рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Лидер и руководство

Лидер и руководство - раздел Экономика, Содержание Введение….1. Понятие Лидера И Руководства, Модели Лидерства…2. Сти...

Содержание Введение….1. Понятие лидера и руководства, модели лидерства…2. Стили руководства … 3. Основные понятия процесса принятия управленческого решения……….4. Тайм-менеджмент - как способ повышения эффективности работы руководителя…33 Заключение…36 Список литературы…38 Введение Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины.

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Все вышеперечисленное определяет актуальность темы курсовой работы. Целью курсовой работы является изучение понятий руководителя и лидера современной организации. Для достижения поставленной цели определены следующие задачи: 1. Определение понятия лидера и руководства, а также моделей лидерства. 2. Изучение стилей руководства. 3. Рассмотрение процесса принятия управленческого решения. 4. Ознакомление с приемами тайм-менеджмента. Теоретико-методологическую базу исследования составили четыре группы источников.

К первой отнесены авторские издания по исследуемой проблематике. Ко второй отнесены учебная литература (учебники и учебные пособия, справочная и энциклопедическая литература, комментарии к законодательству). К третьей отнесены научные статьи в периодических журналах по исследуемой проблематике. И к четвертой отнесены специализированные веб-сайты организаций. При исследовании были использованы следующие методы исследования: - анализ существующей базы по рассматриваемой проблематике (метод научного анализа); - обобщение и синтез точек зрения, представленных в базе (метод научного синтеза и обобщения). - моделирование на основе полученных данных авторского видения в раскрытии поставленной проблематики (метод моделирования). Работа состоит из введения, глав основной части, заключения, списка литературы. 1. Понятие лидера и руководства, модели лидерства Лидерство - тип взаимодействия между людьми в основе которого лежат доверие, авторитет, признание, личные симпатии, стремление учится, побуждающее людей к достижению общей цели. Основными чертами лидеров являются: 1. Интеллектуальные способности (ум, логика, концептуальность, знание дела, проницательность, оригинальность). 2. Личные черты - гибкость, смелость, энтузиазм, одержимость, самостоятельность, властность. 3. Приобретенные умения - понимание назначения организации, дружелюбие, коммуникабельность, юмор, умение рисковать, убеждать, разобраться в людях.

Лидерство это процесс внутренней, социально-психологической самоорганизации и самоуправления взаимоотношениями и деятельностью членов коллектива за счет индивидуальной инициативы участников.

Руководство процесс управления трудовой деятельностью коллектива на основе административно-правовых полномочий.

Любое предприятие, учреждение может рассматри­ваться в двух планах: как формальная и неформальная организация.

Соответственно двум этим организацион­ным структурам правомерно говорить и о двух прису­щих им типах отношений людей: формальных и нефор­мальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологи­ческие, эмоциональные. Руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе формальных (официаль­ных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на таб­ло» социальной организации, оговорен круг функций ре­ализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет. Руководитель коллектива назначается извне, выше­стоящим руководством, получает соответствующие власт­ные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служеб­ному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отно­шении кого-то из партнеров, но эти санкции носят не­формальный характер (вроде тех, что в свое время обна­ружил Э. Мэйо в хоторнском эксперименте), право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Здесь следует обратить внимание еще и на такой любо­пытный момент. Как бы человек ни стремился стать лиде­ром, он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе.

Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от то­го, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет. Руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический.

И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего. Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а дру­гой — в системе отношений неформальных, неофициаль­ных. Во-вторых, оба феномена реализуют процессы соци­ального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае, (когда руководство является координатором) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом, (когда этим координатором является лидер­ство) — по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент извест­ной субординации отношений.

Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должност­ными инструкциями, а в лидерстве его присутствие го­раздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено. И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель ста­новится лидером и т.д. Примеров такого рода трансфор­маций в прошлом и настоящем великое множество.

В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Таким образом, отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных, чего нельзя сказать о менеджменте. Основные модели лидерства следующие: 1. Блэйк и Мутон применили управленческую решетку, они обнаружили, что самым эффективным "лидером команды " будет тот, в чем стиле проявлялась большая забота о людях и не меньшая - о производительности. 2. Модель Фидлера рассматривает три переменных: -отношение между руководителем и членами группы; - структура задачи и должностные полномочия 3. В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный -в зависимости от зрелости исполнителей. 4. Модель Арджирс - самая эффективная в сегодняшнем мире быстро меняющихся событий, это стиль ориентированный на реальность.

Стиль руководства - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, позволяющая заставить подчиненных делать то, что в данный момент нужно.

Форма отношений между руководителем и подчиненными. Стиль зависит от человека и окружающей среды. Стили управления бывают следующие: - директивный (авторитетный) стиль-воздействие посредством приказов. Догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле; - либеральный стиль - отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, не желание принять на себя ответственность за решения и их последствия; - демократический - расположен к делегированию полномочий. представляет подчиненным возможность принимать участие в решении вопросов.

Лично сам занимается наиболее сложными и важными вопросами. Это на практике. Это наиболее результативный стиль, поскольку он полнее согласуется с природой человека с приемлемым для него методами воздействия на личность.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса: 1. Где мы находимся в настоящее время? 2. Куда хотим двигаться? 3. Как мы собираемся сделать это? Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин.

Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов.

Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению.

Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия.

На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.

Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана.

Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Поскольку организация представляют собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Коммуникация также важна и в функции контроля.

Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации. 2. Стили руководства Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд основанный на оценке личных качеств.

Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

Однако изучение только личных качеств дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств”, а “структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных”. В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Но и такой подход оказался не полным.

Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях. Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции: - личных качеств; - особенностей поведения человека в организации; - конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас Мак`Грегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”: 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Место расположения руководителя-автократа и руководителя-автократа при проведении деловых переговоров представлено на рисунке 1. 2 Рис. 1 Место расположения руководителя-автократа (1) и руководителя-автократа (2) при проведении деловых переговоров Представление демократичного руководителя Мак`Грегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям: 1. Труд – процесс естественный.

Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику.

В общении с подчиненными он вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп.

Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1). Таблица 1 - Виды стилей управления Стиль управления Авторитарный Демократический Либеральный Природа стиля Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали Сильные стороны Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера Слабые стороны Сдерживается индивидуальная инициатива Требует много времени на принятие решений Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые.

Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.

Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Сравнение эффективности различных стилей управления представлено на рисунке 2. Рис. 2 - Сравнение эффективности различных стилей управления Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2). Таблица 2 - Стили руководства Лайкерта N Стиль руководства Характеристика стиля 1 Эксплуататорско-авторитарный Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения. 2 Благосклонно-автортраный Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения.

Используют идеи подчиненных. 3 Консультативно-демократический Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений. 4 Основанный на участии Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко. Таким образом, рассмотрев разные стили руководства, можно отметить, что каждый стиль подбирается под конкретную ситуацию.

Невозможно выделить «универсальный» стиль. Можно лишь подобрать наиболее подходящий стиль руководства для конкретной организации. 3.

Основные понятия процесса принятия управленческого решения

В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны з... В некотором смысле составление списка альтернатив совершенно аналогичн... Прежде чем задача принятия решений примет форму, поддающуюся анализу о... Важно как можно полнее уяснить обстоятельства, в которых происходит пр... Формулируется цель.

Тайм-менеджмент - как способ повышения эффективности работы руководителя

Анализ данных по нескольким сотрудникам позволяет получить исходную ин... Основное предназначение ФРВ — это выяснение точного бюджета времени со... 7.  Оценка эффективности труда сотрудника. Наблюдения за работой сотру... Таким образом, с помощью приемов тайм – менеджмента можно оптимизирова... 6.  Совершенствование процесса организации труда.

Заключение

Заключение Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие – обучаются этому.

А третьи никогда этого не пости­гают. В конце концов каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффек­тивностью – внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые характерные черты, все же присущи лидерам различных стилей. Лидер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы.

Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше, т. к. ожидает плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются правильными.

Лидер любит людей. Если работа менеджера состоит в управле­нии людьми, как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других. Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше.

Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру. Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: “Это не мое дело”. Если Вы ожидаете, что Ваша группа сотрудников энер­гично включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда Вас об этом попросят. Лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы.

Руководитель должен быть решительным. Лидер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация, то правильное решение всегда лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять. Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным. Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего.

Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд – меж двух ломтей хвалы. Справедливость – тоже важная черта лидера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслу­жить, у Вас, вероятно появится десяток недовольных. Когда подчинен­ный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее при­знать, а потом надо забыть об этом. Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству – это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать.

Быть честным по отношению к подчиненным – это говорить когда они правы, и когда они неправы. Быть честным – это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага – фирмы и ее сотрудников – всегда должна быть превыше всего.

Список литературы

Список литературы 1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) Москва: Изд. дом «ИНФО», 2006. – 367с. 2. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (части первая, вторая, третья и четвертая) (с изм. и доп. от 30 декабря 2007 г.) // консультант + 3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ТК РФ) (с изм. и доп. от 24, 25 июля 2002 г 30 июня 2003 г 27 апреля, 22 августа, 29 декабря 2004 г 9 мая 2005 г 30 июня, 18, 30 декабря 2007 г.) // консультант + 4. Андреев В.И. Конфликтология (Искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов) / В.И. Андреев. – М. : ИНФРА – М, 2006. – 286 с. 5. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес Без Проблем – 2007 №5 – с. 12-18. 6. Давыдов А.А Давыдов В.В. Измерение социальной напряженности / А.А. Давыдов, В.В. Давыдов М. : Гардарика, 2008. – 398 с. 7. Емельянов С.М. Практикум по менеджменту / С.М. Емельянов. – СПб.: Питер, 2005 368 с. 8. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии / - Калуга: Изд. дом «Дашков и Ко», 2006. – 367с. 9. Здравомыслов А.Г. Социология и управление: Россия на путях преодоления кризиса: Учеб. пособие для студентов высших учебных заведений. / А.Г. Здравомыслов – 2-е изд доп. – М.: Аспект Пресс, 2007 – 317 с. 10. Ильин Г.Л. Менеджмент и психология управления: Учеб. пособие / Г.Л. Ильин М. : Издательский центр «Академия», 2006. – 192 с. 11. Леонов Н.И. Менеджмент.

Методы изучения: Учебное пособие / Н.И. Леонов. – СПб. : Питер, 2006. – 240 с. 12. Кацва А.М. Становление личности менеджера: Истоки, проблемы и особенности / А.М. Кацва Отв. Ред. – М.; СПб: Летний сад, 2007. – 194 с. 13. Кибанов А.Я Ворожейкин И.Е Захаров Д.К Коновалова В.Г. Умение говорить: Учебник / Под. Ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд. Перераб.

И доп. – М.: ИНФРА–М, 2005. – 302 с. 14. Козлова Е.П. Методы самосоверщенствования / Е.П. Козлова, Т.Н. Бабченко, Е.Н. Галанина М. Финансы и статистика, 2006 800 с. 15. Ламин И.Б. Анализ использования времени / И.Б. Ламин // Маркетинг. – 2007 № 3. – С. 20-31. 16. Лифиц И.М. Теория и практика менеджмента / И.М. Лифиц. – М.: Юрайт-М, 2005. – 224 с. 17. Лобанов М.М. Теоретические аспекты управления личной карьерой / М.М. Лобанов // Труды научно-практической конференции филиала ТПУ и Юргинского НТЦ Кузбасского отделения РИА: Сборник трудов. – Юрга: Изд. ТПУ, 2007. – С. 56-58. 18. Лобанов М.М Осипов Ю.М. Методы оценки личной карьеры / М.М. Лобанов, Ю.М. Осипов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2007 № 6. – С. 17-19. 19. Маков Н.Л. Заповеди карьерного роста / Н.Л. Маков // Главбух. – 2007 № 1. – С. 20-31. 20. Максимова И.В. Диагностика методов управления личной карьерой / И.В. Максимов // Маркетинг. – 2007 № 3. – С. 33-39. 21. Мамонтов С. И. Самоменеджмент // Маркетинг. – 2007 №1. – С. 61-72. 22. Мурков И.Б. Методы самоуправления карьерой менеджмента / И.Б. Мурков // Маркетинг. – 2007 №11. – С. 28-31. 23. Мурков И.Б. Построение карьерограммы / И.Б. Мурков // Бизнес и дело. – 2007 № 12. – С. 21-38.

– Конец работы –

Используемые теги: Лидер, руководство0.046

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Лидер и руководство

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным для Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Еще рефераты, курсовые, дипломные работы на эту тему:

Визуальное руководство по звукозаписи и продюссированию
Искусство сведения...

Тема 8. Руководство: лидерство, власть и влияние
Понятие руководства лидерства власти и влияния... Формы и способы власти и... Теоретические основы лидерства...

Материалы; Руководство к тесту, бланк регистрации результатов (таблица 3), стимульный материал в виде картинок.
На сайте allrefs.net читайте: Материалы; Руководство к тесту, бланк регистрации результатов (таблица 3), стимульный материал в виде картинок....

ЛИДЕР КАК МАСТЕР ЕДИНОБОРСТВА - ВВЕДЕНИЕ В ПСИХОЛОГИЮ ДЕМОКРАТИИ
На сайте allrefs.net читайте: ЛИДЕР КАК МАСТЕР ЕДИНОБОРСТВА - ВВЕДЕНИЕ В ПСИХОЛОГИЮ ДЕМОКРАТИИ...

Искусство словесной атаки: Практическое руководство
Искусство словесной атаки Практическое руководство... Содержание...

Школа эффективных лидеров Дидактический материал
На сайте allrefs.net читайте: Школа эффективных лидеров Дидактический материал.

Функции лидера
Социальная значимость функции и весь социальный облик лидеров пря мо зависят прежде всего от характе ра политического строя Очевидно что они... В современных государствах примирение принципов лидер ства и народовластия... Институциализация лидерства сегодня проявляется преж де всего в том что процесс рекрутирования подготовки дви жения...

Разработка онтологий 101: руководство по созданию Вашей первой онтологии
Не редактировал материал избыточен на но СУЩНОСТЬ передана хорошо... В результате нужно научиться строить свою под свою философию и... Г Н...

Лидер Бизнес-Группы № 022288 Спиридонова Анна
Национальная Лига Ирины Лебедевой... Лидер Бизнес Группы Спиридонова Анна...

РУКОВОДСТВО ПО ПРОЕКТИРОВАНИЮ ГОРОДСКИХ УЛИЦ И ДОРОГ
На сайте allrefs.net читайте: "РУКОВОДСТВО ПО ПРОЕКТИРОВАНИЮ ГОРОДСКИХ УЛИЦ И ДОРОГ"

0.031
Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • По категориям
  • По работам