рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Структура бюджета предприятия

Работа сделанна в 2007 году

Структура бюджета предприятия - Дипломная Работа, раздел Экономика, - 2007 год - БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЕ Структура Бюджета Предприятия. Прежде Всего, Надо Видеть Различия В Целях Пос...

Структура бюджета предприятия. Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов.

Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов – типовая ошибка при построении бюджетных систем.

Бюджет доходов и расходов – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия.

Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

Однако надо иметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результат непосредственным образом влияют положения внутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесения доходов и расходов.

Внутренняя учетная политика состоит из ряда «соглашений» о значимости тех или иных хозяйственных операций для оценки реальной эффективности деятельности компании.

Данная политика не всегда совпадает с одноименным обязательным бухгалтерским документом, создаваемым с целью представления информации в налоговые органы.

Предприятие во внутренней учетной политике может само выбрать любое основание признания доходов и расходов, кажущееся ему разумным для отражения реальной картины.

Критерием правильности этих допущений является управленческая полезность.

Например, способность прогнозировать по результатам построения БДР будущие денежные потоки.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления.

БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период. Многие компании начинают построение бюджетной системы именно с него и, впрочем, им же и заканчивают. И, наконец, последний из финансовых бюджетов – Бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС. Интересно, что бартерные схемы расчетов не попадают в финансовые бюджеты: предприятие просто списывает в БДР расходы по ресурсам, полученным по бартеру, по которым не проводилось расчетов и, соответственно, не происходило реального движения денежных средств. Для учета бартерных операций нужны лишь операционные бюджеты движения материальных ценностей, стоимости запасов из которых отражаются в ББЛ. При составлении БДР важен выбор способа группировки затрат, исходя из которого бюджет можно строить в двух возможных форматах – по функциональному и по ресурсному принципу.

Это соответствует одному из возможных видов отчета о прибылях и убытках, предлагаемых стандартами ЕС, которые различаются между собой именно различной трактовкой затрат: А) по функциям (или по процессам) Б) по факторам производства (или по существу) Варианту (а) соответствует традиционное построение БДР по функциональному принципу (таблица 2). Доходы (выручка от реализации без НДС) Операционные расходы (без НДС) Прямые производственные затраты Общепроизводственные расходы Коммерческие расходы Административно управленческие расходы Прибыль Таблица 2 - Традиционное построение БДР по функциональному принципу.

Варианту (б) – построение БДР по ресурсному принципу на основе вспомогательного «Ресурсного бюджета»( таблица 3), где отражается общее плановое или фактическое потребление (использование) ресурсов на произведенную за период продукцию (в натуральном, ценовом и стоимостном выражении). Далее, в БДР производится уменьшение стоимости затраченных ресурсов пропорционально объему реализованной за период продукции.

Доходы (выручка от реализации без НДС) Операционные расходы (без НДС) Сырье и материалы Вспомогательные материалы и МБП Теплоэнергоресурсы Оплата труда персонала Услуги сторонних организаций Амортизационные отчисления Прибыль Таблица 3 - Построение БДР по ресурсному принципу Очевидно, что прибыль, подсчитанная этими способами, одинакова – отличается лишь способ группировки затрат.

Выбор разных вариантов построения БДР определяется тем, что для финансового планирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе используются разные техники.

Краткосрочный БДР строится по функциональному принципу. В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в БДР возлагается на центры финансовой ответственности – ЦФО. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций.

Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает. В долгосрочной перспективе планируются не затраты на выполнение выделенных функций, а общее количество затрат на потребляемые предприятием ресурсы.

Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций (бизнес-процессов) по центрам затрат и доходов, а по видам ресурсов. Соответственно, в ресурсном бюджете данные группируются по факторам производства – сырье и материалы, труд, топливо – то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на необходимые для осуществление деятельности ресурсы.

Относительно каждого вида ресурсов требуется сделать свой прогноз. Ресурсный бюджет, помимо изучения ожидаемых макроэкономических условий в будущем (макросреды), опирается на данные отчетности за предыдущие периоды. Анализируя их, можно увидеть тенденции по всем составляющим. Прогнозы относительно каждого вида ресурса составляются не только теми подразделениями, которые эти ресурсы используют, но и теми, кто может оценить будущие тенденции изменений в их объемах и цене, а также реально повлиять на эти изменения (например, путем анализа рынка поставщиков). В краткосрочном БДР за планирование величины прямых производственных затрат отвечает только ЦФО производства.

В долгосрочной же перспективе за прогнозирование этой группы затрат, наряду с производством и технологическим отделом могут отвечать отдел снабжения и планово-экономический отдел. Поэтому в целях долгосрочного планирования обычно создается специальный бюджетный комитет. [8, стр.182] Характеристика частных бюджетов предприятия Основной бюджет – это финансовое количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Основной бюджет (или общий, генеральный – master budget) состоит из трех обязательных финансовых документов: • прогноза отчета о прибылях и убытках; • прогноза отчета о движении денежных средств; • прогноза балансового отчета. Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части: • подготовка операционного бюджета; • подготовка финансового бюджета.

Операционный бюджет состоит из: • бюджета продаж; • бюджета производства; • бюджета производственных запасов; • бюджета прямых затрат на материалы; • бюджета производственных накладных расходов; • бюджета прямых затрат на оплату труда; • бюджета коммерческих расходов; отчета о прибылях и убытках. Финансовый бюджет состоит из: • инвестиционного бюджета; • кассового бюджета; • балансового отчета.

Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижения целей невыгодны для предприятия. Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики. Диагностика состояния предприятия – это инструмент, который позволяет оценить эффект (улучшение или ухудшение положения) и эффективность (например, соотношение «затраты – объем продаж») принятых бюджетов.

При составлении бюджетов рекомендуется применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчает составление бюджетов и упрощает сравнение плановых и фактических данных. Рекомендуется также составлять бюджет на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам. Бюджет продаж Прогноз объема продаж – это необходимый предварительный этап работы. Прогноз объема продаж осуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными.

Факторы, влияющие на прогноз объема продаж, следующие: • объем продаж предшествующих периодов; • производственные мощности; • зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и других; • относительная прибыльность продукции; • изучение рынка, рекламная компания; • ценовая политика, качество продукции; • конкуренция; • сезонные колебания; • долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинации экспертных и статистических методов: • функциональный метод – информация о прогнозах поступает от руководителей отделов к директору по маркетингу, который является ответственным за точность прогноза и составление бюджета продаж. Недостаток метода – высокая степень субъективности оценок; • статистические методы – трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения; • групповое принятие решений – участвует руководство компании, начальники ПДО, ОМТС, финансового отдела и другие.

Достоинство метода – простота и скорость принятия решения. Недостаток – распыляется ответственность. При прогнозировании продаж в терминах «товар - рынок» могут рассматриваться четыре вида прогнозов (рис. 2): Рис. 2. Четыре вида прогнозов объемов продаж • базовый прогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, так как на него не влияют погрешности, связанные с освоением новых рынков и выпуском новых продуктов; • прогноз А менее вероятен, чем базовый, что связано со сложностью получения достоверной оценки поведения потребителей на новых рынках; • прогноз B менее вероятен, чем А, из-за субъективности оценки потребностей в новых продуктах: мнения торговых агентов, экспертов; • прогноз С менее вероятен, чем B, из-за высокой степени неопределенности объемов продаж новых продуктов на новых рынках.

При этом очень высока степень риска получить доход значительно ниже планируемого. Бюджет продаж – это первый и самый важный шаг в составлении основного бюджета.

Оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж должен отражать месячный и квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Он составляется с учетом уровня спроса на продукцию компании, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов.

Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и так далее, с учетом безнадежных долгов. Бюджет коммерческих расходов Расчет коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги) должен соотноситься с объемом продаж.

Не следует ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж. Исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции. Коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям, основными из которых являются: типы продукции, типы покупателей и география сбыта.

Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на рынок. Поэтому ответственный исполнитель, обычно директор по маркетингу, должен четко определить где, когда и как должна быть проведена рекламная компания и сколько потратить на неё, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. При составлении бюджета коммерческих расходов также необходимо выделять затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение и складирование товаров.

Бюджет производства Бюджет производства – это план выпуска продукции в натуральных показателях. Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж. Он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов) и величину внешних закупок. Необходимый объем выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.

Бюджет производственных запасов Бюджет производственных запасов содержит информация, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета: • прогноза отчета о прибылях и убытках в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции; • прогноза балансового отчета в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода.

Объем незавершенного производства определяется исходя из технологических особенностей изготовления продукции. Бюджет прямых затрат на материалы Все затраты подразделяются на прямые и косвенные. К прямым затратам относятся, например, сырье и материалы, заработная плата основного производственного персонала, большая часть общецеховых расходов. Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж.

Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется для производства и сколько сырья и материалов должно быть закуплено. Объем закупок сырья и материалов зависит от ожидаемого объема их использования, а также от предполагаемого уровня запасов. Формула для вычисления объема закупок выглядит следующим образом: Объем закупок = объем использования + запасы на конец периода – запасы на начало периода Бюджет прямых затрат на материалы, как правило, составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за них. Бюджет прямых затрат на оплату труда Прямые затраты на оплату труда – это затраты на заработную плату основного производственного персонала. Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.

В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части: • фиксированную часть оплаты труда; • сдельную часть оплаты труда.

Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график её погашения. График погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график погашения задолженности за материалы. Бюджет общепроизводственных накладных расходов Бюджет общепроизводственных накладных расходов отражает объем всех затрат, вязанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Общепроизводственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части.

Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, а переменная часть – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих. Бюджет общепроизводственных накладных расходов, обычно, включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и другие.

Бюджет управленческих расходов Управленческие расходы – это все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью компании, а именно: затраты на содержание отдела кадров, юридического отдела, отдела АСУ, ООТиЗ, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты, относящиеся на себестоимость и другие. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер.

Переменная часть, если она присутствует, планируется как процент, например, от объема продаж. Отчет о прибылях и убытках Отчет о прибылях и убытках – первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход заработала компания за отчетный период и какие затраты были понесены. Отчет о прибылях и убытках является аналогом формы №2 российской бухгалтерской отчетности. Балансовый отчет Балансовый отчет показывает, какими средствами финансирования обладает предприятие и как используются эти средства.

Балансовый отчет характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату. Для прогноза баланса используется величина нормируемых оборотных активов (сырья и материалов, незавершенного производства и готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов. Инвестиционные проекты служат основой для прогноза стоимости основных средств.

Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов. В первом приближении никаких изменений в постоянном капитале (кредиты банков плюс собственный капитал) не планируется. Расхождение в прогнозах активной и пассивной части баланса дает представление о нехватке (избытке) финансирования. Решение о способе финансирования принимается на основании дополнительного анализа. Изменение структуры баланса сказывается на потоке денежных средств.

Бюджет потока денежных средств Составление бюджета денежных средств один их самых важных и сложных шагов бюджетирования. Основой для его составления служит прогноз объема продаж. Поступления от основной деятельности рассчитываются с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы – с учетом изменений в кредиторской задолженности. Отдельно рассчитываются доходы и расходы от финансовой и инвестиционной деятельности.

При прогнозе движения денежных средств прямым методом из суммы всех затрат исключается амортизация.[6,стр.128] 1.2. Бюджетный контроль Бюджетирование, как способ детального учета и оптимизации затрат в управлении, разработан достаточно давно и даже уже успел устареть в Европе, где применяется в течении последних 50 лет фактически на всех предприятиях. Внедрять бюджетирование на Российских предприятиях в этом базовом, изначальном виде, это закладывать устаревшую технологию управления.

Но и отказываться от бюджетирования тоже ошибочно, поскольку сама схема бюджетирования еще не исчерпала всех своих возможностей. Поэтому возникла идея объединить бюджетирование с ССП (BSC) и с идеей менеджмента качества (TQM). До настоящего момента речь шла об одной из функций бюджетирования — планировании как средстве определения целей. Настало время рассмотреть другую его функцию, а именно — бюджетного контроля; определить, как контроль достигается за счет сравнения фактических результатов с запланированными, что такое гибкие бюджеты, применяемые в условиях изменения уровня активности предприятия по сравнению с начально запла¬нированным уровнем.

Бюджетный контроль, как уже сказано, достигается за счет сравнения фактически достигнутых результатов с запланиро¬ванными, разницу составляют так называемые отклонения, при выявлении которых внимание руководства предприятия должно быть нацелено на определение причин, их вызвавших, и выработку плана действий, направленного на минимизацию таковых.

Если затраты выше планируемых доходов, то отклонения на-зываются отрицательными. Если же затраты ниже плановых доходов то отклонения называются положительными. Важным понятием в теории бюджетного контроля также яв¬ляется бюджетный центр. Бюджетный центр — это такое подразделение организации, которое можно контролировать и для которого можно составить бюджет. Каждый бюджетный центр имеет отдельный бюджет и своего менеджера, который будет отвечать за выполнение данно¬го бюджета.

Зачастую ответственный менеджер называется соб¬ственником бюджета. Чтобы собственники бюджета могли контролировать его соблюдение, они на регулярной основе должны получать отчеты о выполнении бюджета. Отчеты о выполнении бюджетов должны строиться на соблюдении определенных принципов. Своевременность. Информация должна поступать как можно скорее после завершения контрольного периода. Мера, направленные на устра¬нение расхождений между запланированными и фактическими результатами, будут настолько эффективными, насколько они оперативны.

Точность. Неточная управленческая информация может повлечь за со¬бой неадекватные управленческие меры. На практике зачастую возникает конфликт между скоростью предоставления информа¬ции и ее точностью. Поэтому система бюджетного контроля должна обеспечить разумный баланс между оперативностью и точностью предоставляемой информации. Содержание информации должно соответствовать уровню компетенции ее получателей. Менеджеры, управляющие бизнесом, являются весьма заня¬тыми людьми.

Поэтому они не должны перегружать себя излишней и бесполезной информацией или тратить свое время на по¬иски информации, нужной им и относящейся к той области биз¬неса, за которую они отвечают. Не будем забывать о том, что нормальной психологической реакцией человека, получающего ненужную, на его взгляд, информацию — является ее игнориро¬вание. Поэтому система бюджетного контроля должна быть по¬строена таким образом, чтобы статьи бюджета, по которым имеются значительные отклонения, выделялись бы отдельно, привлекая к себе внимание, Полезным также является разделение в отчетах затрат на кон-тролируемые и неконтролируемые. Это не только будет способ¬ствовать привлечении) внимания менеджеров к имеющимся от¬клонениям, но и стимулировать незамедлительные действия, направленные на минимизацию отклонений.

Информация должна быть адресной. Информация должна предоставляться не всем подряд, а лишь менеджерам, ответственным за выполнение соответствующих бюджетов и имеющим на то полномочия.

Если информация пре¬доставляется не по адресу, то ее ценность при этом теряется, что приводит к развитию негативных тенденций. Поэтому очень важным является вопрос о четком определении полномочий ме¬неджеров. Задачей управленческого бухгалтера является предос¬тавление информации менеджерам в соответствии с их полномо¬чиями.[18,стр.112] От того, как распределена ответственность между подразделениями компании, во многом зависит эффективность бюджетирования.

Чтобы грамотно урегулировать этот процесс, важно знать его основные принципы и предусмотреть возможные ошибки. Бюджетирование представляет собой точно такое же распределение задач между структурными подразделениями предприятия, как и распределение ролей при розыгрыше штрафного удара между членами футбольной команды. Вероятность достижения цели – забитого гола – заметно возрастет, если удар подготовить заранее, расписав задачи каждому члену команды.

Точно так же и руководитель любого предприятия, прежде чем приступить к бюджетированию, должен сначала получить полное представление о том, какие цели ставят перед ним акционеры. На этой основе ему следует разработать стратегический план развития предприятия. А далее важно сформировать такую структуру компании, которая будет способна обеспечить реализацию поставленных задач. С точки зрения управления финансами структура предприятия является базой для формирования центров финансовой ответственности (ЦФО), центров дохода и затрат.

Важно правильно распределить ответственность между ЦФО. Это поможет руководителю увидеть эффективность работы любого из интересующих его подразделений. Например, если фирма реализует несколько товаров, директору необходимо знать, насколько эффективно продается каждый из них. Какие продукты обеспечивают рост продаж, какие имеют слишком высокие коммерческие расходы и т. д. Соответственно должны быть настроены финансовый и аналитический учеты при бюджетировании.

Структура финансового учета при бюджетировании должна отражать дифференциацию показателей по продуктам и рынкам, на которых они реализуются. Помимо упомянутой продуктовой и рыночной структуры формирования показателей, безусловный интерес представляет их функциональное разделение. Последнее должно быть непосредственно привязано к организационной структуре предприятия. В этом случае центрами финансовой ответственности становятся собственно отделы продаж (возможно, с последующей сегментацией по рынкам), маркетинга, логистики, закупок, персонала и другие внутренние службы. Крупные предприятия имеют разветвленную структуру подобных подразделений.

Они, как правило, и становятся центрами затрат при бюджетировании. В международных холдингах центрами финансовой ответственности становятся предприятия. В процессе консолидации они формируют показатели по компании в целом. Финансовый учет при этом должен делиться по организационно-правовому признаку и в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности.

Но также он может иметь и географическое деление, не связанное с организационно-правовыми формами предприятий холдинга. Например, сейчас во многих крупных международных компаниях российские филиалы с точки зрения финансового учета объединены в один регион со странами СНГ, либо Восточной Европы, либо даже со странами Ближнего Востока. Неправильное формирование ЦФО, центров дохода и затрат приводит к потере прозрачности деятельности предприятия в соответствующем секторе.

В результате ошибок финансового учета падает эффективность работы компании. Неправильное формирование центров финансового учета приводит к «слепым» действиям также уже на этапе планирования. Еще одной типичной управленческой ошибкой является увязывание нескольких разных задач, а в связи с этим и центров финансовой ответственности, на одном работнике без изменения структуры его персональной мотивации. При этом достигнутые показатели по разным критериям будут отражаться частично как в одном, так и в другом центре дохода.

Нужно, однако, четко понимать, что учетные показатели (например, продажи) в этих центрах дохода не должны консолидироваться, дублируя друг друга. Финансовый директор играет ведущую роль при распределении ответственности и постановке задач перед руководителями ЦФО (например, отделов маркетинга, сервиса, логистики). Его обязанности – организовывать и контролировать процесс бюджетирования, а также составлять регламент бюджетирования.

При формировании бюджета важно учитывать фактор времени. Порядок предоставления отчетов руководителями подразделений нужно согласовать с бизнес-процессами внутри этих подразделений. Сроки сдачи бюджетов также определяет финансовый директор. Он должен обсудить их непосредственно с каждым руководителем структурного подразделения. Если этого не сделать, будут происходить временные нестыковки в предоставлении отчетов. А это в итоге приведет к задержкам при составлении итоговых отчетов.

ЦФО – структурная единица компании, отвечающая за вмененные ей показатели и имеющая полномочия самостоятельно варьировать свою деятельность так, чтобы изменять эти показатели, в соответствии с целью своего бизнеса, в пределах общей цели компании. Виды ЦФО: Вид ЦФО Стратегия Показатели Центр инвестиций Поиск и распределение инвестиций, Анализ окупаемости инвестиций Объем инвестиций Окупаемость инвестиций Центр прибыли Максимизация прибыли Чистая прибыль Затраты Центр маржинального дохода Увеличение дохода,Экономия переменных затрат Доход Переменные затраты Центр дохода Увеличение дохода Доход Объем продаж Затраты Центр затрат Экономия затрат Переменные затраты Постоянные затраты В связи с этим, помимо понятия финансовой структуры – ЦФО (Центр Финансовой Ответственности), мы предлагаем ввести термин ЦО (Центр Ответственности), отражающий структуру (систему) управления в целом.

ЦО – это, по сути, центр принятия решения, который может и не контролировать финансовых показателей или контроль этих показателей не является основной функцией ЦО. Типы ЦФО достаточно хорошо описаны в литературе, мы остановимся на них позже, здесь же рассмотрим типы ЦО: Центр принятия решения, Центр контроля, Центр анализа, Центр учета, Центр логистики.

Центр принятия решения отвечает за принятие и организацию выполнения решения (учет, контроль, анализ и логистику). Это, например, управляющая компания холдинга или система управления подразделением, проектом, направлением.

Центр учета отвечает за показатели учета: достоверность, своевременность сбора информации и доставку учетных данных в регламентированном виде адресатам. Это, например, бухгалтерия. Центр контроля отвечает за показатели: периодичность контроля, своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от нормы и обнаружение тенденций изменения групп показателей. Центр анализа отвечает за разработку и функционирование системы анализа показателей ССП. Он интерпретирует отклонения показателей от нормы, интерпретирует зависимости между ними и обнаруженные тенденции в изменении показателей.

Показателями эффективности его работы является: своевременная передача аналитических данных в соответствующий Центр логистики. Для этого должна быть разработана система показателей, отражающих качество функционирования бизнес- процессов, и совокупность методов анализа данных показателей. Это, например, может быть функцией группы качества на предприятии. Центр логистики отвечает за показатели оптимального функционирования бизнес-процессов: параметры минимизации маршрутов движения материальных потоков.

Логистика в данном случае выступает не в узком смысле «оптимизации перевозок», а в широком, как оптимизация любого перемещения материальных и человеческих ресурсов в рамках бизнес-процессов предприятия и за его пределами (снабжение, сбыт). Это, в частности, могут быть диспетчерские функции: создание норм распределения ресурсов, своевременность распределения и перераспределения ресурсов.

Центр логистики, в данном контексте, является, по сути, структурой, через которую принятое решение изменяет бизнес-процесс: перераспределяет ресурсы, в т.ч. людские ресурсы, как следствие изменения структуры бизнес-процессов компании. Соотношение между ЦО и ЦФО – как отношение общего к частному. Например, управляющая компания в общем случае состоит из Центров учета, контроля, анализа и логистики, и в то же время является Центром инвестиций (или Центром прибыли). Бухгалтерия - Центр учета и в то же время, это Центр затрат.

ОТК - Центр контроля и одновременно Центр затрат. Аналитический (экономический, плановый) отдел выступает как Центр анализа и также является Центром затрат. Таким образом, ЦО задают структуру принятия решений, в то время как ЦФО отражает структуру финансового управления предприятием. Особенно важно, что вся фактическая информация в бюджеты поступает именно из Центров учета, а используется в Центрах контроля и анализа. Центр логистики в данном случае как бы визуализирует решение, принятое на основе анализа бюджетов.

Именно в рамках структуры ЦО мы рассматривается весь документооборот, как формализация процесса управления. И именно в этой структуре ставится задача оптимизации документооборота.[15,стр190] СМК (Система Менеджмента Качества) в применении к бюджетированию является с одной стороны методологией, с другой акцентирует процессный подход. В соответствии с СМК (ИСО 9001:2000) мы выделяем в работе с бюджетами 4 раздела: ответственность руководства, общее руководство ресурсами, выпуск продукции и (или) услуги, измерение анализ, улучшение.

Особенно мы должны обратить внимание на следующие бизнес-процессы (БП): планирование (через бюджеты) учет фактических данных в бюджетах план-фактный анализ и OLAP – многомерный анализ, принятие решений на основе данных анализа. Эти бизнес-процессы необходимо четко специфицировать в рамках концепции СМК. С учетом того, что исполняются они только в соответствующих ЦО, регламент которых по отношению к бюджетированию и следует задать.

В целом можно сказать, что СМК, как система контролирующая регламент бизнес-процессов, дополняет бюджетирование, как систему анализа показателей по этим бизнес-процессам. Действительно, эффективно контролировать показатели можно только в регламентированной бизнес среде, что и предлагает СМК. Все операции в БП должны быть предопределены и по ресурсам, и по порядку исполнения и по результату. Только в этом случае мы можем эффективно планировать бизнес-цикл предприятия.

С другой стороны, жизнь постоянно меняется и этот жесткий регламент так же должен меняться (технология постоянного улучшения в СМК). Глава 2. Характеристика ООО «Строитель» и состояние планирования на данном предприятии 2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Строитель» ООО «Строитель» в было основано 01.07.2004 году В настоящее время стратегия развития: • увеличение совокупной выручки не менее чем на 30% в год; • расширение бизнес-присутствия по Нижегородской области; • использование новых технологий, как базисного принципа эффективного хозяйствования; • создание модели управления адекватной масштабам деятельности, способной своевременно реагировать на изменения в бизнес-процессах.

ООО «Строитель» является обществом, созданным на основе добровольного соглашения юридических лиц, объединяющих свои средства и имеющих целью удовлетворение общественных потребностей и извлечения прибыли. Общество относится к субъектам малого предпринимательства и является юридическим лицом, имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом, может от своего имени приобретать и осуществлять личные неимущественные права Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, печать, штамп со своим полным фирменным наименованием и указанием местонахождения фирмы.

В соответствии с законом к учредительным документам относятся учредительный договор и устав.

Предприятие создано на неограниченный срок и приобретает права юридического лица с момента ее государственной регистрации. Основной целью ООО «Строитель» является удовлетворение потребностей в продаваемых товарах обществом и получение прибыли. Предприятие занимается продажей отделочных материалов для внутренней, а так же наружной отделки. «Строитель» предлагает широкий ассортимент изделий зарубежного и отечественного производства по оптовым ценам Строительные отделочные материалы • ПВХ-сайдинг (FineBer) • внутренние ПВХ-панели (FineLine) • ПВХ-подоконники (FineDek) • системы подвесных, реечных, кассетных и ячеистых потолков (Sky, «Грильято») «Строитель» реализует новый уровень комплексного подхода к обслуживанию клиентов Наши услуги потребителю: • наличие всего ассортимента продукции на складе • бесплатная доставка заказанного товара в пределах каждого города • индивидуальный подбор и комплектование заказа к указанному заказчиком сроку • бесплатные консультации специалистов при формировании заказов • гибкая система скидок • удобные условия оплаты Штат фирмы: 1. Учредители – 3 чел. 2. Директор- 1 чел. 3. Главный бухгалтер-1чел 4. Помощник бухгалтера-1чел. 5. Логист-1чел 6. Специалисты отдела продаж-8чел 7. Заведующий складом-1чел. 8. Кладовщик-1 чел. 9. Секретарь-1чел. 10. Водитель-экспедитор-1чел. 11. Грузчики-5шт. Самым молодым из направлений работы предприятия, которое осуществляется в данное время, является бюджетирование.

Оно было впервые внедрено в 2006 году. В настоящее время разработан и утвержден "Стандарт формирования Концепция бюджетирования деятельности предприятия.

Бюджет - это скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы организации, базирующийся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия.

Бюджетный период выбран в рамках одного календарного года. Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры.

Бюджетный процесс предполагает формирование, согласование и утверждение бюджетов, а также контроль за их исполнением и возможность оперативного внесения необходимых корректировок. Бюджетирование включает два аспекта: организационный и методологический. С организационной точки зрения процесс бюджетирования на предприятии представляет собой систему организационного взаимодействия, в которую входят центр планирования (ЦП), центр финансовой ответственности (ЦФО) и центр затрат (ЦЗ). Она направлена на составление обоснованных бизнес-прогнозов функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшее получение на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

Центр планирования - структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов.

Бизнес-прогнозы - представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период. Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д. Центры финансовой ответственности - структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением прогноза деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий.

Бизнес-задания - рассчитываются на основании бизнес-прогнозов и предназначены для определения финансово- экономических показателей деятельности предприятия. Центры затрат - направления расходования материально-финансовых ресурсов предприятия. С методологической точки зрения общий бюджет состоит их двух основных бюджетов операционного и финансового.

Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. Операционный бюджет включает в себя такие бюджеты, как бюджет доходов, производственный бюджет, бюджеты закупок, бюджет заработной платы и др. Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в плановом периоде. Финансовый бюджет включает в себя инвестиционный бюджет, бюджет денежных средств предприятия.

Координация процесса бюджетирования. Постоянно действующим органом, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании, выступает Общее собрание учредителей ООО «Строитель». Он принимает годовой бюджет и согласовывает ежемесячные корректировки бюджета, а также анализирует исполнение бюджета и принимает управленческие решения при возникновении отклонений.

Его решения утверждаются Генеральным директором. Общее собрание учредителей собирается в соответствии с планом заседаний для анализа исполнения бюджета за прошедший период и принятия решений о внесении корректировок. Координация работы исполнителей в рамках бюджетного процесса на предприятии возлагается на планово-экономический отдел. Порядок формирования годового бюджета. Общее собрание учредителей определяет срок рассмотрения бюджета предприятия на плановый период.

На основании указанной даты, планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам планирования сроки составления бизнес-прогнозов. Центры планирования формируют бизнес-прогнозы и передают их в планово-экономический отдел для рассмотрения и согласования. После согласования производится предварительный расчет бюджета. После осуществления необходимых поправок бюджет выносится на рассмотрение Директору. Он инициирует внесение требуемых корректировок и выносит бюджет на рассмотрение и утверждение Общее собрание учредителей.

После утверждения бюджетные показатели доводятся до центров финансовой ответственности и центров затрат предприятия. Порядок корректировки годового бюджета. Корректировка бюджета может быть инициирована генеральным директором или по представлению членов Общего собрания учредителей в случае изменения стратегии предприятия; невозможности выполнения запланированных годовых целевых показателей по объективным причинам; существенных отклонений фактических показателей от целевых и т.д. Для организации корректировки бюджета планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам планирования сроки изменения бизнес-прогнозов.

Далее процедура происходит по этапам, перечисленным в настоящем положении. 2.2. Предоложения по улучшению системы бюджетирования на ООО «Строитель» 1. В компании есть один или несколько видов бюджетов, что создает ощущение существующей системы бюджетирования Наличие нескольких бюджетов, для которых иногда даже не проводятся сравнения плановых данных с фактическими, называется не системой бюджетирования, а планированием ради планирования.

Как правило, заполнение этих планов носит формальный характер, и, самое главное, недоработанная система бюджетирования не решает тех задач, ради которых затрачиваются дополнительные усилия по планированию. А именно, возникновение незапланированных расходов, срыв договорных отношений с поставщиками и подрядчиками (в отсутствие бюджета кредиторской задолженности), упущенная финансовая выгода из-за несвоевременной оплаты поставщикам, неуправляемый финансовый рычаг, неоптимальная структура и оборачиваемость дебиторской задолженности, завышенные товарные запасы.

Так в ООО «Строителе» существует три параллельных сферы планирования: 1. Директор составляет план продаж; 2. Бухгалтерия составляет отчет о поступлении денежных средств, дебеторской задолженности, составление бюджетов по коммерческим расходам 3. Логист планирование доставки по городу, расчет затрат по транспортным расходам, планирование поступление товара на склад; 4. От менеджеров поступают заявки на по закупке и отгрузке товаров.

Характерно отсутствие финансовых бюджетов (бюджетов баланса и движения денежных средств), поэтому бюджетный цикл получается неполным: он ограничен лишь составлением бюджета доходов и расходов (БДР). Схематично это можно проиллюстрировать на рис.1. На рисунке видно, что из-за отсутствия бюджетов кредиторской и дебиторской задолженности невозможно составление бюджета движения денежных средств (БДДС) и Баланса.

Рисунок 3. Схема неполного бюджетного цикла 2. В компании существует эффективная система финансовой компенсации персонала. В отсутствие работающей системы бюджетирования и детализированного управленческого учета говорить об эффективной системе компенсации просто невозможно, поскольку затруднена оценка КРI сотрудников. Это приводит к целому ряду типичных ошибок в разработке схемы компенсации персонала. Например, премия выплачивается ежемесячно просто за исполнение должностных обязанностей.

В качестве примера можно привести систему компенсации одной из производственных компаний (см. таб.4). Таблица 4. Система компенсации персонала. Подразделения База Существующая компенсация Сфокусированная компенсация Продажа сырья Менеджеры по продажам Объем продаж Оклад, премии от руководителя Процент от объема продаж Руководители подразделений Прибыльность подразделения Объем продаж Процент от прибыли Секретариат Удовлетворенность подразделений-заказчиков услуг Оклад По оценке подразделений заказчиков услуг Логист Остаток товара на складее Оклад Оборачиваемость запасов В данном примере видно, что компенсация менеджеров по продажам зависит исключительно от личного мнения руководителя, а не от фактических данных.

Обслуживающие подразделения в существующей системе вообще никак не мотивируются на качественное исполнение служебных обязанностей. Такое положение в системе компенсации персонала связано, прежде всего, с тем, что никто в компании не может дать основанный на фактических данных ответ на следующие вопросы: • Кто должен быть поощрен? • Когда необходимо поощрять? • В каком размере следует поощрять? Поэтому внедрение системы бюджетирования и детализированных управленческих отчетов позволит компании получить не только количественно оцениваемое сокращение затрат, но и не выражаемое в цифрах увеличение активности персонала.

В качестве примера можно привести детализированный управленческий отчет по деятельности сотрудников отдела продаж.

Таблица 4. Отчет по эффективности сотрудников отдела продаж. Подразделение: коммерческий отдел ООО "Строитель" Сотрудник Выполнение плана продаж Просроченная ДЗ Новые клиенты Оценка за месяц Группа А Группа B Группа C Карпов И.А. 15% 89% 20% 0% 0 2 Бердяев О.И. 12% 41% 41% 19% 1 9 Романцева О.Л. 23% 23% -24% 0% 1 7 Ким О.Р. 1% 21% 31% 0% 0 6 Васильев П.П. 5% 12% 2% 5% 0 6 Колганова О.А. 23% 32% 4% 54% 3 3 Тарасевич О.И. 14% 43% 23% 21% 4 9 Лебедев А.А. 27% 88% 93% 11% 0 10 Дурягин А.Н. 66% 42% 74% 7% 2 10 Макарский П.Л. 45% 12% 32% 14% 1 5 С помощью такого отчета руководитель подразделения может увидеть, насколько каждый из менеджеров выполняет план продаж отдельных продуктов, какая у каждого менеджера просроченная дебиторская задолженность.

На основании этих показателей каждый менеджер получает интегрированную оценку результатов своей работы за месяц. В нашем случае лучшими оказались Лебедев и Дурягин.

На основе этой оценки можно определять переменную часть заработной платы. В компании существует корпоративная информационная система. В настоящее время большинство компаний работают в условиях так называемой "лоскутной автоматизации", в которой различные участки учета разрознены и ведутся в нескольких программах (для управленческого учета, как правило, используется несколько баз "1С", а для бюджетирования - MS Excel). Перенос данных из одной программы в другую часто осуществляется вручную, что значительно увеличивает вероятность ошибок, увеличивает затраты времени сотрудников на обработку информации. При этом нет возможности сравнивать план с фактом в оперативном режиме.

Такое положение вещей, как правило, связанно с тем, что в компании отсутствует единая концепция развития корпоративной информационной системы (КИС), и все развитие идет в режиме решения текущих задач. Выход из этого состояния возможен путем формализации требования к единой автоматизированной системе бухгалтерского, управленческого учета и бюджетирования, путем разработки технического задания и выбора подходящей платформы для реализации.

Глава 3.

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЕ

Постановка системы бюджетирования позволит Вам: • получить четко разработанный план работы предприятия и разработать прогноз… Эффективная система бюджетирования позволяет увязать краткосрочные планы со… Это один из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях.

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Структура бюджета предприятия

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Сущность и основные принципы бюджетирования
Сущность и основные принципы бюджетирования. Бюджетирование становится очень популярной управленческой технологией в России: все больше предприятий хотело бы системно описывать свое финансовое буду

Расчет основных бюджетов
Расчет основных бюджетов. ООО «Строитель» Бюджет продаж рассчитывается в натуральных единицах и в стоимостных показателях в разрезе основных видов продукции. Базовый алгоритм расчета при составлени

Анализ сводного бюджета
Анализ сводного бюджета. Заключительной стадией бюджетного цикла является анализ исполнения сводного бюджета. Этот вид анализа иногда называют еще план-факт анализом. Анализ исполнения прово

Библиографический список
Библиографический список. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы- М Фининсы и статистика,2000 2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента-М Финансы и Статистика, 2000 3. Бочаров В.В. В

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • Популярное
  • Облако тегов
  • Здесь
  • Временно
  • Пусто
Теги