Изучение положения предприятия в отрасли и диагностика проблемы

Изучение положения предприятия в отрасли и диагностика проблемы. Одним из самых распространенных методов, позволяющих быстро определить стратегическую обстановку, в которой находится компания, является SWOT-анализ.

SWOT-анализ базируется на основном принципе, который гласит: стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится. SWOT-анализ ООО ИВФ «Золотое сечение» представлен в таблице 1. Таблица 1. SWOT-анализ. Внутренние сильные стороны Внутренние слабые стороны Адекватные финансовые ресурсы; Высокая репутация у потребителей; Возможности использования эффекта масштаба; Собственные технологии (защищенные правом собственности); Лучшая реклама; Умелое совершенствование продукции; Большие производственные возможности; Большой технологический опыт. Отсутствие четкого стратегического направления; Слабая реализация стратегии Внешние возможности Внешние угрозы Возможность расширить ассортимент продукции; Способность переносить опыт и технологические ноу-хау на новую продукцию; Создание новых технологий Возможность появления нового конкурента с низкими издержками; Возможность замедления роста рынка; Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют; Неблагоприятные изменения законодательства.

Из таблицы 1 видно, что сильных сторон больше, чем слабых, что позволит предприятию справиться с возможными внешними угрозами.

Одним из важнейших элементов анализа отрасли и конкуренции является изучение конкурентного процесса в отрасли для выявления главных источников конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. Для этого используется модель пяти конкурентных сил Майкла Портера.

Модель пяти конкурентных сил изображена на рисунке 2. Самой мощной из пяти конкурентных сил для ООО ИВФ «Золотое сечение» является борьба за рыночную позицию и приверженность покупателей одной из соперничающих между собой компаний. Конкуренция возникает из-за того, что несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей.

Второй по значимости из пяти представленных сил является конкурентная сила потребителей. Покупатели обладают значительной рыночной властью, поскольку стоимость переключения на продукцию конкурентов относительно мала (производимая продукция стандартизирована). Следом за покупателями по значимости является рыночная власть поставщиков. Их власть велика, поскольку изделия поставщиков составляют значительную часть стоимости продукции, являются важнейшей частью производственного процесса и от них существенно зависит качество выпускаемой продукции.

Следующей по важности является конкурентная сила потенциального выхода. Эта сила является менее важной, поскольку появлению новых конкурентов препятствуют высокие барьеры для входа на рынок. Существует несколько типов таких барьеров: • Неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау. Для производства станков для деревообрабатывающей промышленности требуются технологические возможности и опыт. Работающие в отрасли фирмы тщательно охраняют ноу-хау, дающие им технологические и производственные преимущества.

До тех пор пока проникающие в отрасль компании не смогут получить доступа к находящимся в собственности знаниям, они будут испытывать недостаток технических возможностей для «равноправной игры на новом поле». • Потребительские предпочтения и приверженность торговой марке.

Потребители предпочитают хорошо известные торговые марки. Наличие такой приверженности торговым маркам означает, что проникающий на новый рынок производитель должен быть готов к тому, что ему придется истратить достаточно денег на рекламу и стимулирование сбыта для преодоления существующих предпочтений и создания своей потребительской базы. • Потребности в капитале. Для успешного вступления в отрасль новой компании потребуются большие капиталовложения. Очевидные потребности в капитале связаны с производственными мощностями и оборудованием, оборотным капиталом для финансирования запасов и потребительским кредитом, рекламой и стимулированием сбыта, а также с резервами наличных средств для покрытия начальных убытков.

Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей в данной отрасли отсутствует, поскольку таких товаров не существует. В результате оценки влияния пяти конкурентных сил можно сделать вывод о том, что конкурентная структура отрасли является привлекательной с точки зрения получения прибыли, поскольку влияние каждой силы умеренное.

Вторым этапом в изучении конкурентной структуры отрасли является определение рыночных позиций соперничающих компаний. Один из методов установления конкурентных позиций участников отрасли – построение карты стратегических групп. Модель стратегических групп представлена на рисунке 3. На данном рисунке радиусы окружностей пропорциональны общему объему продаж компаний, входящих в каждую группу. В окружность, обозначенную на рисунке фиолетовым цветом, входит предприятие «Курганмашзавод», г. Курган, производящее оборудование, отвечающее стандартным требованиям и превышающее стандартные требования.

По цене это оборудование относится к верхнему диапазону. Окружность, выделенная желтым цветом – предприятие «Юнайф», г Новосибирск, производящее оборудование лучшее по техническим характеристикам, но по менее высоким ценам, чем «Курганмашзавод». Окружность оранжевого цвета – украинское предприятие «Астра» - технические характеристики выше стандартных, цены ниже, чем у обозначенных ранее конкурентов.

Окружность красного цвета – предприятие «Нева плюс», г. Санкт-Петербург технические характеристики выше стандартных, цены высокие, но ниже, чем у конкурентов с такими же техническими характеристиками. Цифрой 1 обозначена группа предприятий, производящих продукцию с очень хорошими техническими характеристиками и продающих ее по высоким ценам. К этой группе относятся: «Вологодский экспериментальный завод», г. Вологда; «Можайское экспериментально-механическое предприятие», г. Можайск; «Северный коммунар», г. Вологда и «СПб», г. Санкт-Петербург.

Окружность 2 – белорусские предприятия «Технолессервис» и «МГГВУД», производящих продукцию с техническими характеристиками стандартными и выше стандартных и продающих ее по средним и высоким ценам. Окружность зеленого цвета – предприятие «Красный металлист», г. Ставрополь – Технические характеристики ниже стандартных, цена – средняя и высокая.

Окружность 3 – фирма новых технологий «Гравитон» (ООО ИВФ «Золотое сечение»), г. Калининград – оборудование с техническими характеристиками стандартными и выше стандартных, по средним ценам. Окружность 4 – предприятия, производящие продукцию с техническими характеристиками ниже стандартных и стандартными, цены – средние. К этой группе предприятий относятся : «Авангард», г. Воронеж; «Савеловский завод», г. Кирмы, Тверская обл.; «Даниловский завод», г. Данилов, Ярославская обл.; «Агромеханизация», г. Малоярославец, Калужская обл. На карте стратегических групп видно, что основными конкурентами ООО ИВФ «Золотое сечение» являются : «Авангард», г. Воронеж; «МГГВУД», респ. Беларусь.

По результатам прошлых маркетинговых исследований установлено, что основным конкурентом на Урале является «Курганмашзавод», г. Курган. Рис. 3. Модель стратегических групп Следующий этап стратегического анализа деятельности компании – матричный анализ портфеля с помощью матрицы рост-доля, разработанной Бостонской Консалтинговой Группой (БКГ). Матрица БКГ представлена на рисунке 4. На данном рисунке видно, что пять товаров оказались в квадранте «собаки», два товара – в квадранте «трудные дети», один – в квадранте «звезды» и ни один товар не попал в квадрант «дойные коровы». При грамотной политике предприятия товар 5 можно «переместить» в квадрант «дойные коровы». Анализируя матрицу БКГ, изображенную на рисунке, можно сделать вывод о том, что предприятию необходимо предпринять определенные действия для того, чтобы как можно меньше товаров было в квадранте «собаки», а также для того, чтобы товар, обозначенный на рисунке окружностью №5 сместился в квадрант «дойные коровы». Рис. 4. Матрица БКГ Таблица 2. Обозначение на рисунке Название товара Темп роста объема продаж Относительная доля в объеме продаж Окружность красного цвета многоленточные конвейеры «Гравитон- МЛК» 4 0,0075 Окружность желтого цвета торцовочные станки «Гравитон-СТ» 5 0,0152. Окружность зеленого цвета «Гравитон-SERRA» 8 0,0227 Окружность 1 кромкообрезные станки «Гравитон-СКД» 7 0,0227. Окружность 2 станки для переработки горбыля «Гравитон-СПГ» 8 0,0455 Окружность 3 Конвейерные линии для производства двух-трех-четырехкатного бруса «Гравитон- КЛБ» 17 0,0758 Окружность 4 кромкообрезные станки «Гравитон-СКО» 8 0,0909 Окружность 5 ленточнопильные комплексы «Гравитон КЛГ» 22 0,6591. 2.