Разработка корпоративной стратегии

Содержание Введение 1. Теоретические основы разработки корпоративной стратегии 1.1 Сущность стратегического менеджмента на предприятии, основные виды конкурентных стратегий 1.2 Алгоритм реализации стратегии 1.3 Основные концепции стратегического менеджмента 2. Анализ внешней и внутренней среды ООО Чипита Санкт-Петербург 2.1 Характеристика предприятия 29 2.2 Анализ факторов внешней среды 2.3 Анализ внутренней среды предприятия 2.4 Синтезирование факторов в SWOT - анализе 3. Выбор стратегии предприятия ООО Чипита Санкт-Петербург 3.1 Миссия и цели предприятия 3.2 Выбор уточненных стратегий 3.3 Разработка корпоративных стратегических альтернатив для ООО Чипита Санкт-Петербург 48 Заключение 56 Литература 59 Введение Среди множества выполняемых руководителями функций очень немногие влияют на работу предприятия столь же значительно как выбор долгосрочных направлений развития, разработка эффективных стратегических планов и деловых подходов, позволяющих получить желаемые результаты.

Стратегический менеджмент обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Следует отметить, что стратегический менеджмент становится все более актуальным для российских предприятий и организаций, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственной деятельности.

Стратегический менеджмент предполагает разработку стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели. На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. Стратегический менеджмент определяет также схему необходимых действий в рамках управления предприятием на этапе роста, финансирования операций, производства изделий или услуг, их реализации и поддержания конкурентоспособности.

Цель дипломной работы - разработка стратегического плана предприятия. Актуальность дипломной работы - разработка корпоративной стратегии развития на предприятии. Объект исследования - Финансово-хозяйственная деятельность ООО Чипита Санкт-Петербург. Предприятие занимается производством и последующей реализацией кондитерских изделий под торговой маркой 7Days. Предмет исследования - Описание деятельности предприятия ООО Чипита Санкт-Петербург проведение SWOT анализа, синтез возможного развития по различным направлениям. Достижение этой цели обусловило постановку следующих задач 1. Характеристика основных понятий стратегического планирования. 2. Анализ методов стратегического планирования. 3. Обоснование выбора метода стратегического планирования. 4. Выбор уточненных стратегий 5. Анализ внешней и внутренней среды предприятия 6. Разработка стратегических альтернатив 7. Выбор наиболее эффективной стратегии. Диплом состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Во введении обоснована актуальность темы дипломного проекта, поставлена цель исследования и сформулированы задачи.

В первой главе исследованы теоретические основы разработки стратегического плана. Во второй главе проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия. В третьей главе разработаны стратегические альтернативы и выбрана наиболее эффективная стратегия.

В заключении содержатся основные выводы и рекомендации. Список литературы состоит из 30 наименований. 1.

Теоретические основы разработки корпоративной стратегии

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход соб... В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, кот... по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса. Таблица 1 Сравнительный анализ конкурентных стратегий Общие конкурентн... 2.Угроза появления новых более эффективных технологий.

Основные концепции стратегического менеджмента

В центре внимания концепции GE McKinsey находится будущая прибыль или ... Заметная развитие Минимально прибыльная. Чистая наличность берется в з... Выборочное развитие можно осуществить через Пожинайте плоды - Эксплуат... Рынок растет медленно медленно снижается среднеотраслевая норма прибыл... Возможные стратегии никаких инвестиций все управление должно быть сори...

Характеристика предприятия

Характеристика предприятия. С 1999 года компания представлена на российском рынке. Производство ОО... Оборот ООО Чипита Санкт-Петербург за 2007 год по основным потребителям... Организационная структура представлена на рис. Рис.

Анализ факторов внешней среды

Уникальным оборудованием являются линии по производству сандвичного хл... Широкое привлечение специалистов для продвижения продукции. Рыночная д... У конкурентов предприятия ситуация хуже. 0,15 0,75 2. Стадия цикла развития отрасли 7 Отрасль находится в стадии насыщения 0...

Анализ внутренней среды предприятия

Опыт работы на рынке 8 Предприятие имеет многолетний опыт работы на ры... Организационная структура 8 Организационная структура достаточно эффек... 2.4 . Производствен-ные издержки 5 Производственные издержки предприятия в с... Таблица 6 Оценка внутренних сильных и слабых сторон предприятия Показа...

Синтезирование факторов в SWOT - анализе

Синтезирование факторов в SWOT - анализе Для обобщения результатов оценки внешней и внутренней среды предприятия используется метод оценки сильных и слабых сторон предприятия, открывающихся перед ней внешних возможностей и подстерегающих ее опасностей, который известен под названием SWOT-анализа.

Этот метод позволяет быстро определить стратегическую обстановку, в которой находится предприятие.

SWOT - анализ базируется на основном принципе стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей предприятия ее сильных и слабых сторон внешней ситуации возможностям и угрозам, в которой она находится.

В таблице 7 представлены результаты SWOT - анализа.

Таблица 7 Результаты SWOT - анализа СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Высокое качество товара Известность реализуемых торговых марок Значительная доля рынка Многолетни опыт работы на рынке Наличие долгосрочных устойчивых связей с надежными поставщиками Эффективная организационная структура СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Отсутствие новых продуктов Отсутствие возможностей для инноваций Небольшие производственные площади Недостаточная рентабельность реализации ВОЗМОЖНОСТИ Повышение общей конкурентоспособности предприятия Широкий рынок сбыта продукции Высокая инновационная динамика в отрасли УГРОЗЫ Снижение общей конкурентоспособности предприятия Расширение клиентской базы конкурентов за счет клиентов предприятия Невысокий уровень технологии Невысокая возможность появления новых потребителей Невысокая рентабельность отрасли Как видно из таблицы 7, предприятие обладает достаточным потенциалом для повышения эффективности своей деятельности за счет своих сильных сторон, выделенные же слабые стороны в настоящий момент препятствуют этому.

Возможности и угрозы, которые могут повлиять на деятельность предприятия, находятся в зависимости от того, насколько эффективно ООО Чипита Санкт-Петербург сможет нейтрализовать свои слабые стороны и укрепить сильные, учитывая ситуацию на конкурентном рынке. 3. Разработка стратегии предприятия ООО Чипита Санкт-Петербург 3.1 Определение миссии и целей предприятия Миссия характеризует, что представляет собой предприятие, зачем оно существует и каково его единственное в своем роде место.

Определить миссию - значит ответить на основной вопрос Чем мы занимаемся? 2 . Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его роль. Остальные цели вырабатываются для осуществления этой роли. Значение соответствующей роли, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам предприятия, невозможно преувеличить.

Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Чтобы выбрать соответствующую роль, руководство должно ответить на два вопроса Кто наши клиенты? и Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить Клиентом в данном случае будет любой, кто использует результаты деятельности предприятия. Стержнем роли генеральной цели предприятия должны быть технология, специфика продукции или потребность в ней. Как правило, ее следует ориентировать не на группы покупателей, а на потребности, так как покупатели - категория непостоянная.

Как только определена генеральная цель предприятия, можно выбирать подцели и общие задачи. Последние могут иметь количественную и качественную форму, но они должны носить широкий и вневременной характер. Чтобы быть эффективными, подцели предприятия должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Процесс стратегического планирования будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства. Далее следует сформулировать задачи, стоящие перед предприятием. Задачи - это конкретные, привязанные к определенным срокам результаты, которых предприятие намерено добиться в ходе реализации своих более широких целей.

Обычно задачи формулируются как можно конкретно и количественно, причем упор делают на оценке результата, полученного на пути к достижению целей 8 . Для обеспечения эффективности работы предприятия необходимы не только правильно поставленная цель и задачи, но и возможность их достижения во времени и пространстве. Для этого необходимо определение динамичных пропорций и постоянных и временных связей между задачами и целью на основе конкретных расчетов.

Миссия ООО Чипита Санкт-Петербург может быть сформулирована как производство и продажа кондитерских изделий высокого качества. Основная цель анализируемого предприятия - обеспечение лидирующих конкурентных позиций на рынке кондитерских изделий в России. Для достижения поставленной цели ООО Чипита Санкт-Петербург решает следующие задачи обеспечение выпуска высококачественной продукции в соответствии с планом расширение ассортимента продукции в соответствии с требованиями рынка снижение себестоимости, повышение прибыльности и рентабельности выпускаемой продукции контроль качества выпускаемой продукции расширение рынка сбыта продукции за счет регионов России. 3.2 Разработка уточненных стратегий Проведенный анализ основных методов стратегического планирования позволяет выбрать метод, наиболее подходящий для разработки стратегического плана исследуемого предприятия. С этой точки зрения выбрана модель Артур де Литтл. В целом к числу достоинств модели Shell DPM можно отнести 1. Модель решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему.

В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

Недостатки модели Shell DPM 1. Выбор переменных для анализа очень условен 2. Не существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа 3. Трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли. 4. Ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химия, нефтепереработка, металлургия.

Преимущества данной модели для задач, решаемых в дипломном проекте, сводятся к следующему 1. Модель позволяет выбрать уточненную стратегию, то есть перейти к оперативному планированию. 2. Значения переменных Х и У для определения фактического местоположения предприятия в матрице в достаточной степени конкретизированы с точки зрения практического использования. 3. Недостатки, присущие модели, не имеют серьезного значения в рамках решаемых в дипломной работе задач.

Чтобы использовать модель ADL, необходимо определить значение следующих переменных Х и У таблица 8 . Таблица 8 Переменные, используемые в модели ADL Переменные сильных сторон бизнеса Ось X Переменные стадий жизненного цикла Ось У Общая конкурентоспособность Патенты Эффективность производства Гарантийное обслуживание Вертикальная интеграция Отношение менеджмента к риску Стадия жизненного цикла Темпы роста рынка Характеристики конкуренции Приверженность клиента торговой марке Стабильность доли на рынке Препятствие на входе нетехнологического плана Широта производственных линий Развитие технологий При определении стадии жизненного цикла отрасли, как предполагается моделью ADL четыре стадии, в качестве параметров можно использовать семь переменных.

В таблице 9 показаны значения переменных, характерные для каждой стадии жизненного цикла. Таблица 9 Значения переменных, характерные для разных стадий жизненного цикла отрасли Стадии жизненного цикла отрасли Фактор Рождение Развитие Зрелость Старость Темп прироста ? ВНП ВНП 0 Предсказуемость роста ? Неопределенный Хорошо известный Хорошо известный Продуктовая линия Базовая Разнообразная Обновленная Сужающаяся Число конкурентов Возрастающее Большое и возрастающее число с последующим уменьшением Немного постоянных Сокращение Деление рынка Фрагментарное Фрагментарное Несколько лидеров Концентрация Дальнейшая концентрация Стабильность доли рынка Непостоянная Лидеры, меняющиеся позициями Закрепившиеся лидеры Высокая стабильность Постоянство потребителей Никакого или небольшое Некоторое агрессивные покупатели Установление определенных покупательских предпочтений Постоянство Стартовые барьеры Практически никаких Достаточно низкие Высокие Очень высокие Технология Разработка концепции и продукта Отработка и расширение продуктовой линии Обновление продуктовой линии Минимально необходимая Для выявления позиции ООО Чипита Санкт-Петербург в матрице ADL необходимо определить значения переменных Х и У. Ось Х - переменные сильных сторон бизнеса в таблице 8 . Анализ, проведенный во второй главе дипломной работы, позволяет определить следующие значения переменных оси Х 1. Общая конкурентоспособность ООО Чипита Санкт- Петербург может быть оценена как сильная. 2. Патенты - ООО Чипита Санкт-Петербург имеет патенты на изготовление круассанов. 3. Эффективность производства - показатели рентабельности находятся на уровне несколько ниже среднеотраслевых значений.

Таким образом, эффективность может быть оценена как недостаточная. 4. Гарантийное обслуживание - этот пункт не применим к продовольственным товарам. 5. Вертикальная интеграция - связи с поставщиками и потребителями налажены. 6. Отношение менеджмента к риску - менеджмент старается избегать рисков.

В целом относительное положение ООО Чипита Санкт-Петербург можно охарактеризовать как сильное.

Ось У - стадия жизненного цикла отрасли в таблице 9 . Проведенный в п. 2.2 анализ внешней среды исследуемого предприятия позволяет определить значения переменных оси У. Значения факторов, характеризующих отрасль продовольственных товаров, выделены жирным шрифтом таблица 10 . Таблица 10 Значения переменных, характеризующие стадию жизненного цикла отрасли продовольственных товаров Стадии жизненного цикла отрасли Фактор Рождение Развитие Зрелость Старость Темп прироста ? ВНП ВНП 0 Предсказуемость роста ? Неопределенный Хорошо известный Хорошо известный Продуктовая линия Базовая Разнообразная Обновленная Сужающаяся Число конкурентов Возрастающее Большое и возрастающее число с последующим уменьшением Немного постоянных Сокращение Деление рынка Фрагментарное Фрагментарное Несколько лидеров Концентрация Дальнейшая концентрация Стабильность доли рынка Непостоянная Лидеры, меняющиеся позициями Закрепившиеся лидеры Высокая стабильность Постоянство потребителей Никакого или небольшое Некоторое агрессивные покупатели Установление определенных покупательских предпочтений Постоянство Стартовые барьеры Практически никаких Достаточно низкие Высокие Очень высокие Технология Разработка концепции и продукта Отработка и расширение продуктовой линии Обновление продуктовой линии Минимально необходимая Анализ результатов, полученных в таблицах 3 и 10, позволяет утверждать, что отрасль продовольственных товаров находится на стадии зрелости.

Таким образом, ООО Чипита Санкт-Петербург в матрице ADL занимает позицию сильная зрелость. Для этой позиции метод Артур де Литтл предлагает следующую общую стратегию естественный выбор Удержание положения - Защита положения или Удержание доли - Расти вместе с производством Учитывая проведенный анализ внешней среды предприятия, в качестве специфического выбора определим стратегию удержание доли - расти вместе с производством. Модель Артур де Литтл предлагает для выбранного случая следующие варианты уточненных стратегий обратная интеграция развитие бизнеса за рубежом развитие производственных мощностей за рубежом экспорт той же продукции прямая интеграция лицензирование за рубежом методы и функции эффективности новые продукты те же рынки те же продукты новые рынки те же продукты те же рынки.

Учитывая результаты анализа сильных и слабых сторон ООО Чипита Санкт-Петербург, выберем следующие уточненные стратегии для дальнейшей разработки новые продукты те же рынки те же продукты новые рынки. 3.3 Разработка стратегических альтернатив для ООО Чипита Санкт-Петербург Ориентируясь на выбранные уточненные стратегии, разработаем стратегические альтернативы ООО Чипита Санкт-Петербург, включая потребность во всех ресурсах для их реализации. Стратегия 1. новые продукты те же рынки Как было выявлено ранее, ООО Чипита Санкт-Петербург занимает прочные позиции на отраслевом рынке, имеет положительный имидж и постоянных покупателей.

Поэтому для этого сегмента рынка предприятие может предложить новый продукт.

Наличие квалифицированных специалистов позволяет предположить, что разработка нового продукта не вызовет серьезных трудностей у предприятия.

В качестве нового продукта ООО Чипита Санкт-Петербург можно предложить освоить выпуск такого популярного у покупателей продукта как мини-рулеты.

Конкуренты ООО Чипита Санкт-Петербург производят мини-рулеты и такой товар востребован рынком.

Продукция ООО Чипита Санкт-Петербург, выпускаемая под торговой маркой 7-Days, зарекомендовала себя как высококачественная и доступная по цене, поэтому мини-рулеты, выпускаемые под этой же торговой маркой можно позиционировать как новый качественный продукт торговый марки 7-Days. Для расчета эффективности выпуска мини-рулетов 7-Days представим приблизительную калькуляцию затрат на их разработку и выпуск.

Для составления калькуляции затрат используем разделение затрат на единовременные инвестиционные, необходимые на начальном этапе для разработки и организации производства мини-рулетов таблица 11 и переменные, вызывающие необходимость инвестирования в оборотный капитал таблица 12 . Таблица 11 Инвестиционные затраты, связанные с производством мини-рулетов Виды затрат Прогнозное значение, млн. руб. 1. Маркетинговое исследование рынка продовольственных товаров и продукции конкурентов 0,01 2. Разработка проекта и технической документации 0,3 3. Технологическая линия переоборудование 3,1 4. Амортизация технологической линии 0,6 Итого 4,01 Пояснения к таблице 1. В таблице учтены только те постоянные затраты, возникновение которых обусловлено производством мини-рулетов. 2. Для новой технологической линии предполагается использовать имеющиеся производственные помещения.

Поэтому величина их амортизации не включена в калькуляцию.

Таблица 12 Инвестиции в оборотный капитал в связи с производством мини-рулетов Виды затрат Прогнозное значение в месяц, млн. руб. 1.Сырье и материалы 1,5 2.Заработная плата операторов технологической линии 0,3 3.Электро- и теплоэнергия 0,1 4.Горюче-смазочные материалы 0,1 Итого 2,0 Пояснения к таблице 1. Затраты на материалы и комплектующие включают в том числе и затраты на исследование соответствующего рынка сырья и материалов, заключение договоров с поставщиками, покупку и доставку. 2. Затраты на заработную плату операторов включают все доплаты и отчисления.

Величина годовых переменных затрат составит 2,0 12 24,0 млн. руб. Таким образом общая величина затрат на разработку и выпуск мини-рулетов в течение года составит примерно 4,01 24,0 28,01 млн. руб. Следовательно, можно сказать, что для реализации стратегии 1 необходимо осуществить инвестиции в размере 28,01 млн. руб. Планируемое минимальное значение суточного выпуска продукции составляет 6000 шт. При цене отгрузки в 15 руб и условии полной реализации всего выпуска выручка составит 6000 15 360 32,4 млн. руб. Без НДС выручка составит 31,2 1,1 28,4 млн. руб. В результате ООО Чипита Санкт-Петербург за первый год производства мини-рулетов может покрыть свои переменные затраты и получить маржинальную прибыль в размере 28,4 - 24,0 4,4 млн. руб а также и покрыть единовременные затраты.

Величина полученной прибыли составит 4,4 - 4,01 0,39 млн. руб. за 1-й год реализации стратегии.

Поскольку затраты по п. 1-3 и п.5 в таблице 11 осуществляются только в первый год, то во второй год единовременные затраты составят только 0,6 млн. руб. При сохранении тех же показателей объема производства и реализации мини-рулетов, переменных затрат и соответственно маржинальной прибыли предприятие сможет покрыть свои единовременные затраты второго года и получить прибыль от реализации мини-рулетов в размере 4,4 - 0,6 3,8 млн. руб. За третий и последующие годы прибыль от реализации составит также 3,8 млн. руб. Доходность инвестиций можно оценить как 0,39 28,01 100 1,4 . Рентабельность реализации во второй и последующие годы составит 3,8 24,0 0,6 100 15,4 . Стратегия 2. те же продукты новые рынки ООО Чипита Санкт-Петербург в настоящее время является лидером по производству круассанов.

Предприятие выпускает мини-круассаны в упаковках 65г и 200г а также миди-круассаны 5шт по 37г. Эти продукты пользуются устойчивым спросом у потребителей.

Для удержания устойчивых позиций предприятия целесообразно расширение рынка сбыта круассанов, например, за счет их реализации Комбинатам школьного питания.

Маркетинговое исследование показывает, что школьники часто совершают так называемые импульсные покупки, поэтому привлекательными для них являются круассаны в упаковке по 65г. В этой связи в качестве второй стратегии ООО Чипита Санкт-Петербург можно предложить продвигать круассаны в упаковке по 65г для реализации Комбинатам школьного питания.

Значительная часть затрат, обусловленная реализацией этой стратегии, связана с поиском необходимых контрагентов, разработкой и заключением договора на реализацию продукции. В 30-е годы 20-го века эти затраты были обособлены Р. Коузом и названы трансакционными 17 . Позже в 1960-х годах трансакционные издержки стали центральной категорией теории прав собственности.

Теория прав собственности стала основой новой институциональной экономической теории, в которой трансакционные издержки стали объектом минимизации. В неоинституциональной экономике базовой единицей признается акт экономического взаимодействия, сделка, трансакия. Трансакция используется для обозначения как обмена товарами, так и различными видами деятельности или юридическими обязательствами сделок как долгосрочного, так и краткосрочного характера, требующих как детализированного документального оформления, так и предполагающих простое взаимодействие сторон 17 . Трансакционные издержки трактуются как издержки, связанные не с производством как таковым, а с сопутствующими ему затратами поиск информации о ценах, о контрагентах хозяйственных сделок издержки заключения хозяйственных договоров, контроля за его исполнением и т.д 17 В литературе обычно выделяют шесть видов форм трансакционных издержек 17 Издержки поиска альтернатив связаны с поиском потенциальных покупателей или продавцов.

Существование данного вида трансакционных издержек обусловлено разницей цен на один и тот же товар, не зависящей от разницы в транспортных расходах.

К издержкам этого вида также относят потери, связанные с неполнотой и неточностью приобретаемой информации о контрагентах и ценах. Издержки осуществления расчетов связаны с осуществлением платежей и с соблюдением порядка расчетов своей стороной и со стороны партнера.

Издержки измерения связаны с необходимостью оценки полезных свойств продукции и услуги. Этот вид издержек включает затраты времени на сам процесс измерения, затраты на измерительную технику, затраты на оценку свойств продукции или услуги с помощью посредников госторгинспекция, общество потребителей, оценщики и т.п Кроме того к данному виду издержек относят затраты, обусловленные ошибками, возникающими в процессе измерения.

Издержки спецификации и защиты прав собственности. Под спецификацией прав собственности понимается определение субъекта, обладающего правом, объекта права, набора полномочий, а также механизма защиты 17 . К этому виду трансакционных издержек относятся затраты времени и ресурсов на определение объекта и субъекта права собственности и способа наделения им, затраты на восстановление нарушенных прав, а также потери от плохой спецификации прав собственности и ненадежной защиты.

Издержки заключения контракта включают затраты на ведение переговоров и выработку условий контракта. При этом, чем более детально разработан контракт, тем меньше будут издержки на защиту прав собственности, так как предполагается, что при максимальной разработанности всех положений контракта виновники нарушения условий контракта будут определены с минимальными затратами, и, соответственно, сам процесс судопроизводства потребует меньших затрат. Издержки оппортунистического поведения.

Оппортунистическим считается поведение участника сделки, отклоняющееся от условий контракта. В результате недостатка, неполноты и несовершенства информации и условий контракта одной из сторон может стать выгодным нарушение условий контракта. К этой группе издержек относятся потери в результате невыполнения партнером договорных обязательств. При реализации стратегии по реализации круассанов комбинатам школьного питания возникают почти все перечисленные виды трансакционных издержек, требующие осуществления инвестиций таблица 13 . Таблица 13 Инвестиции, необходимые для выхода на новый рынок Виды затрат Прогнозное значение, млн. руб. 1. Затраты на ведение переговоров с комбинатами детского питания 0,1 2. Затраты по осуществлению расчетов 0,1 3. Затраты по оценке качества круассанов и соответствия требованиям к продуктам для детей 0,2 4. Затраты по защите прав собственности 0,2 5. Затраты на разработку и заключение контракта 0,2 6. Затраты в результате отклонений от условий контракта 0,2 Итого 1,0 Пояснения к таблице Величина затрат в связи с отклонением от условий контракта может колебаться от нуля при отсутствии отклонений до десятков тысяч долларов при разрыве контракта. Поэтому величина этих затрат в таблице приведена как условно усредненная.

Таким образом величина трансакционных затрат составляет 1,0 млн. руб. Возможный объем реализации круассанов одному районному Комбинату детского питания составляет порядка 20 тыс. руб. в неделю.

При реализации круассанов во все 14 районных комбинатов детского питания планируемая выручка за год составит 20 52 14 14 560 тыс. руб. или 14,56 млн. руб. Без НДС величина выручки составит 14,56 1,1 13,24 млн. руб. Затраты на производство круассанов составляют примерно 75 от цены реализации, что составит 0,75 14,56 10,92 млн. руб. Прибыль от реализации за первый год составит 13,24 - 1,0 - 10, 92 1,32 млн. руб. За последующие годы 13,24 - 10,92 2,32 млн. руб. Итого общая величина инвестиций на реализацию стратегии составляет 1,0 10,92 11,92 млн. руб. Доходность инвестиций можно оценить как 1,32 11,92 100 11,1 . Рентабельность реализации во второй и последующие годы составит 2,32 10,92 100 21,4 . В целом обе стратегии являются прибыльными.

При этом стратегия 2 является более эффективной.

Однако необходимо отметить, что стратегия 1 также достаточно эффективна, хотя и связана с большими инвестициями. Таким образом, стратегия 2 может быть предложена ООО Чипита Санкт-Петербург для более детальной разработки и реализации, а стратегия 1 для дальнейшего обсуждения в качестве запасного варианта на случай изменения обстоятельств реализации стратегии 2. Заключение Стратегический менеджмент - это процесс формулирования миссии и целей предприятия, выбора специфических стратегий, определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы предприятия в будущем.

Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.

Один из основных этапов стратегического менеджмента - это разработка стратегии. Стратегия может рассматриваться как система всеобъемлющего контроля, как рамка для инноваций, как политическое планирование, как исследование будущего, анализ сценариев, как система способов управленческой деятельности, как идея, дающая преимущество в конкурентной борьбе Классик теории конкуренции М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

Реализация стратегии начинается с определения миссии и целей функционирования предприятия. Затем необходимо провести анализ внешней среды предприятия и обследовать внутреннюю среду предприятия для выявления сильных и слабых сторон. На основе проведенного анализа производится разработка стратегических альтернатив и окончательный выбор стратегии для реализации.

Анализируемое предприятие ООО Чипита Санкт-Петербург занимается производством и продажей кондитерских изделий под торговой маркой 7 Days. Для оценки конкурентной позиции компании на рынке и разработки стратегии в мировой практике применяют следующие основные концепции матрица ВСG Бостонской Консультативной Группы матрица GE McKinsey модель Артур де Литтл модель Shell DPM. В дипломной работе проведен анализ основных методов стратегического планирования и обоснован выбор модели Артур де Литтл как наиболее подходящей для разработки стратегии ООО Чипита Санкт-Петербург. В соответствии с выбранным методом определена позиция анализируемого предприятия в матрице ADL как сильная зрелость. Для этой позиции выбран вариант специфического выбора и перечень уточненных стратегий.

Дальнейший выбор стратегических альтернатив основан на результатах анализа внешней и внутренней среды предприятия. Анализ внешней среды свидетельствует о боле ли менее благоприятной для анализируемого предприятия ситуации в отрасли и относительной стабильности занимаемых им позиций.

Результат оценки сильных и слабых сторон ООО Чипита Санкт-Петербург говорит о том, что у предприятия в целом сильных сторон больше, чем слабых. Среди наиболее сильных сторон предприятия следует отметить многолетний опыт работы на рынке продовольственных товаров, знание его конъюнктуры, понимание особенностей поведения покупателя. Кроме того, предприятие имеет преимущества за счет высокого качества выпускаемой продукции, эффективной организационной структуры и длительных хозяйственных связей с надежными поставщиками.

Основные слабости ООО Чипита Санкт-Петербург отсутствием запуска новых продуктов, небольшими производственными площадями и невысокой рентабельностью реализации. Результаты проведенного анализа позволяют выбрать для дальнейшей разработки две стратегии из предлагаемого методом Артур де Литтл списка новые продукты те же рынки и те же продукты новые рынки. Первая стратегия связана с освоением выпуска популярных у покупателей мини-рулетов.

Для реализации стратегии 1 необходимо осуществить инвестиции в размере 28,01 млн. руб. Доходность инвестиций можно оценить как 0,39 28,01 100 1,4 . Рентабельность реализации мини-рулетов во второй и последующие годы составит 3,8 24,0 0,6 100 15,4 . В качестве второй стратегии ООО Чипита Санкт-Петербург можно предложить продвигать круассаны в упаковке по 65г для реализации Комбинатам школьного питания.

Общая величина инвестиций на реализацию стратегии составляет 11,92 млн. руб. Доходность инвестиций можно оценить как 1,32 11,92 100 11,1 . Рентабельность реализации во второй и последующие годы составит 2,32 10,92 100 21,4 . В целом обе стратегии являются прибыльными. При этом стратегия 2 является более эффективной. Таким образом, стратегия 2 может быть предложена ООО Чипита Санкт-Петербург для более детальной разработки и реализации, а стратегия 1 для дальнейшего обсуждения в качестве запасного варианта на случай изменения обстоятельств реализации стратегии 2.

Литература

Литература 1. Ансофф И. Стратегическое управление М. Экономика,1989 416с. 2. Бандурин А.В Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации М. ЮНИТИ, 2001 330 с. 3. Большаков А.С Михайлов В.И. Современный менеджмент теория и практика СПб Питер, 2000 416 с Серия Теория и практика менеджмента . 4. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство возможности для будущего процветания.

Пер. с англ М. Издательство Финпресс , 2000 272 с Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом . 5. Виханский О.С. Стратегическое управление Учебник для вузов М. Гардарика 2002. 6. Виханский О.С Наумов А.И. Менеджмент Учебник для экон. спец. вузов М. Высшая школа, 1999 455с. 7. Галенко В.П. Страхова О.А. Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией - 2 изд. Переработ.

Доп. М. Баратор 2004 -176с. 8. Глухов А.Н. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения Маркетинг 1999 2 С. 56-64. 9. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент Таганрог ТРТУ, 1995 278 Голубков Е.П. Маркетинговые исследования М. Финпресс, 2000 С. 417-437. 10. Голубков Е.П. Основы маркетинга М. Финпресс, 1999 С. 248-250. 11. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы.

СПб 1999 С. 54 12. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий СПб. Изд-во СПбУЭФ,1992 136с. 13. Дихтль Е Х. Хершген Практический маркетинг , М Высшая школа , 1995 14. Друкер П. Рынок Как выйти в лидеры. Практика и принципы. Пер. с англ М. Бук Чембэр Интернэшнл , 1992 350 с. 15. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса М. Финпресс, 1998 С. 56 - 109. 16.Зуб А. Т. Стратегический менеджмент.

Теория и практика М. Аспект Пресс, 2002. 17. Котлер Ф Основы маркетинга , М Прогресс , 1992 18. Котлер Ф Армстронг Г Сондерс Д Вонг В. Основы маркетинга М. Издательский дом Вильямс , 1999 С. 397. 19. Кэмпбел Д, Стоунхаус Дж Хьюстон Б. Стратегический менеджмент М Проспект, 2003. 20.Кузнецов Ю.В Подлесных В.И. Основы менеджмента. Издательство ОЛБИС, 1997 316с. 21. Максимова И.В. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия Маркетинг 1996 3 С. 33-39. 22.Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия учебное пособие СПб. Изд-во СПбУЭФ,1993. 23. Попов С. А. Стратегический менеджмент.

Видение - важнее, чем знание М Дело, 2003. 24. Родионова В. Н Федоркова Н. В Чекменев А. Н.Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М. ИНФРА М, 2002. 25.Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. М 1994 144c. 26.Титова Н Гурков И. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции Маркетинг 1997 1 С. 30. 27. Томпсон А.А Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент концепции и ситуации Учебник для вузов.

Пер. с 9 англ. Изд М. ИНФРА-М, 2000 412 с. 28. Уткин, Э.А. Управление фирмой. Текст Учебник Э. А. Уткин. М. Акалис, 2001 29. Хасси Д. Стратегическое планирование Пер. с англ. под ред. Л.А. Трофимовой СПб Питер, 2001. -384с. 30. Шаститко А.Е. Неоинституциональная экономическая теория 2-е изд перераб и доп М. Экономический факультет, ТЕИС, 1999 465с.