Теоретические основы разработки корпоративной стратегии

Теоретические основы разработки корпоративной стратегии. Сущность стратегического менеджмента на предприятии Суть стратегического менеджмента заключается в определении того, что предприятие должно делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых результатов в будущем, исходя из предполагаемого поведения окружения.

При этом определяются и осуществляются действия предприятия в настоящем ближайшем времени, обеспечивающие ей определенное будущее. Из этого можно определить понятие стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент - процесс определения целей предприятия и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использования этих ресурсов 2 . Один из основных этапов стратегического менеджмента - это разработка стратегии.

Стратегия может рассматриваться как система всеобъемлющего контроля, как рамка для инноваций, как политическое планирование, как исследование будущего, анализ сценариев, как система способов управленческой деятельности, как идея, дающая преимущество в конкурентной борьбе Главным вопросом становится Что необходимо сделать фирме в настоящем, чтобы обеспечить ожидаемое будущее? Стратегический менеджмент включает в себя три основных этапа 2 анализ внешней и внутренней среды определение миссии смысла существования и целей выработка стратегии й. Центральными вопросами управленческой стратегии стали вопросы расширения производства, капиталовложений в производственные мощности, вопросы модернизации оборудования, экономии энергии, развития систем управления, повышения эффективности работы.

Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии 1 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием.

Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. 2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. 3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие. 4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий.

Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. 5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии.

Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии. Основные виды конкурентных стратегий М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование 13 . Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности продукта. Стратегия снижения издержек широко применялась в конце Х1Х-начале XX вв. Сегодня она приобретает новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую эпоху дефляции из-за насыщения рынков, означающую общее снижение цен и доходов населения.

Основной недостаток стратегии из-за снижения издержек часто происходит неоправданное снижение качества производимого продукта. Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой.

Когда уникальность товара закрепляется простой декларацией, тогда говорят о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX в. по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса. Основной недостаток стратегии часто требуются значительные вложения средств инвестиций в НИОКР и инновационные процессы. Форсирование - это уделение повышенного внимания одному из сегментов рынка особой группе покупателей, товаров или ограниченному географическому региону их распространения.

Ее основной недостаток - требование точных результатов маркетинговых исследований, что не всегда возможно. Каждая из этих стратегий требует необходимых ресурсов, навыков и правильных управленческих действий менеджеров. Сравнительный анализ конкурентных стратегий и риска их применения приведен в таблицах 1 и 2. Таблица 1 Сравнительный анализ конкурентных стратегий Общие конкурентные стратегии Необходимые ресурсы и навыки Требования к менеджменту Преимущество в издержках Значительные инвестиции и наличие доступа к капиталу необходимы инжиниринговые навыки, эффективное нормирование работ, простота и легкость изготовления, низкозатратная система распределения Необходимы регулярный контроль издержек, надежная организационная структура с системой распределения полномочий, стимулы для достижения высокого качества продукта Дифференциация Необходимы навыки маркетинговой деятельности, особое внимание и вложения в НИОКР, творческие способности персонала, репутация фирмы, длительные традиции работы в отрасли, крепкие связи с каналами распределения Необходимы координация проектно-исследовательской деятельности, приоритет качества над количеством продукта, мотивационная среда для творческой работы Фокусирование Необходимы дополнительные вложения в точные маркетинговые исследования, каналы распространения товара и его сбыта Необходимы способности выявления наиболее прибыльного сегмента рынка Таблица 2 Риск применения конкурентных стратегий Преимущество в издержках Дифференциация Фокусирование 1.Опасность имитаций способов, методов, технологий, производственных процессов. 2.Угроза появления новых более эффективных технологий. 3.Пренебрежение маркетинговыми исследованиями. 4.Угроза со стороны инфляции, сводящая к нулю достижения стратегии. 5.Не сочетается со стратегией дифференциации 1.Опасность имитаций со стороны товаров с более привлекательными свойствами 2.Угроза появления новых технологий 3.Пренебрежение к цене и скрытым в ней издержкам 4.Снижение значимости данного товара для покупателей 5. Не сочетается со стратегией лидерства в издержках 1.Имитация фокусирования другими фирмами 2.Потеря привлекательности товара для выбранного сегмента из-за размывания границ этого сегмента и рынком в целом или из-за исчезновения спроса на данный товар 3.Возможно выделение конкурентами еще более локального сегмента рынка 1.3 Алгоритм реализации стратегии Реализация стратегии в общем виде может быть представлена следующим алгоритмом рис.1 8 . Миссия предприятия Цели предприятия Оценка и анализ внешней среды Управленческое обследование сильных и слабых сторон Оценка стратегии Реализация стратегии Выбор стратегии Анализ стратеги ческих альтернатив Рис. 1. Алгоритм реализации стратегии Реализация стратегии ориентирована главным образом на операции - деятельность, связанную с управлением людьми и хозяйственными процессами.

Если успешная разработка стратегии зависит от видения ситуации и глубокого анализа отрасли и конкуренции, а также предпринимательского творческого подхода, то успешное осуществление стратегии зависит от умения руководить другими людьми и их мотивации, а также обеспечения должной увязки основных видов деятельности организации и задач реализации стратегии.

Осуществление стратегии - это практическая, ориентированная на действие задача, которая служит испытанием способности менеджера проводить организационные изменения, проектировать и контролировать хозяйственные процессы, мотивировать людей и добиваться поставленных целей. Среди элементов реализации стратегии можно выделить 8 формирование организации, способной успешно реализовать стратегию составление сметы, направление достаточных ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех разработка совместимых со стратегией политики и процедур использование передового опыта и механизмов для непрерывного совершенствования создание вспомогательных систем, позволяющих персоналу компании успешно выполнять свои стратегические функции изо дня в день увязка стимулов с достижением целей и надлежащей реализацией стратегии формирование производственной среды и культуры компании, благоприятствующих принятой стратегии обеспечение руководства, необходимого для успешной реализации стратегии.

Перечисленные управленческие задачи постоянно возникают в процессе осуществления стратегии, независимо от конкретной ситуации, и определяют приоритеты.

Обычно в конечном счете выясняется, что одна или две из перечисленных задач более важны и требуют большего времени, чем другие, в зависимости от финансового состояния и конкурентоспособности компании, характера и масштаба требуемых стратегических перемен, необходимости создания конкурентных преимуществ, глубины укоренившихся норм поведения, подлежащих изменению, наличия существенных слабых мест, которые надо исправить, конфигурации личностных и организационных связей, сложившихся на протяжении истории фирмы, а также от степени необходимости получения быстрых результатов и финансовых краткосрочных улучшений, а также от других факторов. Разрабатывая программу действий, необходимо, прежде всего, выяснить, что предприятие обязано делать иначе и лучше, чтобы успешно реализовать стратегию, затем рассмотреть, как осуществить необходимые внутренние изменения в короткие сроки.

При реализации стратегии исключительную важность приобретают следующие задачи 2 1. Подбор способных людей на ключевые должности. 2. Обеспечение того, чтобы организация располагала необходимыми навыками в основных видах деятельности, управленческими кадрами, техническими познаниями и конкурентными возможностями. 3. Организация хозяйственных процессов и принятие решений таким образом, чтобы это способствовало успешной реализации стратегии. 1.4