовые и организационные рамки выполнения монтажных работ в долгосрочном разрезе Совершенствование управления Команда менеджеров среднего звена прошла специальное обучение технике и выявлению проблем управления, а также были организованы учебные поездки для контактов с западноевропейскими компаниями.

Постепенно в компании создавалась информационная система обеспечения руководства, основанная на переданном консультантами опыте в период проведения семинаров.

Лучшее понимание технологии управления сделало более плодотворным принятие решений по внедрению новой схемы организации управления.

Президент компании перешел к практике принятия коллегиальных решений после консультаций с заместителями, что повышало ответственность управления. Для мотивации персонала в соответствии с потребностями нового рынка и обеспечения правильного восприятия перемен консультанты помогли компании: • организовать оценку каждого рабочего места с помощью сторонней специализированной организации • разработать и внедрить систему поощрения в соответствии с упомянутой выше оценкой и задачами по каждому направлению.

Проникновение в новые области бизнеса Анализ рынков и конкурентов показал, что в ближайшем будущем появятся конкуренты традиционному производству труб в виде новой продукции, и поэтому необходимо сосредоточить собственные инвестиционные возможности на новой продукции, что позволит компании остаться ключевым участником рынка сантехнического строительного оборудования.

План действий предусматривал следующее мероприятия: • Внедрение новых материалов для расширения и усиления рыночного позиционирования и, в частности: — техническая и экономическая жизнеспособность труб PEX (сетчатого PE) на украинском рынке — PE изоляция различных марок железных труб, шариковых клапанов и муфт Guivault — установление контактов КЗСО с европейским производителем труб PEX с перспективой создания совместного предприятия. • Создание новых производственных мощностей, использующих новые технологии путем пересмотра некоторых из существующих производственных линий, в частности: — разработка системы строительных лесов — анализ технической и экономической жизнеспособности легких конструкций из металлических труб на рынке Украины — анализ возможностей установления сотрудничества с испанским подрядчиком по производству строительных подмостей — расширение ассортимента защитных дверей путем заключения технологических соглашений с западными производителями. • Внедрение новых коммерческих видов деятельности, используя существующие излишки производственных мощностей и ноу-хау: — анализ распределительного и складского секторов на Украине — разработка системы железных стеллажей — анализ системы централизованного теплоснабжения и ее будущих возможностей.

Ситуация в компании после шести месяцев Внедрение маркетинговой стратегии По состоянию на 30 июня 1996 года 12% общих продаж осуществлялось вновь созданным коммерческим отделом, который работал лишь в течение двух месяцев.

Доля КСС, главного потребителя данной продукции, представляющего госсектор, уменьшилась с 78% в 1995 году до 68% к концу июня 1996 года. На конец июня 1997 года на долю КСС приходилось всего 47%. За этот период немного увеличился оборот компании (смотри диаграмму 1), но ключевым моментом являются изменения в распределении продаж, что характеризуется наличием солидной клиентской базы и более адаптированной к рынку номенклатуры продукции.

Оборот КЗСО Если бы КЗСО не внедрил данный план маркетинга, то за этот период продажи уменьшились бы на 40%, и компания обанкротилась.

Сегодня у компании существует более 30 постоянных клиентов, которые не просто размещают заказы, а обсуждают потребности рынка с группой маркетинга КЗСО, что позволяет компании заранее изучать проекты и удерживать лидирующее положение.

Кроме того, статистика показывает, что между июнем 1996 и июнем 1997 годов заказы размещали более 200 различных клиентов (смотри диаграмму 2). Количество клиентов (включая новых клиентов) КЗСО Отдел маркетинга приобрел значительный опыт в: • организации рекламы продукции перспективным клиентам: направлено 632 коммерческих предложения и прейскуранта.

Полученное количество запросов (8,8%) можно считать успешным, так как аналогичные рекламные акции в западных странах считаются успешными при норме ответов в 1% • разработке новых рекламных материалов, например, проспекта по всему спектру продукции, выпускаемой КЗСО • установлении контрактных отношений с Киевским метрополитеном на аренду рекламных мест в 240 вагонах метро на всех линиях до декабря 1996 года • в проведении анализа конкуренции, что позволило выявить дополнительно 17 существующих и потенциальных конкурентов.

Имеющаяся коммерческая информация о конкурентах была внесена в информационную базу данных компании • в организации телевизионной рекламной кампании о продукции КЗСО (трубы, защитные двери, отопительное оборудование) весной 1997 года (ТВ-сеть TET). Результаты выполнения проекта Связи КЗСО следует отметить в качестве важнейшего результата проекта. Они являются признаком ясного понимания деловой среды и стратегии развития компании делают ее привлекательной для многих зарубежных партнеров.

Следует упомянуть следующие факты: • Компания INGETUBO, лидер на европейском рынке по производству строительных лесов, абсолютно бесплатно предоставила КЗСО полный комплект технической и инженерной документации, что позволило КЗСО улучшить существующую систему подмостей. Новая технология также позволила КЗСО использовать возможности расширения непрофильного производства, существовавшего в небольшом объеме, например, по изготовлению ограждений и трибун • Предварительное соглашение о сотрудничестве с фирмой BARBI, европейским производителем сетчатого полиэтилена (PEX) по внедрению нового продукта и технологии на Украине на базе КЗСО. В соответствии с соглашением был проведен пилотный проект — в новом жилом доме Киева десять квартир были построены с использованием новых материалов и участием специалистов фирмы BARBI на безвозмездной основе.

Этот эксперимент помог КЗСО перенять технологию и продемонстрировать возможности нового продукта среди клиентов • Внедрение технологии производства специальных фитингов для труб ПВХ, которые не всегда есть в наличии на Украине.

Это позволило разрешить для КЗСО определенные проблемы с поставками, которые существовали ранее, а также дало дополнительные поступления от продаж новой продукции на рынке. По оценкам спрос на пластиковые трубы на Украине составляет 250 км • Коммерческое соглашение с группой CUADO (ведущим европейским производителем труб с годовым оборотом в размере 300 млн. долл. США) о производстве стальных фланцев на экспорт в Испанию • Встреча с ответственным представителем за европейский рынок американской компании VITALUC, которая изучает возможности создания совместного предприятия по распространению изделий VITALUC на Украине.

VITALUC — лидер мирового рынка по производству и продаже систем шпунтовых соединений, и ее продукция оценивается КЗСО как очень интересная для украинского рынка систем газо- и водоснабжения. 3.