Оценка не конкурентных факторов окружающей среды

Оценка не конкурентных факторов окружающей среды. Влияние не конкурентных факторов внешней среды на микро- и макросреду компании лучше всего представить в виде следующей таблицы Факторы микросреды Характер влияния Покупатели Правительственные органы Поставщики Конкуренты наличие большого количества клиентов всегда сказывается благоприятно, т.к. при их большом количестве компания обеспечивается большим доходом. уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда и возможности профессионального роста (в связи с тем, что компания стремится мотивировать своих работников, то она использует данное влияние правительственных органов как стимул к труду). своевременное исполнение заказов позитивно сказывается на деятельности предприятия, продажа производства других заводов не останавливается. скорость проникновения на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества позволяют компании развиваться быстро, динамично и в правильном направлении. 2.6 STEP – анализ Факторы макросреды Характер влияния S – социокультурные Т – технологические Е – экономические Р – политико-правовые Демографическая ситуация населения влияет на деятельность компании так, что при большом количестве населения предприятие обеспечивается большим количеством работников.

Помимо демографической ситуации на деятельность компании влияют также стиль жизни, обычаи, привычки, которые проявляются в организационной культуре.

Усовершенствование, автоматизация технологий обеспечивает короткий цикл производства и качественные, конкурентоспособные продукции. Экономическая стабильность благоприятно сказывается на производственной деятельности предприятия, т.к. от устойчивости экономики зависит какая будет прибыль; кризис же в свою очередь приводит к негативным результатам, в самом худшем – ликвидации предприятия Влияние данного фактора проявляется через правительственную стабильность, налоговую политику и законодательство.

Эти факторы могут как ускорить, так и затормозить его производство. 2.7 SWOT – анализ Возможности 1.Внедрение новых продуктов 2.Выход на новые рынки 3.Увеличение темпов роста 4.Благоприятные демографические изменения 5.Использование совершенных автоматизированных технологий Угрозы 1.Несвоевременных поставок 2.Появления новых конкурентов 3.Неблагоприятная политика правительства 4.Экономический кризис 5.Появление совершенных товаро-заменителей Сильные стороны 1.Качество продукции 2.Эффективное продвижение товаров 3.Эффективные методы мотивации 4.Высокий уровень менеджмента 5.Квалифицированные кадры 6.Уровень сервиса (доставка) 7.Способность развиваться 8.Хорошие маркетинговые способности СИВ 1.За счет выхода на новые рынки использовать качество продукции для его освоения. 2.За счет увеличения темпов роста – эффективно продвигать товары на рынке 3.За счет благоприятного демографич.изменения создать квалифицированные кадры.

СИУ 1.За счет качества продукции (конкурентная продукция) преодолеть угрозу появления новых конкурентов. 2.За счет способности развиваться устранить угрозу, связанную с появлением совершенных товаро-заменителей Слабые стороны В силу специфики ОСУ выделяются следующие недостатки: 1.Разобченность штабных структур, отделений от штабов. 2.Перегруженность управленцев. 3.Высокие затраты на содержание управленческой структуры 4.Большая зависимость от поставщиков. 5.Отсутствие четкого стратегического направления СЛВ 1.За счет увеличения темпов роста про компенсировать высокие затраты на содержание управленческой структуры 2.За счет использования совершенных технологий устранить проблему, связанную с зависимостью от поставщиков.

СЛУ Для стабильного развития предприятия необходимо устранить все недостатки.

В первую очередь это касается большой зависимости ООО «ТД Пищевые технологии» от поставщиков, что является явной угрозой простоя производства от несвоевременных поставок Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управленческой деятельности на предприятии ООО «ТД Пищевые технологии» Одним из основных материалов для выпуска пищевого оборудования является нержавеющая и окрашенная сталь.

Нерегулярность поставки (сезонный товар) создает опасность для успешной работы данного предприятия.

Компании приходится устанавливать большой срок поставки товара на свой склад — 1 месяц.

Также на основе определения конкурентоспособности предприятия было выявлено, что ООО «ТД Пищевые технологии» не является абсолютным лидером.

Поэтому в данной главе будут разрабатываться рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности, непосредственно являющиеся разрешением вышеизложенных двух проблем.

С целью устранить эти угрозы необходимо сформировать запасы.

Таким образом, образовать определенный буфер между последовательными поставками товара. Запасы будут обеспечивать оперативную гибкость.

Наличие запасов позволяет продавать товары экономически выгодными партиями даже в условиях достаточно постоянного спроса как продукцию системы. Хранение запасов предполагает их управление, т.е. решение о времени поставки товара покупателю для выполнения заказа и решение о количестве или объеме заказа.

От этого будет зависеть: - общая стоимость заказа по нескольким позициям, выдаваемого одному покупателю( существует система скидок); - срок поставки сезонного товара (летом — морозильные лари, аппарат поп-корн, сахарная вата); – издержки, вызванные отсутствием запасов (дополнительная оплата за транспортные услуги); - выплата штрафа за срок недопоставки в размере 0,1% за 1 день; - отказ клиента из-за срока поставки, которого не оказалось на складе; Также управление запасами будет влиять на маркетинг, финансовую службу и производственную функцию.

Т.к. пищевое оборудование производят для оснащения пищеблоков, то их использование прямо связано с летним сезоном(ремонт в школах, детских садах и др учреждениях — летом, подготовка санаториев и лагерей к летнему сезону — весной). Поэтому это будет видимый спрос, который на выпускаемую продукцию. Поскольку планы производства вырабатываются заблаговременно, зависимый спрос можно прогнозировать с весьма высокой степенью точности.

Цель такого планирования – иметь в запасах только то, что непосредственно требуется для выполнения планов текущего производства. Эти данные должны включать имеющийся запас, заказанное количество и срок выполнения заказа; По рассматриваемому разрешению проблемы целесообразно привести японский подход к управлению запасами. Японский подход к управлению запасами – это концепция производства «точно во время». Все необходимое оборудование поступают точно к тому моменту, когда нужно. Хотя методы управления складскими запасами, применяемые в Японии, несколько отличаются от метода планирования клиентских потребностей, преследуемые при этом цели в основном остаются такими же. Американская система планирования материальных потребностей во многих отношениях превосходит классические японские системы.

Но японцы преуспели в другом. Во-первых, они успешнее и эффективнее применяют эти системы, объединили системы управления материально-техническими запасами со стратегией предпринимательской деятельности, имеют свой подход к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.

Теперь непосредственно перейдем к проблеме связанной с позицией ООО «ТД Пищевые технологии» среди основных конкурентов постараемся найти пути к тому чтобы предприятие стало более конкурентоспособным. Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т.п. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества (КП) – это положение фирмы на рынке, позволяющие ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Основой конкурентных преимуществ являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевать прочные позиции на рынке.

Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам, предложения товаров более высокого качества или с набором услуг(доставка, монтаж, демонтаж, подключение и установка). При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Конкурентные преимущества означают следующее – преимущества не являются статистическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т.д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений; – глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы; – государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются как таковые.

Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Главное требование – отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. ООО «ТД Пищевые технологии» должно иметь несколько конкурентных преимуществ, которых необходимо защищать. Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются: – лидерство в издержках (себестоимости продукции); – дифференциация продукции; – фокусирование (концентрация). Эти три направления являются базовыми стратегиями, т.е. имеется в виду их универсальная применимость.

Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяется также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятия должно определить ряд ограничивающих факторов: • ассортиментный набор продуктов (помимо оборудования которое уже производят и продают, а также тип потенциальных покупателей); • планируемые каналы покупки новой продукции; • ряд отраслей, в которых собирается конкурировать.

Нужно отметить, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом.

Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависит от ряда факторов. 1. Источники конкурентных преимуществ. При этом ООО «ТД Пищевые технологии» имеет преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступного сырья и т.д.), которые не столь устойчивы. Поэтому предприятию следует применять современный менеджмент, сохранять долговременные связи с покупателями, держать квалифицированный персонал, использовать маркетинг, основанный на использовании новейших технологий, и таким образом, приобрести преимущества высокого ранга, которые дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности. 2. Очевидность источников конкурентных преимуществ ООО «ТД Пищевые технологии» имеет явные источники преимущества (дешевое сырье, определенная технология), поэтому возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить предприятие этих преимуществ.

Поэтому ООО «ТД Пищевые технологии» должно привести некоторые изменения в технологию, и с целью снижения большой зависимости от поставщиков сформировать запасы (о чем уже шла речь ранее). 3. Инновации.

Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере развиваться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволит предприятию перейти к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличить число их источников. 4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового.

Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. Для сохранения или наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.