Основные концепции стратегического менеджмента

Основные концепции стратегического менеджмента. Для оценки конкурентной позиции компании на рынке и разработки стратегии в мировой практике применяют следующие основные концепции матрица ВСG Бостонской Консультативной Группы матрица GE McKinsey модель Артур де Литтл модель Shell DPM. Матрица ВСG Бостонской Консультационной Группы Основное внимание в концепции BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется потребляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает порождается в результате таких операций.

Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями.

По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса. На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций предприятия в данном бизнесе в виде отношения объема продаж организации в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента предприятия.

Таким образом, модель BCG представляет собой матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке.

Рис. 2 2 . Рис. 2. Матрица Бостонской Консультационной группы Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемого предприятия.

Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка, так как учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики.

Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов.

Каждому из полученных квадрантов в модели BCG даются образные названия 2 Звезды К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли.

Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей.

Они приносят организациям очень высокий доход.

Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, дойные коровы - это звезды в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум.

Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации. Трудные дети Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке.

Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций собаки Собаки Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях.

Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области. Матрица GE McKinsey матрица DРМ Эту более сложную концепцию разработали специалисты компании McKinsey по заказу Дженерал Электрик. В центре внимания концепции GE McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены предприятием.

Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Матрица GE McKinsey имеет размерность 3х3 рис. 3 9 . По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка или отрасли бизнеса и относительного преимущества организации на соответствующем рынке или сильных сторон соответствующего бизнеса предприятия. Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны предприятию.

Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса предприятия по оси Х находится под контролем самого предприятия и при желании может быть изменено.

Рис. 3. Матрица GE McKinsey. Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. В матрице выделяются три области стратегических позиций 1 область победителей, 2 область проигравших, 3 средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса 9 . Для позиции Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Поэтому стратегия предприятия, находящегося в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации.

Стратегической задачей такого предприятия является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых. Позиция Победитель 3 занимается предприятиями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества предприятия на таком рынке очевидны и сильны. Для такого предприятия необходимо, прежде всего определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего предприятия.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У. Дополнительные инвестиции предприятия в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке средняя клетка в правом ряду. Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке средняя клетка в нижнем ряду. Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной.

В таком положении предприятию целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться. Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ предприятия в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют пограничными. Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться. Концепция Артур де Литтл Концепция Артур де Литтл ADL LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии зарождение, рост или развитие, зрелость, старение.

Основное теоретическое положение модели ADL LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других.

Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция шестая - нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров - 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек рис. 4 13 . Рис. 4. Матрица ADL По оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси Х - конкурентное положение вида бизнеса.

Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса. Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом. Для позиции, занимаемой предприятием, в матрице ADL концепция предлагает ряд уточненных стратегий из общего списка 13 А Обратная интеграция В Развитие бизнеса за рубежом С Развитие производственных мощностей за рубежом D Рационализация системы сбыта Е Наращивание производственных мощностей F Экспорт той же продукции G Прямая интеграция Н Неуверенность I Начальная стадия развития рынка J Лицензирование за рубежом К Полная рационализация L Проникновение на рынок М Национализация рынка N Методы и функции эффективности О Новые продукты новые рынки Р Новые продукты те же рынки Q Рационализация продукции R Рационализация ассортимента продукции S Чистое выживание Т Те же продукты новые рынки U Те же продукты те же рынки V Эффективная технология W Традиционная эффективность снижения стоимости Х Отказ от производства Рассмотрим характеристики позиций на матрице ADL Ведущая рождение Это, вероятно но не обязательно, прибыльная позиция.

Чистая денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегию Полного сосредоточения на увеличении доли рынка - Быстрого роста В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V или через стратегию Удержания положения - Начала нового бизнеса Е, I, L . Следует инвестировать немного быстрее, чем этого требует рынок.

Ведущая развитие Прибыльная.

Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности.

Естественное развитие позиции можно осуществить через удержание положения - достижение лидерства в ценообразовании А, С, N, U, V, W или удержание доли рынка - защита положения А, С, N, U, V, W . Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста и упредить влияние новых и или возможных конкурентов. Ведущая зрелость Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через Удержание доли - Рост вместе с производством А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U или Удержание положения - Защита положения А, С, N, U, V, W . Реинвестировать по мере необходимости.

Ведущая старость Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через Удержание положения - Защита положения А, С, N, U, V, W . Реинвестировать по мере необходимости. Сильная рождение Может быть неприбыльной. Денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через Попытку улучшить положение - Старт Е, I, L или Полное стремление к получению доли - Быстрый рост В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V . Инвестируйте быстро, как того требует рынок. Сильная развитие Вероятно прибыльная позиция.

Вероятно, чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через Попытку улучшить положение - Достичь лидерства в ценообразовании А, С, N, U, V, W или Энергичное стремление к получению доли - Быстрый рост В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V . Инвестируйте с целью увеличения темпов роста. Сильная зрелость Прибыльная позиция.

Производитель чистой наличности. Естественное развитие выборочное развитие может быть осуществлено через Удержание положения - Защита положения А, С, N, U, V, W или Удержание доли - Расти вместе с производством А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U . Реинвестируйте по мере необходимости. Сильная старость Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через Удержание положения - Защита положения А, С, N, U, V, W или Собрать - D, Н, К, М, Q, R, V, W . Выборочное развитие может быть осуществлено через Удерживать - Держитесь за нишу С, D, N, Q, U . Минимальные реинвестиции для поддержания положения. Заметная рождение Вероятно неприбыльная.

Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через Выборочное приобретение доли - Сосредоточение, Постепенно приобрести положение или Полное стремление к получению доли - Быстрый рост В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V . Инвестируйте избирательно. Заметная развитие Минимально прибыльная.

Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через Попытку улучшить положение - Лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке А, С, N, U, V, W . Выборочное развитие можно осуществить через Выборочное стремление к получению доли - Постепенная дифференциация. Избирательное инвестирование для улучшения положения. Заметная зрелость Умеренно прибыльная позиция.

Производители чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через Надлежащая эксплуатация - Расти вместе с производством А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U . Выборочное развитие можно осуществить через Найти свою нишу и защищать ее А, G, I, М, R, Т или Доказать жизнеспособность. Минимальное и или избирательное реинвестирование. Заметная старость Умеренно прибыльная. Сбалансированный поток наличности. Выборочное развитие можно осуществить через Пожинайте плоды - Эксплуатация рыночной ниши В, С, Т, L, N, Р, U, V или Удерживать - Удержать нишу С, D, N, Q, U или Поэтапный уход - Уход D, М, Q, R, W . Минимальное инвестирование в эксплуатацию или отказ от инвестирования.

Прочная рождение Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через Выборочный поиск своего положения - Сосредоточение G, L, Т или Доказать жизнеспособность. Инвестируйте очень избирательно. Прочная рост Неприбыльная позиция.

Чистая наличность берется в заем или поток наличности сбалансирован. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через Выборочный поиск своего положения Сосредоточение, дифференциация G, L, Т или Доказать жизнеспособность через Стремительный поиск своей доли - Успеть D, Е, L, M, P, Q, R . Избирательное инвестирование. Прочная зрелость Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществить через Найдите нишу и держитесь в ней - Удержать нишу С, D, N, Q, U . Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется Выход через Поэтапный выход - Выход D, M, Q, R, W . Минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования.

Прочная старость Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется Выход через Поэтапный уход - Уход D, M, Q, R, W или Отказ - Отказ X . Деинвестирование или отказ от инвестирования. Слабая рождение Неприбыльная позиция.

Чистая наличность берется в заем. Жизнеспособность можно доказать через Догнать - Догнать D, Е, L, M, P, Q, R . Если нет, то Выход - Выход D, M, Q, R, W или Выход - Отказ от инвестирования D, К, Q, R, S . Слабая развитие Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или движение наличности сбалансировано. Доказать жизнеспособность через Сдвиг - D, L, M, N, Q, R, V, W или Возобновите D, M, О, P, Q, R, U . Если жизнеспособность нельзя доказать, то Выход через Отказ X . Инвестируйте или откажитесь от инвестиций.

Слабая зрелость Неприбыльная позиция. Чистая наличность может браться в заем или может быть производителем чистой наличности. Докажите жизнеспособность Сдвиг D, L, M, N, Q, R, V, W или Обновление D, M, О, Р, Q, R, U . Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход Поэтапный уход - Уход D, M, Q, R, W . Инвестируйте избирательно или откажитесь от инвестиций. Слабая старость Неприбыльная позиция. Выход - Отказ X . Отказ от инвестиций.

Концепция Shell DPM Эту концепцию разработала в 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell. Основополагающей идеей концепции Shell DPM является положение, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла.

Концепция Shell DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем. Концепция представляет двумерную таблицу в виде матрицы 3х3 , где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации конкурентная позиция и отраслевую продукт- рынок привлекательность рис. 5 . Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора предприятия или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области. Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли 2 . Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Рис. 5. Представление модели Shell DPM Позиция Лидер бизнеса Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции потребуются большие капиталовложения больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей. Позиция Стратегия роста Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии стараться сохранить занимаемые позиции позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса. Позиция Стратегия генератора денежной наличности Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли.

Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность организации высока, а издержки низки. Возможные стратегии Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода организации. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход. Позиция Стратегия усиления конкурентных преимуществ Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли.

Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки почти такие же, как и у отраслевого лидера, то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Возможные стратегии инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций чтобы переместиться в позицию лидера.

Позиция Продолжать бизнес с осторожностью Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Рынок растет медленно медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения. Позиция Стратегии частичного свертывания Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Рынок непривлекателен низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли. Возможные стратегии не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция Удвоить объем производства или свернуть бизнес Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Возможные стратегии инвестировать или покинуть данный бизнес.

Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого предприятия посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия - удвоение. В противном случае, стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес. Позиция Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Возможные стратегии никаких инвестиций все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль постепенно сворачивать бизнес.

Позиция Стратегия свертывания бизнеса Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Возможные стратегии избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше. ВыводВ первой главе исследованы теоретические основы разработки стратегического плана развития предприятия, описаны позиции от Стратегии лидера бизнеса до Стратегии полного свёртывания бизнеса .2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО Чипита Санкт-Петербург 2.1