Система контроля над финансовыми потоками

Система контроля над финансовыми потоками. Многие российские компании не понаслышке знают, что такое бюдже-тирование. Однако когда дело доходит до контроля исполнения бюджета и его анализа, большинство фирм сталкивается со множеством вопросов: ка-ким образом осуществлять контроль, кто это должен делать, как оценивать возникшие отклонения.

В основе концепции бюджетного контроля лежат два понятия: план и факт. Цель контроля и анализа исполнения плановых бюджетных показате-лей - управление отклонениями, влияющими на финансовые результаты. В процессе контроля бюджетный контролер, во-первых, собирает, обрабатыва-ет и анализирует информацию о фактических результатах финансово-хозяйственной деятельности. Во-вторых, выявляет отклонения от плановых значений и анализирует их причины. В-третьих, принимает управленческие решения по корректировке планов и бюджетов в допустимых случаях.

Чтобы осуществить эти функции, важно наладить эффективную систе-му контроля. Проверенные методы В компании может быть реализовано множество различных методов контроля бюджета. Многие из них являются узкоспециализированными и достаточно сложны (например, метод "освоенного объема" для оценки ис-полнения бюджета проекта). Мы остановимся на двух общепринятых спосо-бах: - контроль бюджетов по отклонениям; - оперативный контроль платежей (казначейский контроль). Бюджет компании представляет собой финансовый план действий по достижению уровня прибыльности.

Поэтому основой системы контроля должен быть контроль затрат. Для его реализации используется расчет от-клонений, в ходе которого: - выявляют отклонения на основе данных управленческого учета (если обеспечена однородность плановых и фактических данных); - оценивают отклонения с точки зрения влияния на запланированный результат; - определяют характер отклонений (например, регулярное или случай-ное) и их причины, которые могут быть как внутренними, так и связанными с непредвиденными изменениями внешних условий; - подготавливают рекомендации и возможные управленческие решения на основе анализа отклонений.

Эти функции, как правило, выполняют финансово-экономические службы: планово-экономический отдел, либо отдел бюджетного планирова-ния (в зависимости от организационной структуры предприятия). Чтобы выявить отклонения, специалисты финансово-экономической службы постатейно сравнивают фактические и плановые данные.

А для того чтобы оценить влияние отклонений на запланированный результат, они ис-пользуют расчет удельного веса отдельных статей. На примере (см. таблицу) представлен расчет отклонений фактических величин от плановых: по до-ходным статьям (реализация по товарам) используется формула "факт" - "план", по расходным статьям - формула "план" - "факт". Мы видим, что компания получила на 50 000 рублей меньше прибыли, чем было запланировано.

Чтобы определить влияние на это отклонение до-ходных и расходных статей, нужно рассчитать удельный вес по формуле: ("отклонение по статье"/ "отклонение по прибыли") х 100% В столбце "Отклонение" мы получили данные, которые говорят о том, что полученная фактическая прибыль на 25 процентов ниже запланирован-ной. Это, в свою очередь, на 60 процентов обусловлено тем (столбец "Удель-ный вес"), что увеличились постоянные затраты.

И, соответственно, на 40 процентов - тем, что уменьшилась реализация. На основе данных расчетов специалист финансово-экономической службы подготавливает аналитическую записку о рекомендациях по исправ-лению текущей ситуации в следующем отчетном периоде. Например, соглас-но данным расчетам, предприятию необходимо увеличить продажи на 20 000 рублей и снизить расходы по статье "Охрана" на 10 000 рублей, а по статье "Заработная плата" - на 30 000 рублей.

При этом у предприятия есть резерв 10 000 рублей на дополнительные расходы по аренде. Контроль отклонений по своей природе является "контролем по факту свершившейся операции". Он не способен предотвратить единичного факта финансово-хозяйственной деятельности, который приводит к неблагоприят-ному изменению. Но он эффективен на длительных бюджетных периодах, если проводится на регулярной основе. То есть, контролируя отклонения, возникающие в месячных бюджетах, можно успеть принять управленческое решение и выравнить показатели по году. Например, компания по итогам де-вяти месяцев получает данные о перерасходе денежных средств по статьям "Расходные материалы" и "Реклама". Соответственно, необходимо внести корректировки в бюджет 4 квартала: сократить расходы по соответствующим статьям, установив жесткие лимиты или контроль казначейского исполнения бюджета.

В итоге это позволит устранить возникшее превышение. Таблица: Расчет отклонений фактических величин от плановых Статья План, руб. Факт, руб. Отклонение, руб. Отклонение, % Удельный вес, % Наценка (реализация минус себе-стоимость реализации) 30 280000 -20000 -6,67% 40% Товар А 50000 40000 -10000 -20% -20% Товар B 10 80000 -20000 -20% -40% Товар C 150000 160000 +10000 +6,67% 20% Постоянные затраты 10 130000 -30000 -30 60% Аренда 30000 20000 +10000 +33,33 -20% Зарплата 20000 30000 -10000 -50 20% Охрана 50000 80000 -30000 -60 60% Прибыль 20 150000 -50000 -25% - Оценка отклонений и анализ Перед тем как провести анализ отклонений бюджетных статей или по-казателей, необходимо определить, какие отклонения, прежде всего, важны.

Например, для компании нет надобности производить анализ отклонения та-кого показателя, как курс валют - это внешняя среда, которая не управляема предприятием.

И, напротив, показателями "производственная себестоимость" или "себестоимость реализации продукции" можно управлять. Для этого дос-таточно определить структуру себестоимости. Далее нужно определить пре-дел допустимых отклонений.

Как правило, его устанавливают в процентном отношении к запланированной величине. Величина данных отклонений мо-жет достигать 10 процентов, но в среднем варьируется на уровне трех-пяти процентов. Определение предела - это достаточно субъективная оценка. Как правило, компании руководствуются удельным весом данной статьи. Если удельный вес статьи "Заработная плата" составляет 30 процентов от всех за-трат, то планирование будет более точное и предел допустимых отклонений будет составлять 0,5-1 процента.

При планировании, например, канцелярских расходов, составляющих 0,05-0,1 процента от общей величины затрат, предел отклонений может быть установлен на уровне 5-10 процентов. Контроль исполнения бюджетов и анализ обычно осуществляют пла-ново-экономические службы. Для анализа исполнения бюджета используют такие виды анализа, как ранжирование, факторный анализ, "план-факт" ана-лиз и прочие. Ранжирование применяется в том случае, когда необходимо провести сравнительный анализ функциональных центров ответственности, бизнес-единиц, филиалов и т. п. по статьям бюджета.

При этом выявляются наиболее доходные и/или наиболее убыточные подразделения или направлений дея-тельности. Например, ранжирование эффективно применяется, когда сравни-ваются бюджеты продаж по филиалам. Факторный анализ предназначен для того, чтобы выявить факторы, по-влиявшие на изменение значений анализируемых бюджетных статей или по-казателей. При этом виде анализа можно, например, определить влияние ка-ждого из филиалов на общую сумму реализации товаров и услуг.

Суть фак-торного анализа сводится к тому, чтобы определить причину отклонений по-казателей и выработать рекомендации по их устранению. Выше мы рассмот-рели пример выявления отклонений от запланированного результата. Был определен удельный вес каждой статьи в общем изменении финансового ре-зультата. Тем самым мы провели факторный анализ. План-факт анализ может проводиться как для всех основных, так и для отдельных операционных бюджетов.

Его основная цель - выявить причины отклонений, а именно - какие из показателей, бюджетных статей, сценарных условий повлияли на исполнение бюджета компании. Приведенные методы просты и эффективны при оценке отклонений, поэтому их применяет большинство российских компаний. Казначейский контроль Существенная составляющая системы контроля - контроль казначей-ского исполнения бюджета. То есть контроль поступления и расходования денежных средств, которые запланированы в бюджете движения денежных средств.

Оперативный контроль бюджета движения денежных средств, как пра-вило, осуществляет бюджетный контролер. Он, руководствуясь утвержден-ными лимитами денежных средств, определяет статьи бюджета для финанси-рования сверхплановых расходов. Финансовый контролер оценивает каждую поступающую заявку на осуществление расчетов и выясняет, не превышает ли она лимит по соответствующей статье бюджета. Превышение лимитов в бюджетном периоде может допускаться только по специальному распоряже-нию уполномоченного должностного лица. Обычно им является финансовый или генеральный директор.

Но когда речь идет о перераспределении расхо-дов между различными бюджетными статьями, эти полномочия, как правило, закрепляются за самими финансовыми контролерами. Казначейский контроль очень часто применяется в холдингах, где управляющая компания распоряжается денежными средствами филиалов. Сами филиалы лишь инициируют платеж, а финансовое управление голов-ной компаний сравнивает его сумму с данными, заложенными в бюджете.

И после этого принимает решение об оплате. Пример 1 Филиалы одной золотодобывающей компании, расположенные в раз-личных регионах, не распоряжаются денежными средствами, за исключени-ем выплаты заработной платы персоналу. Все остальные расходы оплачивает головная компания, находившаяся в Москве. Существующая система казна-чейского контроля регламентирует все операции по движению денежных средств.

Но при этом обладает достаточной гибкостью и предусматривает возможность перераспределять при необходимости денежные потоки между различными филиалами или бюджетными статьями расходов. Система по-зволяет повысить эффективность использования денежных средств компа-нии. Например, когда на одном из филиалов возникает необходимость опла-тить незапланированные работы по ремонту оборудования, компании не приходится привлекать дополнительные кредиты. Однако стоит отметить, что не всегда эта методика является действенной. Типичная ошибка при та-ком виде контроля - жесткое закрепление лимитов по всем статьям и неотла-женная система корректировки бюджета.

В таких случаях предприятие ли-шено гибкости и не способно быстро реагировать на изменения. Предпри-ятиям стоит это учитывать. Пример 2 Так, бюджет одного металлургического завода строго регламентировал расходы по списанию технологических материалов на производство продук-ции. Закупка данных материалов рассчитывалась исходя из планируемой ве-личины списания.

Затем технология производства изменилась. В связи с этим появилась необходимость увеличить нормы расхода и приобрести более до-рогие технологические материалы. При этом объем производства должен был оставаться на том же уровне. Сумма, указанная в заявке на приобретение материалов, была значительно выше установленной. Поэтому финансовый контролер, руководствуясь плановыми данными, ее сократил. Ведь коррек-тировка расходов на закупку была разрешена только в случае увеличения объема производства.

В итоге это привело к тому, что в следующем отчетном периоде снизились объемы производства.