Организационные основы подбора и управления персоналом на предприятии

Организационные основы подбора и управления персоналом на предприятии. Управление персоналом является подуровнем управления производством. Под организационной структурой управления понимается совокупность звеньев, расположенных в строгой совокупности и обеспечивающих связь между управляющей и управляемой системами.

На предприятиях применяются известные четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная. При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель - единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление. Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять.

Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производительных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

Управление широкомасштабным производством со сложными связями имеет функциональную структуру. Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения с системой управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

Таким образом, наряду с линейной действуют и функциональные организации. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной). При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для него данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя.

Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника, между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление.

Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю.

Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе. На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтально целевого управления. Такая структура управления носит название матричная. В матричной структуре совмещаются два вида структур: линейная и программно-целевая.

По вертикали (линейная структура) осуществляется управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.), по горизонтали (программно-целевая структура) - управление программами, проектами, темами. Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. При матричных структурах управления происходить перестройка производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. Матричная структура управления состоит из проектной и программно-целевой структуры управления. Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, для реализации которого требуется участие десятков промышленных фирм и создание централизованной системы управления.

Для выполнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией. Программно-целевая структура имеет различные построения, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения разнообразных задач: - разработки маркетинговых программ; - повышения качества продукции; - подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики; - активизация творческой активности специалистов. Широкое распространение получила и дивизиональная, или отделенческая, структура управления.

При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организовывать труд при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управления. Ответственность за производственное планирование и контроль возлагается на руководителя производственного отделения.

Он отвечает за определение основных показателей плана, уровней издержек производства и реализации, совершенствования системы сбыта, координацию деятельности функциональных служб. Вместе с тем, управление персоналом имеет свою специфику. Это комплексное целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного и созидательного труда для достижения целей предприятия. Современный менеджмент включает два аспекта управления.

Первый - определение целей организации, разработка мероприятий по их осуществлению, контроль за результатами; решение материально-логических задач, организацию событий и управление ими. Второй - управление людьми. В этой связи представляется, что удовлетворение потребностей сотрудников - залог эффективной работы. Оба аспекта связаны между собой, т.е. руководство организацией означает руководство и управление людьми в смысле поставленных целей.

Это управление является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди. Второй аспект управления является непосредственно объектом нашего исследования. В его фокусе следует выделить методы управления персоналом (МУП), которые представляют собой способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом (МУП): административные, экономические и социально-психологические. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи функции, права, обязанности и ответственность подразделений, служб организаций и их руководителей. Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы; технологические; эксплуатационно-ремонтные; трудовые нормативы; финансово-кредитные; нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом.

Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления.

К актам организационно-методического инструктирования относятся: - должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; - методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; - методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы; - рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они создаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации. Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения.

Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей. Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы.

С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний. Экономические методы - это элемент экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации.

После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда. В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления.

Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития.

Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений по коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные субъекты. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: - социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; - психологические методы, которые направленно воздействуют на личность, конкретного человека.

Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых индивидов, предполагает знание как социологических, так и психологических методов. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Постановку социальных целей и критериев разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов, обеспечивает социальное планирование.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Одним из путей, способствующих принятию обоснованных решений, является анкетирование. Оно позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей, с помощью специальных анкет. Социологический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также позволяет выявить неформальных лидеров в коллективе.

Другим способом принятия решений является наблюдение. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или экстремальных, жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное действие). Картина социологических методов будет неполной, если не сказать о собеседовании. Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях и т.д. Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность, рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны.

Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы нацелить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом, по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации.

Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает: постановку целей развития и критериев эффективности; разработку психологических нормативов; методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности функциям управления (планирования, координации, нормирования, регулирования, организации, стимулирования, мотивации, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом, по признаку принадлежности к конкретной функции управления позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом.

По этому признаку выделяются методы: - найма, отбора и приема персонала; - деловой оценки персонала; - социализации, профориентации, и трудовой адаптации персонала; - мотивации трудовой деятельности персонала; - организации системы обучения персонала; - управления конфликтами и стрессами; - управление безопасностью персонала; - управление организацией труда персонала; - управление высвобождением персонала. 1.2. Система управления персоналом на предприятии. Комплексная система управления персоналом достаточно разработана в экономической литературе и включает в себя три направления, т.е. выделяются три подсистемы управления персоналом: экономическая, социальная и организационная. 1. Экономическая система управления персоналом предприятия.

Экономическая подсистема управления персоналом предприятия нацелена на эффективное использование персонала предприятия для выпуска конкурентоспособной продукции. Функциональная подсистема экономической системы управления персоналом предприятия направлена на формирование механизма эффективного использования персонала.

Основной функцией данной подсистемы является прогнозирование и планирование результатов труда работников. В этой функции различают следующие виды планов. Стратегический план - направление кадрового обеспечения предприятия, обусловливающее реализацию стратегических целей его развития. Предполагает разработку кадровой философии ведения бизнеса, воплощенной в видении и миссии предприятия, с одной стороны и, учитывающей влияние внешних факторов - с другой.

Одна из проблем управления в области стратегического планирования, касающаяся индивидов, заключается в том, что все ресурсы оцениваются в стоимостных показателях, а людские в большинстве случаев — в иных. Тактический план - это конкретные меры в области кадрового обеспечения, способствующие реализации стратегического плана (например, формирование желаемого образа корпоративной культуры предприятия, организация опережающей и непрерывной подготовки персонала). Долгосрочный (перспективный) план - это основные показатели по труду на длительный временной период (пять и более лет), соответствующий стратегическому и тактическому планам.

Его содержание представляет собой совокупность контрольных цифр, характеризующих стратегию развития предприятия. Разрабатывается на основе сопоставления отчетных данных предприятия-реципиента с аналогичными показателями предприятий-конкурентов, с целью установления предельно допустимых значений показателей, которые обеспечивали бы конкурентоспособность трудового коллектива планируемого предприятия, его возможность занять и удержать свою нишу на рынке.

Для этого формируется и оформляется информационная база о деятельности аналогичных предприятий, о ценах на аналогичную продукцию, об издержках на персонал, об условиях труда, об уровне заработной платы и др. Текущий (краткосрочный или годовой) план по труду, уточняющий и детализирующий долгосрочный план, а так же содержащий показатели его экономического обоснования по ресурсному обеспечению. Бизнес-план - разновидность текущего плана, составляемого на период от одного до трех лет и включающего расчеты по кадровому обеспечению какого либо предпринимательского замысла.

Оперативно-календарный план, детализированный по временному (квартал, месяц, декада, неделя, рабочий день, смена, час) или структурному (производство, цех, участок, отдел, служба, бюро, рабочее место) признакам.

Экономическая подсистема управления персоналом предполагает его мотивацию. Стимулирование труда персонала предприятия - это определение системы стимулирования труда работников, включая льготы. Мотивация труда осуществляется с помощью различных материальных, моральных стимулов, а также антистимулов. Материальные стимулы могут быть выражены в денежной (заработной плате, премии) и не денежной (путевки, дотации на питание, содержание детей в детской саду и т.п.) форме.

Материальные стимулы в не денежной форме играют роль социальных стимулов. Моральные стимулы - это признание работника со стороны коллектива: благодарность в устном или письменном виде, присвоение различных званий, предоставление более интересной работы, продвижение по службе. Антистимулы - это система санкций, применяемых для наказания в случае нарушения норм социального поведения. Среди таких санкций могут быть: угроза потери рабочего места, ухудшение условий труда, отстранение от участия в прибылях.

Важнейшим стимулом к труду выступает заработная плата. Заработная плата - это минимизированная часть дохода собственника, которую он вынужден выплачивать находящемуся у него на содержании работнику, после выплаты обязательных платежей в бюджет и во внебюджетные фонды, и определения причитающиеся ему части дохода. Экономическое содержание заработной платы заключается в следующем. Для наемного работника - это элемент его дохода и форма экономической реализации права собственника на принадлежащий ему ресурс труда, для работодателя - один из элементов издержек производства.

Рост оплаты труда работников ведет к сокращению их численности, то есть к их высвобождению. Если спрос превышает предложение, то заработная плата растет; если предложение превышает спрос, то заработная плата снижается. Основные требования к организации оплаты труда: - Дифференциация ее уровня в зависимости от качества, величины и эффективности трудового вклада, условий труда, природно-климатических условий и других особенностей регионов; - Повышение заработной платы с ростом эффективности производства и ее индексация с инфляционным ростом цен; - Обеспечение оптимальных воспроизводственных пропорций в распределении хозрасчетного дохода предприятия на цели потребления и накопления; - Государственное регулирование заработной платы; - Учет воздействия конъюнктуры рынка труда: - Равная оплата за равный труд; - Обеспечение опережающих темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы, что приводит к непрерывности процесса накопления; - Простота, логичность и доступность форм и систем оплаты труда.

Учет и контроль результатов труда работников осуществляется на основе документов согласно принятой на предприятии системы отчетности.

Оценка эффективности использования рабочей силы выявляется в ходе социально-экономического анализа использования персонала предприятия и результатов трудовой деятельности работников. Он проводится с целью выявления внутрипроизводственных резервов и на этой основе, повышения эффективности деятельности персонала.

Задача такого анализа состоит в увеличении значимости каждой единицы персонала. Объектом анализа являются качественные и количественные показатели труда. 2. Социальная система управления персоналом предприятия. Социальная система управления персоналом предприятия нацелена на повышение конкурентоспособности рабочей силы персонала. Функциональная подсистема социальной системы управления персоналом направлена в первую очередь на выявление потребностей работника.

Диагностирование социальной среды предприятия и уровня конкурентоспособности персонала позволяет определить факторы, влияющие на формирование и удовлетворение потребностей работников предприятия в области социального развития. Диагностирование социальной среды предприятия осуществляется с помощью социологического опроса. Формирование и степень удовлетворения социальных потребностей работников в производственных условиях - качество социальной среды -определяются следующими факторами: - Общими условиями, характеризующимися графиком работы предприятия; возможностью заработка; социальными льготами; возможностью продвижения по службе; наличием условий для повышения квалификации. - Условиями работы; безопасностью работы; соблюдением санитарно-гигиенических и физиологических норм по загазованности, температурному режиму, шуму; эстетическим условиям места работы. - Организационно-техническим условиям работы, характеризующимися уровнем технической оснащенности рабочего места, качеством разработки технологического процесса, обслуживанием рабочего места, возможностью применения своих знаний, опыта. - Содержанием работы, определяемой сложностью ее выполнения, необходимостью решения новых проблем наличием в составе рабочих операций элементов управления. - Организацией оплаты труда, применяемой системы оплаты труда; размера заработка; порядка распределения премий, поощрений, дивидендов. - Организацией работы социальной инфраструктуры предприятия, характеризующейся организацией работы столовой, буфета, состоянием бытовых помещений, медицинским обслуживанием, возможностью приобретения путевок на курорты, в санатории, оказанием других услуг. - Межличностными отношениями, определяемыми характером общения с коллегами на работе и вне ее. - Духовно-нравственным климатом в коллективе, во многом зависящем от сохранения и соблюдения традиций предприятия, народных обычаев и нравов.

Важным элементом социальной системы управления персоналом предприятия является социальное планировании и обучение.

Особенность текущего момента функционирования предприятий состоит в том, что для выполнения престижных работ сотруднику необходимо иметь непрерывно расширяющийся объем профессиональных знаний, который устаревает ускоряющимися темпами. Это связано с тем, что научно-технический прогресс имеет тенденции сокращения длительности цикла и повышения его амплитуды, соответствующей уровню развития, что требует непрерывного обновления знаний, необходимый объем которых постоянно увеличивается.

В таких условиях учебные заведения не в состоянии дать весь необходимый объем знаний в процессе базового образования.

Обучение сотрудников осуществляется в несколько стадий. 1. Первичное обучение - формирование знаний и навыков у работников без специальности. 2. Вторичное обучение (переквалификация) - приспособление имеющейся профессиональной специализации сотрудника к изменившимся условиям технического базиса.

Обучение может осуществляться в одной из двух форм: • обучение на рабочем месте; • обучение вне работы - с отрывом от производства и без отрыва от производства. Мотивация трудовой деятельности и организационного поведения способствует возникновению совокупности внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей в рамках социально-трудовых отношений.

Субъектами социально-трудовых отношений являются индивиды или социальные группы.

Для современной экономики наиболее важными субъектами являются: наемный работник; союз наемных работников; работодатель; союз работодателей; государство. Предметы социально-трудовых отношений определяются целями, к достижению которых стремятся люди на разных этапах их деятельности. Принято различать три основные стадии жизненного цикла человека: 1) от рождения до окончания обучения; 2) период трудовой и/или семейной деятельности; 3) период после трудовой деятельности.

Трудовое поведение сотрудников и трудового коллектива обусловливается действием внутренних и внешних побудителей к труду -объективных и субъективных факторов. Объективные факторы не зависят от работника, а субъективные обусловлены внутренним состоянием людей: их настроением, интересами, потребностями, особенностями личности. Первые факторы лежат в основе внешней регуляции трудового поведения, вторые - в основе внутренней регуляции.

Внешняя регуляция трудового поведения предполагает создание такой трудовой экономической ситуации, которая заставляет человека действовать тем или иным образом. К внешним регуляторам трудового поведения относятся: - волевое воздействие на поведение людей, например приказы руководителя; - стимулы к труду, а именно: содержание, оплата, условия труда, его организация и т.д.; - ценности и социальные нормы, общепринятые в коллективе. Внутренняя регуляция трудового поведения, или трудовая мотивация, заключается в формировании внутренних побуждений, регулирующих поведение человека, - потребностей, интересов, мотивов.

Источником мотивации являются потребности. Потребность -нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, человека, социальной группы, общества в целом. Осознанные в качестве интересов потребности проявляются в мотивах. Мотив - состояние предрасположенности, готовности, склонности действовать тем или иным образом. Социальное страхование и социальное обеспечение — система выплат работнику, осуществляемых на уровне предприятия и государства.

Социальное страхование — одна из основных форм социальной защиты, непосредственно связанная с трудовой деятельностью, гарантированная государством система материального обеспечения граждан при утрате заработка в случае безработицы, болезни, старости, других социальных и профессиональных рисков. Социальное обеспечение - система социальных выплат и льгот, осуществляемых на уровне предприятия, из сформированных специальных социальных фондов или фондов социального потребления.

Управление стрессами и конфликтами способствует решению кадровых проблем. Конфликт - столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника. Основные составляющие конфликта: • субъекты (участники конфликтного взаимодействия); • объект (то, что вызывает противоречие у участников); • инцидент; • причины; • методы регулирования и диагностики конфликта.

Стадии развития конфликта: предконфликтная; собственно конфликтная; послеконфликтная. 3. Организационная система управления персоналом предприятия. Организационная система управления персоналом предприятия нацелена на формирование, сохранение и развитие конкурентоспособности предприятия, то есть трудовой организации. Функциональная подсистема организационной системы управления персоналом направлена в первую очередь на формирование кадровой службы, включая обеспечение внутренних условий ее функционирования.

Вслед за тем данная служба путем формирования штатного расписания и должностных инструкций сотрудников предприятия сама выстроит свою организационную подсистему правовой основы организационного порядка и организационной культуры. Основным структурным подразделением по управлению персоналом на современном предприятии является отдел кадров.

На него возложены функции по приему и увольнению работников и в некоторых случаях - по организации их обучения, повышению квалификации и переподготовке. Отделы кадров чаще всего структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями предприятия, которые самостоятельно выполняют функции управления персоналом. В результате кадровые службы, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми и в профессиональном отношении.

Формирование дееспособной системы управления персоналом необходимо начинать с создания службы управления персоналом нового типа. Такие службы организуются на базе традиционных отделов кадров, организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности и др. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых до стимулирования трудовой деятельности, управления профессиональным продвижением, предотвращения конфликтов, изучения рынка трудовых ресурсов и т.п. Формирование организационной структуры службы управления персоналом включает следующие этапы: • структуризацию целей управления персоналом; • определение состава функций управления, позволяющих реализовывать эти цели; • формирование состава кадровой службы; • определение прав и ответственности работников службы; • расчет трудоемкости функций и численности службы, построение конфигурации организационной структуры.

На начальном этапе развития служба управления персоналом функционирует как штабное звено с приоритетом консультативных функций.

Впоследствии она наделяется управленческими полномочиями и участвует в управлении делами предприятия. Количественный состав службы управления персоналом определяется: • организационно-штабными структурами; • уставом предприятия; • общей численностью работников предприятия; • конкретными условиями и характерными особенностями предприятия, связанными со сферой его деятельности; • масштабами и разновидностями отдельных производств; • наличием филиалов; • социальной характеристикой предприятия; • сложностью и трудоемкостью решаемых задач; • квалификацией работников.

По данным зарубежной литературы, общая численность сотрудников службы управления персоналом обычно составляет 1,0 -1,2% от общей численности коллектива. Кроме того, необходимо учитывать, что многие работники предприятия, участвуют в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности служб управления персоналом, не состоят в его штате.

К ним относится значительная часть профессоров и преподавателей учебных центров и университетов, инженеров - участников вербовочных бригад в вузах. Определение организационного положения сотрудников. В случаях, когда рассматривается организационный аспект деятельности предприятия, уместно его персонал именовать сотрудниками, то есть совместно работающими коллегами. Расстановка персонала по рабочим местам и организация их труда осуществляются на основе функциональных обязанностей, прав и характера ответственности каждой должности, содержащихся в должностных инструкциях.

Должностная инструкция составляется на основе типовых требований к должности, содержащихся в квалифицированном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, и с учетом изменяющихся социально-экономических условий. Соответствие способностей сотрудника должностной инструкции определяется по результатам аттестации. Для разработки некоторых должностных инструкций следует более глубоко изучить функции соответствующих должностей, чтобы определить дополнительные требования к сотруднику, который будет ее занимать, к его внешнему виду, интеллектуальным способностям, коммуникабельности.

Согласно новой парадигме бизнеса ориентированного на индустрию человека, предприятие — это место, где человек получает возможность удовлетворить все свои интересы и потребности. Динамизм современной эпохи обусловливает мобильность всех хозяйствующих субъектов, в результате человек превращается в элемент гибкой и чувствительной системы.

Это требует от него высокой квалификации и мобильности. Новый стиль управления предоставляет свободу действий, высвобождает инициативу и творческие возможности. Использование этих возможностей проявляется в соответствии с уровнем культуры человека. Адаптирующая подсистема организационной системы управления персоналом предприятий способствует продолжению и развитию предприятия в условиях внешней среды.

Профориентация является первым элементом организационной системы. Основная функция этого элемента состоит в формировании престижа работы, в стимулировании ее привлекательности, а так же в выявлении профессиональных способностей и склонностей у потенциальных работников обрести умелость его выполнения. Профориентационная работа осуществляется в трех формах. 1. Профессиональное просвещение - начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности. 2. Профессиональная информация - система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям, с условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала. 3. Профессиональная консультация - оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности, обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направления переобучения.

Профориентация решает следующие задачи: • информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности; • создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; • выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Положение работника на предприятии определяется условиями профотбора и найма потенциальных сотрудников.

Профотбор производится в нескольких формах: 1. Подбор - выбор из нескольких сотрудников, имеющих одинаковые специальности, отвечающих одним и тем же требованиям; 2. Профессиональный набор - массовое назначение или выбор на работу специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и профотбор; 3. Выдвижение -назначение сотрудника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность; 4. Ротация - назначение, при котором место работы меняется в соответствии с принципом: «найти нужному сотруднику нужное место». В этом случае формируется сотрудник с квалификацией широкого профиля. В ходе профотбора, а также периодически в процессе деловой деятельности проводится деловая оценка сотрудника на предмет его соответствия запросам предприятия.

Приступив к новой работе, либо к труду впервые, сотрудник сначала адаптируется к непривычным условиям.

Трудовая адаптация содержит три элемента: 1. Психофизиологический элемент — привыкание организма человека к новым для него производственным и санитарно-гигиеническим условиям. Показателями психофизиологической адаптации являются степень монотонности труда, его содержательность, условия. 2. Социально-психологический элемент - вхождение для работника в новый для него трудовой коллектив, с уже сложившимися взаимоотношениями, традициями и нормами, знакомство с руководителями и коллегами, а так же личная оценка сложившихся традиций. 3. Профессиональный элемент - овладение профессиональными навыками в новых условиях.

Процесс трудовой адаптации протекает в соответствии с установленными закономерностями в несколько этапов. Первый этап — ознакомительный — получение общих представлений о рабочем месте (длительность - два — три месяца). Второй этап - ассимиляция - приспособление к работе; усвоение опыта, накопленного трудовым коллективом; самооценка собственных возможностей.

Для данного периода характерны неуверенность в правильности поведения, низкий уровень производственной активности, отсутствие опыта и привычки к систематически организованному труду. Продолжительность ассимиляции - до шести месяцев. Третий этап — переход к самостоятельной деятельности — формируется положительная оценка своего труда. Этап длится от восьми до двенадцати месяцев. Четвертый этап — полная самостоятельность — утверждение чувства собственной значимости для предприятия и трудового коллектива.

Это сопровождается стабилизацией положения работника на производстве. Пятый этап - идентификация - период профессионального мастерства. который приходится на конец второго года работы. Характерным признаком его является то, что человек сливается с работой, отождествляя личные интересы и цели коллектива. Профессиональное развитие сотрудников предприятия отражается в их деловой карьере. Различают следующие виды деловой карьеры: • профессиональная карьера - последовательная смена стадий развития конкретного человека в процессе своей профессиональной деятельности.

Среди стадий выделяют обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии человек может переживать последовательно на разных этапах; • внутриорганизационная карьера - последовательная смена стадий развития работника в рамках одного предприятия. Для того, чтобы управлять карьерой, требуется информация о том, что происходит с людьми на различных этапах карьеры.

С этой целью проводится специальные исследования, результаты которых оформляют в виде карьерограммы. В основу ее построения закладываются известные общие для всех сотрудников закономерности развития деловой карьеры. Выделяют следующие этапы карьеры. Предварительный этап - длится до 25 лет и включает учебу в школе и получение среднего и высшего образования. За этот период человек может сменить несколько работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям.

Если он сразу не находит такой вид деятельности, то начинается процесс самоутверждения его как личности. Этап становления - длится примерно пять лет, охватывая возраст от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.

Его начинают беспокоить безопасность существования и забота о своем здоровье. Обычно на этапе становления образуются семьи, поэтому появляется желание получать высокую заработную плату. Этап продвижения — протекает в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации. Работник активно продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости. Начинается самовыражение работника как личности.

В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности. Усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и заботы о здоровье. Этап сохранения - характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и протекает в возрасте от 45 до 60 лет. В этот период наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение вследствие активной деятельности и специального обучения.

Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Поэтому данный период характеризуется творческим самовыражением. Возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к окружающим, достигшим своего положения честным трудом, и к себе со стороны окружающих. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда.

Проявляется все больший интерес к другим источникам дохода. Этап завершения — протекает в возрасте от 60 до 65 лет. Работник готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Наблюдается кризис карьеры. Он проявляется в том, что работник все меньше получает удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта. Однако на этапе завершения самовыражение и уважение к себе и к окружающим людям достигают апогея.

Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но вместе с тем стремится увеличить и другие источники дохода, которые компенсировали бы отсутствия заработной платы при уходе на пенсию. Пенсионный этап карьеры — ее завершение. Появляется возможность для самовыражения других видах деятельности, которые были невозможны в период работы или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). стабилизируется уважение в среде пенсионеров.

Сотрудник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей ему необходимо добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В результате карьерного роста сотрудников происходят трудовые перемещения. В основе их лежит социальный закон перемены труда. Его действие обусловлено следующими причинами: • Развитием производства, способствующим возникновению потребности в новых кадрах; • Развитием человеческих ресурсов, стремлением человека выбрать занятие по интересам в соответствии со способностями, а также желанием увеличить свой доход или изменить место обитания, улучшить социально-жилищные условия.

Различают следующие виды трудовых перемещений. 1. Профессиональное перемещение - перемена трудовых функций, переход к другой специальности внутри одной и той же профессии, овладение новой профессией. Разновидности перемещения этого вида -межпрофессиональное и междолжностное. 2. Функциональные - перемещения работников из одной категории персонала в другую. 3. Квалификационные - перемещение работника от одного уровня квалификации к другому. 4. Территориальные - перемещение работников между экономическими районами, городами и населенными пунктами. 5. Внутрипроизводственные — перемещение работников по прежним должностям или профессиям внутри предприятия без изменения места работы и жительства, вызванное поведением организационно-технических и социально-экономических мероприятий.

Трудовые перемещения выполняют следующие функции.

Экономическая. Трудовые перемещения способствуют обеспечению развивающихся и новых отраслей рабочей силой, в результате чего создается возможность расширения перспективных производств, освоения новых территорий. Социальная. Повышение жизненного уровня работников, появление объективной возможности самозанятости, развитие самих работников, расширение их производственного профиля, деловой активности и кругозора. Следующей адаптирующей функцией системы является организационная культура.

Формально она заключается в видении, миссии и стратегии развития предприятия. Ее элементы можно объединить в две группы: а) внешние элементы - офис и его дизайн; расположение, удобства, мебель, оборудование, комната приема, фирменная одежда сотрудников; б) внутренние элементы - принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; язык; привычные формы поведения; положение работника на предприятии; принятая символика.

Организационная культура отличается разнообразием: сколько функционирует предприятий, столько и существует организационных культур. Существуют национальные и отраслевые особенности организационных культур, традиционные и инновационные, сильные и слабые, регулируемые и нерегулируемые, явные и скрытые и т.д. Организационная культура - подвижная характеристика. Для сравнения ее на различных предприятиях, в динамике, в разных странах оценивается уровень организационной культуры предприятия, задающийся совокупностью показателей, значения которых оценены по отношению к какому-либо выбранному эталону. 1.3.