Цели и задачи организации

Цели и задачи организации. Невозможно представить управление без целевой деятельно­сти управляющих субъектов. Цель управления – это относящееся к будущему желаемое состояние объекта управления – организации. Вообще цель – мысленное предвосхищение результата деятельности. Значит, цель – это идеальное описание результата деятельности.

Деятельность – процесс достижения результата или цели. Не сами цели как таковые приводят к результату, а процесс достижения их с помощью материальных средств или действий. Средства достижения – это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации – ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности обеспечивающие получение определенного результата. Цели яв­ляются существенным элементом системы управления, выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую роль. Организующая роль – организация и направление средств достижения целей на результат.

Мотивирующая роль – мотивация деятельности по активизации людей на достижение цели. Но сами цели, определяя значимые для коллектива результаты, имеют мотивирующее течение. Контролирующая роль – сравнение фактического и заданного (целевого) параметров системы. Иерархия целей означает, что индивидуальные цели определяет цели более высокого уровня и, наоборот, цели верхнего уровня складываются (логически) из целей нижнего уровня и далее до главной цели. Классификация целей: по уровню (народно-хозяйственные, отраслевые, территориальные, предприятия и т.д.), сроку действия (перспективные, текущие), охвату проблемы и масштабу действия (стратегические, тактические). Требования к целям: согласование и совместимость целей; реалистичность (достижимость); понятность для исполнителя; гибкость (обратная связь). Управление в рыночной экономике характеризуется посто­йной корректировкой или резкой сменой целей в организации и с меняющейся внешней средой.

Для своевременного приспособления системы производства и управления необходимы постоянный прогноз меняющейся обстановки и заблаговременное изменение целей.

Обязательную процедуру целевого управления составляем построение дерева целей и задач. Метод дерева целей предусматривает структуризацию целей и выявление связей между целями и средствами достижения целей (рис. 2.3.). Главная цель разбивается на несколько целей, выполнение которых позволит достичь ее. Например, чтобы получить увеличение прибыли, необходимо снизить издержки, увеличить объемы произ­водства и продаж и др. Каждая из этих целей в свою очередь раз­бивается на еще более мелкие цели, которые легче выполнять, контролировать и корректировать при необходимости. Такой сту­пенчатый подход делает более реальным достижение главной цели. Недостаток целей – статичность иерархии целей, хотя на достаточно большом отрезке времени состав целей, их иерархия и характеристика меняются.

Практически это решается учетом динамики процессов, применением ЭВМ и др. 1 – главная цель; 2 – подцели (цели) уровня 1; 3 – цели уровня 2 или задачи управления, которые необходимы для достижения целей уровня 1; 4- данные показатели, необходимые для решения задач; Рис. 2.3. Дерево целей и задач Для целей и задач определяются сроки выполнения, ресурсы, прежде всего капитальные вложения, и др. формируются специальный орган, его структура, механизм и технология программно-целевого управления.

Задачи управления, сформулированные в результате структуризации целей управления, подразделяются на три типа: работа с людьми, с предметами и информацией.

Цели организации связаны практически со всеми категориями управления (рис.2.4.) Рис. 2.4. Связь целей организации с основными категориями теории управления 2.2 Структуры организации Линейная структура. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия.

Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений (рис. 2.5). Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность.

При таких условиях линейная структура в чистом виде применятся не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования.

Это делает необходимыми введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой структуры управления. Рис. 2.5. Линейная структура управления Функциональная структура. Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Достоинства функциональной структуры управления можно свести к следующему: высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций: специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

В качестве недостатков этого вида организационной структуры управления назовем: нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия; длительную процедуру принятия решений; трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»; каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей; отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.

В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления.

В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления. (Рис.2.6) Рис. 2.6. Исполнители в производственных подразделениях функциональная структура управления Линейно-функциональная структура.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной реакцией» на усложнение производства и внешней среды.

Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия.

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

В первой половине XX в. Линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных структур.

В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств. Достоинства: высокая компетентность функциональных руководителей; уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях; улучшение координации в функциональных областях; высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; максимальная адаптация к диверсификации производства; формализация и стандартизация процессов; высокий уровень использования мощностей.

Недостатки: чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне; проблемы межфункциональной координации; чрезмерная централизация; увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований; реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена; ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. XX в. с появлением первых дивизиональных структур. Рис. 2.7. Линейно-функциональная структура управления Дивизиональная структура вырастает из департамезации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц. Достоинства: усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов; рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей; глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов; возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

Недостатки: введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес – единицами; дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат; сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты; усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.

Матричная структура управления. Недостатки дивизиональной схемы удалось преодолеть с переходом к органическому типу организаций, построенных по матричной схеме с использованием принципа одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали.

Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес. Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департамезация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией. Достоинства: эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего – кадрового; оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам; возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Недостатки: необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности; сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам; необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ; чрезвычайно высокая дороговизна структуры. Рис. 2.8. Исполнители в линейных подразделениях матричная структура управления Матрично-штабная структура.

Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь создания такой, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений.

При всех компетенции органов линейного руководства и руководителей проектов в матричной структуре необходимо все же их непосредственное сотрудничество с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернативных решений на основе высокой профессиональной ориентации и т.д. Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей.

Консультативные совещания между ними, проводимые регулярно, делают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационно-технических решений, фиксировать сроки выполнения программы и т.д. Такая форма организации управления называется матрично-штабной структурой управления.

Отличительная особенность ее в том, что она отражает все виды руководства: линейное? Функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.

Рис. 2.9. Матрично-штабная структура управления 2.3 Персонал как объект организации При формировании системы управления делового социума важное значение имеет отладка "живых колес управления": "номенклатурных" и "социальных". Первые - это руководители делового социума. Вторые - его общественные органы и "звезды" социума (вожаки, лидеры, аниматоры). Как считал В.М. Шепель - "Живые колеса управления" – это механизм, приводящий в движение весь персонал государственной или предпринимательской структуры.

От их вращения зависит эффект передачи идей и энергии управляющей системы работникам, ее стимулирующее воздействие на них как членов делового социума. Чем качественнее отлажена работа этих колес, тем больше возможностей у административных руководителей заниматься стратегическими проблемами, смелее идти на инновационные внедрения, полновеснее их личное удовлетворение от осознания надежности управления возглавляемых ими структур (подразделений). Особое внимание хотелось бы обратить на необходимость и перспективность работы руководителей с "социальными колесами" своих подразделений и социума в целом.

Как известно, многое из социалистического опыта общественного самоуправления в настоящее время используется в зарубежных странах. Обратимся ли мы к американскому менеджменту, сориентированного на искусное использование таких ключевых стимулов, как участие персонала в распределении прибыли и переход предприятий в его собственность, или используем, к примеру, японский менеджмент, поощряющий коллективный труд, актуализацию у работников таких поведенческих характеристик, как честность, взаимное доверие.

Нетрудно убедиться в том, что руководители деловых структур зарубежных стран прилагают немало усилий по развитию общественного самоуправления, привлечению на свою сторону разнокалиберных "звезд", находящихся на небосклоне деловых социумов.

Устойчивое проявление названной тенденции в менеджменте подтверждает, что объективной потребностью жизнедеятельности современного делового социума является необходимость активного вовлечения работников в его управление. Благодаря этому возможно актуализировать у них личный (групповой) интерес к его технико-экономическим и социальным достижениям и к обеспечению достойной конкурентоспособности. "Живые колеса управления" должны использоваться как в масштабе всего делового социума, так и в социальном пространстве каждого его подразделения.

Тогда наилучшим образом стимулируется прямая и обратная связь в управлении, что гарантирует со стороны персонала не только деловую, но и морально-психологическую поддержку деятельности административных, штабных и полевых руководителей. Успех административного руководителя в отладке "живых колес управления" во многом зависит от того, насколько он склонен делиться своей властью с другими руководителями, широко использовать предприимчивость своих подчиненных.

В этой связи можно определить четыре стиля служебного поведения административного руководителя: автократический: руководитель - исполнитель; бюрократический: руководитель - "номенклатурные колеса" управления - исполнитель; демократический: руководитель - "социальные колеса" управления - исполнитель; аристократический: руководитель - система стимулирования труда - исполнитель. При всей условности названных стилей следует признать, что в практике они существуют как устойчивая манера служебного поведения административных руководителей.

Есть административные руководители, которые любят напрямую работать с исполнителями, минуя их непосредственных руководителей. Другие постоянно апеллируют или к своим коллегам - руководителям, или к органам общественного самоуправления делового социума и его неформальным "звездам" (вожакам, лидерам, аниматорам). В предпринимательских структурах эффективен аристократический стиль руководства, суть которого в использовании толковой и постоянно адаптируемой к изменениям, происходящим на рынке, системы материального и духовного стимулирования работников.

Благодаря ей административный руководитель и его "управленческие колеса" активизируют личную (групповую) материальную заинтересованность и профессиональное честолюбие работников, а потому добиваются желаемых экономических и социальных показателей. В предрасположенности к какому-то из обозначенных стилей явно просматривается менталитет и характер руководителя, его управленческий опыт, реальные условия жизнедеятельности возглавляемой им деловой структуры.

И все же нежелательно абсолютизировать какой-то из выше обозначенных стилей. Важно умелое сочетание их в управленческой деятельности, ситуативное акцентирование на каком-то из них, соблюдая при этом чувство меры. Главное, чтобы умелое владение каждым из этих стилей позволяло руководителю проявить свои лучшие личностно-профессиональные качества, эффективно использовать кадровый потенциал своей организации.

Недооценка антропологической сущности рыночных механизмов хозяйствования привела к властному внедрению монособственности на средства производства и жесткому государственному контролю за проявлением частной инициативы в трудовой деятельности. Развращающимся образом действовала на людей абсолютизация бюджетной системы финансирования. Широко практиковалась недоплата работниками за труд. Удельный вес оплаты труда в стоимости чистого продукта промышленности у нас не превышал 37%, а в США он составлял 60-70%, хотя в начале ХХ в. Уровень реальной заработной платы русского рабочего, по оценкам академика С.Г. Струмилина, был одним из самых высоких. Субъектность развития экономики.

В 1813 году социалист-утопист Роберт Оуэн обратился к своим коллегам-управляющим с призывом относиться к "живым машинам" столь же внимательно, как и к "неживым", чтобы получить от них большую отдачу. Через сто с лишним лет благодаря усилиям Э. Мэйо, Ч. Барнарда, Э. Дюркгейма появились самостоятельные дисциплины - "индустриальная психология" и "индустриальная социология", послужившие теоретико-методологической базой концепции "человеческих отношений". В практическом варианте она предстала в виде научно обоснованной технологии гуманизации производства: облагораживании труда и производственной среды.

С наращиванием технико-экономических возможностей развитых стран, с ростом культурно- профессионального уровня их лидеров происходила дальнейшая гуманизация производства. Это не могло не отразиться на взаимосвязи собственника и его наемной рабочей силы. На характер этой взаимосвязи все большее воздействие стали оказывать ценностные ориентации субъекта, общая культура, общественное мнение, институты социальной защиты наемных работников.

В настоящее время происходит осознание всеобщей значимости человеческих ценностей. Гуманистические цели создаваемых новых экономических и социальных систем обусловливают потребность в разработке общей технологии существования человечества.

Сокращение природных ресурсов, опасность экологической катастрофы, бесперспективность ядерного противостояния - актуализируют необходимость создания планетарного сообщества, что является естественным условием достойного существования людей. По словам В.И. Вернадского, человечество, взятое в целом, становится мощной человеческой силой". И это новое биосферное образование он назвал "ноосферой", с созданием которой связывал самые светлые перспективы в жизнедеятельности людей.

Освоение рыночных механизмов в нашей экономике - фактор радикальной переориентации всей общественной жизни, формирование в социальной психологии людей потребности в новом восприятии своей гражданской роли - роли активного субъекта экономической деятельности. Каждый призван отрегулировать в своем сознании баланс между "я" и "мы", чтобы, отстаивая частные интересы, не потерять общественные связи с другими.

Рынок - мощный противовес коллективистскому "мы", надежный инструмент, посредством которого осуществляется разрушение этого исторического, этнопсихологического и идеологического феномена в сознании российских людей. Еще на начальном этапе социалистического строительства известный теоретик Н.И. Бухарин в работе "Заметки экономиста" писал: " Мы и сами недостаточно осознали еще всю новизну условий реконструктивного периода". Подобное можно сказать и сегодня. И прежде всего об имеющейся у нас недооценке сложности процесса разрушения духовности, происходящего в нашем народе, который затянется еще на весьма продолжительное время.

Конкуренция естественно соотносится с трудовым соревнованием, предназначением которого является раскрепощение личных способностей работников в трудовом соперничестве, получение ими коммерческой и общественной оценки за свой профессионализм и, конечно, достойного материального поощрения за результаты деятельности. Соревнование имеет и более глобальное значение.

Например, в ФРГ действует "Закон о соревновании", положивший конец неравноправной борьбе между крупными и мелко-средними производителями в пользу последних. Подобное соревнование подрывает монопольную структуру производства, что способствует утверждению эффективной экономики в целом. Внимательно следует отнестись к тем инновациям в зарубежной практике, связанным с созданием групповых предприятий. Это - контурно очерченный образ "свободных ассоциаций производителей", теоретически представленных в свое время в социалистических утопиях и в марксистской политэкономии.

В том виде, в каком существуют групповые предприятия в развитых странах, явно обнаруживается их демократическая сущность. Их работники выступают как полноправные субъекты хозяйственной деятельности, как свободные товаропроизводители, самостоятельно распоряжающиеся доходами своей деятельности. На базе такой собственности, вкупе с государственной формой владения средствами производства и сырьевыми источниками посредством контрольных пакетов, возможно решение многих проблем, характерных для нашей экономики.

На таких предприятиях могут быть созданы благоприятные условия для формирования у работников добросовестного отношения к труду, уважения к общественному самоуправлению. Создание групповых предприятий - одно из перспективных направлений рыночной экономики и оправдано с позиции общих закономерностей ее развития - дальнейшей гуманизации и демократизации хозяйственной деятельности. Их жизненная перспектива обусловлена тем, что в них не абсолютизируется личный интерес и не фетишизируется значение общественного потребления.

В групповом предприятии личный и коллективистский интересы совместимы не по идеологической, а экономической целесообразности и правового статуса работников как совладельцев собственности. Монтескье принадлежит высказывание о том, что тенденция к злоупотреблениям присуща всякой власти, поэтому он предлагал учредить власть, "которая сдерживала бы власть". Такой противовес бюрократической автократии имеется в условиях плюралистичной рыночной экономики.

Чем больше трудовой коллектив достойно испытывает на себе воздействие рыночного противоборства, тем лучше его конкурентоспособность, материальная обеспеченность, а гражданское самочувствие работников определяется уровнем демократизации жизнедеятельности предприятия, эффективностью его управления. При успешном решении этих проблем коллективные предприятия становятся наиболее независимыми субъектами от государственной бюрократии.

Они участвуют в политической жизни общества как избирательный электорат, так и в порядке лоббирования на различных этажах исполнительной и законодательной власти, активно обращаются к средствам массовой информации, имеют возможность оплачивать услуги право-силовых структур государства. 3. Внешняя среда организации Понимание важности оценки внешней среды при управлении деятельностью предприятия окончательно сформировалось в конце 50-х гг так как внешнее окружение организации все больше становилось и является по сей день источником многих проблем руководителей.

Организация, как открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. В общем, внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления.

Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия. Потребители - это те лица, которые заинтересованы или могут быть заинтересованы производимыми организацией товарами или услугами. Известный специалист в области управления П. Друкер считал, что единственная подлинная цель любого бизнеса - это создание потребителя.

Необходимость удовлетворять потребности покупателя влияет на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет, в конечном итоге, необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей (какие они) - необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество. Принципиально всех потребителей можно разделить на четыре большие группы: конечные потребители, или население; промышленные потребители, представители различных отраслей хозяйства; посредники или торговые организации, которые приобретают товар для перепродажи; государство, как хозяйствующий субъект.

Важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно (с определенными качеством и ценой), как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет. Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающие заменители.

Таким образом, у любой организации существуют два вида конкурентов: прямые конкуренты - производители аналогичных товаров (например, Coca-Cola и Pepsi-Cola); косвенные конкуренты - производители заменителей (например, Coca-Cola и пиво Балтика). Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов.

На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.). Именно эти тенденции на рынке закупок влияют на общий товарооборот предприятия. Некоторые общественные организации также оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятий. Особенно это воздействие усилилось за последние годы. Хорошо известно влияние профсоюзных организаций, которые борются за права работников, тем самым устанавливая баланс отношений между собственниками и наемными рабочими. Расширяется влияние организаций, борющихся за права потребителей и за экологическую чистоту.

Так, например, в 1992 г. в России был принят Закон о защите прав потребителей, который усилил позиции общественных организаций, защищающих права потребителей на покупку качественных товаров и на получение достоверной информации. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социально-культурных и политических изменениях. 3.1 Среда прямого воздействия Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

Характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами.

Эта зависимость станет очевидной при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов. Поставщики. С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входящих элементов в выходящие. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов пример воздействия среды на операции и успешность деятельности организации.  В ряде случаев все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком.

Например, обеспечение энергией, когда все организации получают энергию по ценам, установленным государством. При этом такие изменения, как повышение цен, подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию. Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов.

При этом в одних регионах, например, в Японии, возможно использование методов ограничения запасов, т.е. фирмы исходят из того, что необходимые для следующего этапа производственного процесса материалы должны доставляться точно в срок. Такая система снабжения требует в высшей степени тесного взаимодействия производителя с поставщиками. В то же время в других регионах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительного объема запасов. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение. Эта зависимость между деньгами и поставками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных.

Капитал. Для функционирования и развития организации нужен капитал. В качестве потенциальных инвесторов могут выступать: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности получить нужный объем средств.  Трудовые ресурсы. Для эффективной деятельности организации, для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо ее обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации.

Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером могут служить многие сектора компьютерной промышленности. Многие фирмы вынуждены были искать дешевую рабочую силу в других странах. Основной заботой современной организации является отбор и поддержка талантливых менеджеров.

В проведенных исследованиях при ранжировании по степени важности ряда факторов руководители фирм выделили в первую очередь: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы. То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию.

Законы и государственные органы. Трудовое законодательство, многие другие законы и государственные учреждения влияют на организацию. В преимущественно частной экономике взаимодействие между  покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить.

Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. Практически непрерывно разрабатываются и пересматриваются своды законов о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, о защите окружающей среды, о защите интересов потребителя, о финансовой защите и т. п. При этом объем работы, необходимой, чтобы отслеживать и соответствовать действующему законодательству, постоянно возрастает.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую имеющие силу закона. Известный специалист по управлению П. Друкер утверждает, что единственная подлинная цель организации - создавать потребителя.

Под этим понимается, что само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для организации очевидно. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры может быть довольно значительным. Конкуренты - это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Организации могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. 3.2 Среда косвенного воздействия Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия.

Тем не менее, руководство должно их учитывать. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся: технология, состояние экономики, социокультурные и межденародные факторы.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. (Следует учитывать весьма широкую трактовку термина (technology), обозначающего и процессы, и методы, и технику осуществления любых производственных, обслуживающих и даже творческих видов деятельности. ) Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить, и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Скорость изменения технологий в последние десятилетия заметно увеличилась. Из крупных технологических нововведений, которые глубоко затронули все общество и оказали сильное влияние на конкретные организации, можно отметить компьютерную, лазерную, микроволновую, полупроводниковую технологии, интегрированные линии связи, робототехнику, спутниковую связь, атомную энергетику, получение синтетического топлива и продуктов питания, генную инженерию и т.д. Знаменитый социолог Дэниел Белл считает, что в будущем наиболее ценным нововведением будет считаться технология миниатюризации.  Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.

В то же время уже сегодня все организации, чтобы сохранить конкурентоспособность, должны идти в ногу с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

Состояние экономики. Руководство также должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Например, если прогнозируется инфляция, руководство может пойти на увеличение запасов ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, чтобы сдержать рост издержек.

Оно также может решить сделать заем, так как при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала, так как при ухудшении экономической обстановки банки ужесточают условия получения кредита и повышают ставки процента. Так же, при снижении налогов происходит увеличение массы денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать развитию бизнеса.

То или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное воздействие на другие организации. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной мгновенного обогащения или обнищания фирмы.

Социально-культурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, и прежде всего, жизненные ценности, традиции, установки, влияют на организацию. Так, например, в системе ценностей американского общества дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, распространение порочащих конкурента слухов считаются действиями неэтичными и аморальными, даже когда их нельзя рассматривать как противозаконные.

Однако, в некоторых других странах такая практика может считаться вполне нормальной. На основании специальных исследований было показано, что изменяются и ценностные установки рабочих. В целом, сравнительно молодые рабочие хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Многие рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение.

Многие современные работники не считают, что всю свою трудовую жизнь проведут в одной организации. Эти установки становятся особенно важными для менеджеров в отношении их основной функции - мотивации людей с учетом целей организации. Эти факторы обусловили и появление должности по общественным проблемам корпорации. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером может служить производство одежды.

Другой пример - это страсти по поводу АЭС, которые резко отрицательно сказались на многих, связанных с этим фирмах. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями. Например, общественное мнение может оказать давление на фирму, имеющую связи с порицаемыми в обществе организациями, группировками, возможно, и странами. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов.

Результатом социокультурного воздействия на организации стало растущее внимание к социальной ответственности. По замечанию Р.Джоунса, бывшего председателя правления фирмы “Дженерал Электрик”, организации должны быть в состоянии предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты. А это означает, что сама корпорация должна изменяться, сознательно трансформируясь в организацию, приспособленную к новой среде. Международные факторы. Внешняя среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью.

Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития отличаются в разных странах. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля эти различия должны приниматься во внимание.

Так же следует учитывать и международные факторы: • Изменение валютных курсов; • Политические решения стран-инвестеров; • Принимаемые решения международных картелей В целом всю внешнюю среду можно охарактеризовать следующим образом. 1. Существует взаимосвязь факторов среды или сила воздействия, с которой изменение одного фактора будет действовать на другие. Среда представлена большим количеством разнообразных факторов, влияющих на организацию, что показывает ее сложность. Среда характеризуется большой степенью изменчивости или подвижности.

Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды и усложняет процесс принятия решений. (Рис. 3.1, рис. 3.2) Рис. 3.1. Среда прямого воздействия Рис. 3.2. Среда косвенного воздействия 4.