РИСКИ МЕНЕДЖМЕНТА И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СЕСТРИНСКОМ ДЕЛЕ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ЗДРАВООХРАНЕНИЮ И СОЦИАЛЬНОМУ РАЗВИТИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Федерального агентства по здравоохранению и социальному развитию ФАКУЛЬТЕТ ВЫСШЕГО МЕДСЕСТРИНСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ Кафедра менеджмента в здравоохране-нии Допущена к защите заведующий кафедрой доцент, канд. эк. наук Т.А. Калитвянская ТУТКИНА ТАТЬЯНА НИКОЛАЕВНА РИСКИ МЕНЕДЖМЕНТА И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СЕСТРИНСКОМ ДЕЛЕ Дипломная работа По специальности 060109 – Сестринское дело Студент – дипломник заочное отд гр. 5001 Т.Н. Туткина Руководитель доцент, канд. эк. наук Л.И. Резчикова . Томск-2005 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ… 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОБЛЕМЫ РИСКОВ В ЕНЕДЖМЕНТЕ 1. Риски менеджмента 2. Ресурсная модель менеджмента 3. Классификация рисков менеджмента 1. Риски, связанные с личностью менеджера 2. Риски, связанные с взаимодействием с подчиненными 40 1.3.3. Риски, связанные с взаимодействием с вышестоящим 56 руководством 2. ЗДРАВООХРАНЕНИЕ КАК СФЕРА ОБСЛУЖИВАНИЯ 1. Риски менеджмента в сестринском деле 2. Исследование рисков менеджмента в сестринском деле на примере 39-го военного госпиталя г. Камышлова 81 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 97 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 102 ПРИЛОЖЕНИЕ 106 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы. В современном обществе успешное развитие любой сферы человеческой деятельности немыслимо без эффективного менеджмента.

Менеджмент в здравоохранении – это деятельность, направленная на повышение эффектив-ности с помощью совокупности принципов, методов и средств, активизирующих трудовую деятельность, интеллект и мотивы поведения, как отдельных медицинских работников, так и всего коллектива.

Здравоохранение в системе социально-экономических отношений зани-мает особое по важности и сложности положение, что обусловлено объективно существующими особенностями основного объекта медицинской деятельности – человека.

Среди этих особенностей в качестве главной выделяется неопределенность, которой пронизана вся медицинская деятельность: неопределенность динамики здоровья человека, неопределенность результата медицинского вмешательства.

Первостепенное значение в здравоохранении приобретает проблема качества медицинского обслуживания, которую трудно переоценить, так как она связана со здоровьем, а подчас и с жизнью человека.

Решить проблему качества можно только при условии оптимизации управления системой медицинского обслуживания на всех уровнях. В решении этих вопросах приоритет отдается менеджерскому персоналу учреждений здравоохранения. Развитие и совершенствование менеджмента, приспособление его к конкретной обстановке является одним из главных рычагов улучшения результатов деятельности медицинских учреждений.

Проблема качества в здравоохранении во многом определяется сестрин-ским участием в лечебном процессе. Сестринский коллектив представляет собой тот уровень кадровых ресурсов, на котором осуществляется наиболее тесный контакт пациента с системой медицинской помощи. Именно на этом уровне в наибольшей степени формируется представление пациента о качест-ве медицинского обслуживания в конкретном медицинском учреждении. В связи с этим особое значение приобретает деятельность руководителей сестринских служб и анализ рисков менеджмента сестринского дела, оказывающих влияние на эффективность медицинской помощи.

Риски менеджмента – это его естественное внутреннее состояние. Про-блема состоит в том, чтобы их изучить, разработать способы преодоления и адаптирования к той области, где менеджер работает, в частности, к сестрин-скому делу. Преодолевая риски, менеджер сестринского дела самосовершенствуется, выходит на новый уровень управления, направленный на снижение рисков в деятельности сестринского персонала и повышение качества сестринской помощи.

Разработанность проблемы. Ранее данная тема почти не рассматривалась. Нарастающий интерес к данной проблеме со стороны отечественных и зарубежных авторов отмечен с конца 80-х – начала 90-х годов прошлого столетия. В литературе широко рассматривается личность менеджера. Этой теме посвящены работы Карпова А.В Короткова Э.М Кричевского Р.Л Семенова А.К Масловой Е.Л Друкера П.Ф. и других.

Расширился круг работ, связанных с проблемой рисков менеджмента. Данные вопросы рассматриваются в трудах Леоновой А.Б Бордовской Н.О Тополовой Е.О Иванова В.Ю Наумовой С, Бершовой Л.В Орловой Т.В Решетовой Т В. Проблема рисков менеджмента сестринского дела представлена в работах Кадыровой С.М Хейфец А.С Кудрина В.С Аксановой М.А Погореловой Г.Е Репчинской Н. А. На современном этапе проблема рисков менеджмента сестринского дела разработана не полностью и требует дальнейшего изучения. Новизна исследования.

Новизна определяется изучением рисков менеджмента сестринского дела на примере конкретного ЛПУ, представленного военным госпиталем. Данная организация является военной, и риски менеджмента проявляются наиболее ярко. Цель работы: Рассмотреть проблему рисков менеджмента сестринского дела и технологии «снятия» рисков в процессе управления сестринским персоналом. Объектом исследования являются руководители сестринских служб военного госпиталя. Задачи: • Изучить теоретические и методологические основы проблемы рисков в менеджменте на основе использованной литературы. • Проанализировать ресурсы менеджмента. • Рассмотреть классификацию рисков менеджмента. • Выявить особенности здравоохранения как сферы обслуживания. • Определить специфику рисков менеджмента в сестринском деле. • Провести анализ рисков менеджмента сестринского дела на приме-ре военного госпиталя. • Разработать пакет рекомендаций для менеджмента сестринского дела. Методы исследования: 1. Системный анализ литературы по данной проблеме. 2. Теоретическое обобщение позиций по данному вопросу. 3. Анкетирование руководителей сестринских служб. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОБЛЕМЫ РИСКОВ В МЕНЕДЖМЕНТЕ 1.1. Риски менеджмента Организация – это основа общества, всю ответственность, за деятель-ность которой несут их руководители, или менеджеры. Именно они следят за тем, чтобы имеющиеся в распоряжении организации ресурсы использовались рационально и эффективно.

Иными словами, управление любой организацией есть эффективное и производительное достижение целей организации путем планирования, организации, мотивации и контроля над организационными ресурсами.

Важнейшим фактором стабильно эффективного бизнеса становится про-фессионально грамотный конструктивный менеджмент.

Все больше требуют-ся эффективные руководители, способные целенаправленно внедрять рациональные технологии управления и повышать результативность российских компаний. Менеджмент – это динамичный элемент, поддерживающий жизнеспо-собность каждого предприятия.

Без этого элемента производственные ресур-сы остаются всего лишь ресурсами и никогда не становятся производством. Менеджмент является ключевым звеном при решении многих проблем, с которыми сталкиваются организации в процессе своей деятельности. Ре-шение этих проблем определяется уровнем образования и подготовки специалистов в области управления – менеджеров. Менеджером принято называть специалиста, использующего знания, опыт, интеллект и мотивы поведения других людей для достижения целей ор-ганизации.

Для эффективной работы менеджеру необходимо знать те средства влия-ния и стили поведения, которые будут наиболее эффективными для направле-ния усилий людей на достижение целей организации. Неотъемлемыми чертами современного менеджера являются постоянное наращивание знаний и навыков, повышение профессионального мастерства, а также творческий подход к управлению. Таким образом, центральное место в организации занимает менеджер, от эффективной деятельности которого во многом зависит ее успех и процветание.

Менеджер осуществляет управление организацией через управление человеческими ресурсами. Человек в производстве рассматривается как, наиболее ценный ресурс фирмы, главный источник производительности, главная производительная сила общества и основное достояние любой организации. Этот тезис вопло-тился в практическом усилении внимания менеджмента к активизации человеческого фактора, к использованию физического, психического и эмоционального потенциала работников, их исполнительских, творческих и организаторских способностей.

Таким образом, управление человеческими ресурсами – это фактор эф-фективности организации, важность которого постоянно возрастает. Профессор К. Пиджельс указывает, что «необходимо, чтобы работник, когда он находится на работе, максимально использовал свои способности и талант. Работник должен чувствовать, что любой его вклад в производство принесет выгоду, как ему, так и организации, то есть важно ясное ощущение связи личных интересов с интересами фирмы.

Менеджмент, которому удастся создать такую связь, получит в награду от работников высокую производительность и высококачественную продукцию». В долгосрочной перспективе успех приходит к той компании, которая лучше других может использовать самый важный на сегодняшний день ре-сурс – человеческий. И в этом вопросе важная роль принадлежит профессионально подготовленным и всесторонне образованным менеджерам.

Примером тому является Япония, которая первой в мире стала развивать менеджмент с «человеческим лицом», создавая внутреннюю заинтересованность всех работников в работе на потребителя, на изготовление качественной продукции с низкими издержками. Главной целью реорганизации крупных компаний стало создание систем управления, позволяющих раскрыться творческой инициативе работников на всех иерархических уровнях. Новые модели управления опирались на личностную самореализацию работников, создавались условия для максимального развития инициативы, профессиональных навыков, творческого потенциала, поощрения сотрудников и их вклада, обеспечения возможностей роста.

Особое внимание уделялось учету человеческого фактора, предельно используемого для достижения оптимального союза между рабочим и предпринимателем во имя экономического развития организации. Каждый рабочий, рассматривая свой труд как долг, отвечал за благополучие компании в целом. Каждый работник нанимался как работник-менеджер, от-ветственный за все, что касается предприятия, весь трудовой коллектив забо-тился о производстве и реализации произведенного, был настроен на работу с потребителем.

Управление человеческими ресурсами предполагает не «встраивание» работника в жесткую организационную систему, а его интеграцию в организацию. Последнее означает применение таких методов управления и создание таких условий деятельности, при которых каждый работник может достичь своих личных целей только при наиболее успешной работе предприятия.

Методы управления человеческими ресурсами призваны при этом создать определенную управлен¬ческую ситуацию, при которой реализация интересов личного успеха каждого работника сопряжена с необходимостью и достаточностью полного применения своих сил и творческих способностей ради достижения целей организации. При этом внешний контроль естественным образом трансформируется в самоконтроль и самодисциплину, а организационные принци¬пы и требования приобретают значение неотъемлемых элементов самоорганизации, отражающих уровень культуры производства.

Управление и планирование человеческих ресурсов на уровне фирм при-обретают долговременный характер и становятся ведущими направлениями их стратегического управления. Развитие и совершенствование менеджмента, приспособление его к кон-кретной обстановке является одним из главных рычагов улучшения результа-тов деятельности организаций. Он во многих случаях оказывается гораздо более действенным, чем дополнительные финансовые вложения или создание новых производственных мощностей.

Важным является то, что, менеджмент направлен не только на управле-ние и «снятие» рисков в хозяйственной и предпринимательской деятельности организаций, но и на «снятие» рисков внутри самого себя. Таким образом, процесс «снятия» рисков имеет двусторонний характер. В последние годы наблюдается нарастающий интерес к данной проблеме среди российских и зарубежных авторов. Следует заметить, что интерес к проблеме рисков в менеджменте отмечается со стороны разных социально-экономических и гуманитарных дисциплин – психологии, экономики, менеджмента.

Это свидетельствует о комплексном характере самой проблемы. В литературе рассматриваются причины рисков, технологии «снятия» рисков, влияние рисков на результативные показатели деятельности организации. В последние годы расширился круг работ, связанных с проблемой рисков в менеджменте. Данным вопросам посвящены работы многих отечественных и зарубежных авторов: Пятенко С.В Урбановича А.А Короткова Э.М Мескона М Альберта М Хедоури Ф Питера, Друкера, Бершовой Л.В Наумовой С Лялюковой Е.А. и других.

Большое внимание в литературе уделяется личности менеджера и его де-ловым качествам руководителя. Вопросам личности менеджера посвящены работы Короткова Э.М Карпова А.В Кричевского Р.Л Семенова А.К Масловой Е.Л. и других авторов. По мнению многих исследователей, причиной рисков в менеджменте выступают разнообразные внешние и внутренние факторы, связанные с особой сложностью труда менеджеров.

Среди факторов, определяющих риски в менеджменте выделяют следующие: • дефицит времени; • избыток информации; • ненормированный рабочий день; • постоянное давление со стороны подчиненных и вышестоя-щего руководства; • условия работы, вынуждающие идти на риск; • необходимость одновременного решения нескольких разно-уровневых задач. В этих условиях деятельность руководителя оказывается наполненной стрессами, конфликтами, кризисами.

Риски, которым подвержены менедже-ры, в свою очередь, сказываются на результативных показателях деятельности организации. И как следствие встает проблема «снятия» рисков менеджмента. 1.2. Ресурсная модель менеджмента Источником рисков выступает менеджер с присущими ему ресурсами, которые образуют взаимосвязанную систему. Ресурсы менеджмента представляют собой набор средств, которыми располагает данный субъект и, которые могут быть им использованы для обеспечения качественного результата управленческой деятельности. www.skladrabot.ru Систему ресурсов менеджера образуют следующие составляющие: 1. Административные ресурсы, источником которых является сама компания, ее собственники или руководители.

Основным административ-ным ресурсом является право управлять и соответствующие ему полномочия руководителя. Принимая менеджера на работу, компания вручает лично этому менеджеру право руководить. 2. Профессиональные ресурсы менеджера включают опыт и знания руководителя.

Этот вид ресурсов накапливается долгими годами непосредственной управленческой деятельности и обучения. Их содержание во многом зависит от того, как и в какой степени, менеджер способен накапливать опыт и знания. Формирование профессиональных ресурсов происходит на протяжении всей карьеры руководителя. 3. Психологические ресурсы образуются как совокупность тех лич-ностных характеристик, которые особенно значимы для исполнения обязанностей менеджера. Психологические ресурсы во многом даны руководителю от природы в виде определенных задатков, черт характера, способствующих управленческой деятельности.

Сознательная работа человека над собой с целью выработки необходимых управленческих качеств и характеристик позволяет лишь развить некоторые управленческие качества личности, уже заданные от природы, или наоборот, уменьшить негативные проявления других качеств. Ресурсы приходят к менеджеру разными путями. Первые передаются ему в тот момент, когда он занимает определенную ячейку в иерархии менеджеров компании, над формированием вторых приходиться осознанно работать всю жизнь, а третьи в значительной степени заложены от рождения.

Ресурсы менеджера важны не каждый в отдельности, а в своей совокупности, образуя единую взаимосвязанную систему ресурсов, которыми располагает руководитель и которые используются им для обеспечения качественного управления. На рисунке 1 показаны основные ресурсы менеджера и их влияние друг на друга. Субъективное Объективное воздействие воздействие психологических административ- ресурсов на ных ресурсов на процессы процесс накопления формирования профессиональ- профессиональных и роста ных ресурсов и административ- усиление само- ных ресурсов идентификации личности менеджера Рис. 1 Ресурсная модель менеджера Право руководить – важнейший ресурс, его природа носит объективный характер.

Наличие соответствующих профессиональных и психологических ресурсов является только одним из условий его получения. Однако чем силь-нее выражена управленческая направленность личности и чем более значимыми профессиональными ресурсами она обладает, тем более конкурентной становится ее позиция и тем больше условий возникает для передачи именно ей административных ресурсов.

В системе ресурсов руководителя психологические ресурсы могут счи-таться базовыми, поскольку они наиболее значимым образом влияют на фор-мирование управленческой направленности личности руководителя: иниции-руют начальные процессы формирования профессиональных ресурсов, обу-словливают готовность менеджера к иерархизации, обеспечивают создание условий для карьерного роста.

Административные ресурсы в наибольшей степени допускают возмож-ность однозначной идентификации их наличия. Эта возможность в значительной степени уменьшается для профессиональных ресурсов. Психологические ресурсы в наименьшей степени поддаются объективному оцениванию их качественного и количественного состояния. Особенностью ресурсной модели менеджмента является то, что в ней действуют механизмы непрерывного установления баланса: если один из ре-сурсов получает развитие, то это приводит к соответствующему развитию других ресурсов, определяя такое качественное и количественное их соответствие, которое позволяет оптимальным образом обеспечивать потребности управленческой деятельности. Личные ресурсы менеджера, образуя единую систему, обладают свой-ством взаимного влияния друг на друга.

В этом состоит одно из системных свойств: изменение ресурсов одного вида может создавать необходимые условия для изменения ресурсов другого вида. Это свойство обеспечивает способность системы ресурсов приходить в состояние внутреннего баланса, при котором сохраняется условие их взаимного соответствия.

В противном случае наблюдается состояние дисбаланса, которое проявляется разнообразными рисками менеджмента. 1.3.

Классификация рисков менеджмента

А в действительности у персонала царит атмосфера страха и отчуждения, ... Развить навыки уверенного в себе человека вполне возможно, увеличи-вая... семьи и, как следствие, ухудшение финансовых возможностей. Возможны следующие ситуации: • Менеджера вышестоящее руководство не по... Работа по управлению – это определенная специальность.

ЗДРАВООХРАНЕНИЕ КАК СФЕРА ОБСЛУЖИВАНИЯ

Здравоохранение отличается особой сложностью труда и имеет ряд особенн... Неоднородность потребительского спроса и содержания труда медицинских ... 2.1. Таким образом, основная причина «выгорания» – профессиональный стресс. Проведенные в этой области исследования, показывают, что наиболее подг...

Исследование рисков менеджмента в сестринском деле на примере

Таким образом, большинство руководителей сестринских служб имеют прояв... Участие руководителей сестринских служб в принятии решений, касающихся... Таким образом, синдром «профессионального выгорания» выявлен в 20% слу... В 60% случаев неудовлетворенность вы-зывает стиль руководства вышестоя... Одной из важных задач менеджмента сестринского дела является «снятие» ...

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Изучение проблемы рисков менеджмента позволяет сделать следующие выводы.

Центральное место в организации занимает менеджер, осуществляющий управление человеческими ресурсами.

От его эффективной деятельности зависит устойчивость и успешность организации. Деятельность менеджеров сопряжена с разнообразными рисками, причиной которых выступают внешние и внутренние факторы: • избыток информации; • дефицит времени; • ненормированный рабочий день; • постоянное давление со стороны подчиненных и вышестоящего руководства; • условия работы, вынуждающие идти на риск; • необходимость одновременного решения нескольких разноуровневых задач.

Риски менеджмента оказывают влияние на деятельность организации. Проблема управления рисками менеджмента имеет двусторонний харак-тер. С одной стороны, менеджмент направлен на «снятие» рисков в деятельности организации, а, с другой стороны, на «снятие» рисков внутри самого себя. В основе проблемы рисков лежит ресурсная модель менеджмента. Ресурсы менеджера представляют собой набор средств, которыми располагает данный субъект и, которые могут быть им использованы для обеспечения качественного результата управленческой деятельности.

Ресурсы менеджмента – психологические, профессиональные, админи-стративные, образуют взаимосвязанную систему, в которой действуют меха-низмы установления баланса, определяющие такое их качественное и количе-ственное сочетание, которое оптимальным образом обеспечивает потребности управленческой деятельности. Дисбалансы можно определить как риски менеджмента. Ресурсная модель выполняет двоякую роль. С одной стороны, низкий уровень развития ресурсов способствует возникновению риска, а с другой, – развитые ресурсы – это источник преодоления риска в управлении организа- цией. Преодолевая риски, менеджер самосовершенствуется, переходя с одной ступени развития на другую Риски менеджмента связаны с различными аспектами его деятельности.

Их можно классифицировать следующим образом: 1. Риски, связанные с личностью менеджера. 2. Риски, обусловленные взаимоотношениями с под-чиненными. 3. Риски, связанные с взаимоотношениями с вышестоящим ру-ководством. Особенностью является то, что риски характерны для менеджеров всех уровней.

Но наиболее подвержены им менеджеры среднего звена, так как они, работая с одной стороны с подчиненными, а с другой – взаимодействуя с вышестоящим руководством, испытывают наибольшее давление. Кроме того, с деятельностью менеджеров среднего связана проблема качества в деятельности организации, так как именно они координируют практический уровень производства и несут реальную ответственность за деятельность организации и ее качественные показатели.

Здравоохранение в системе социально-экономических отношений зани-мает особое по важности положение, что обусловлено объективно существу-ющими особенностями основного объекта медицинской деятельности – человека. Для здравоохранения характерна неопределенность, которой пронизана вся медицинская деятельность: неопределенность динамики здоровья человека, неопределенность результата медицинского вмешательства. Отсюда проистекают и особые менеджерские риски в здраво-охранении.

В сфере медицинского обслуживания качество медицинской помощи во многом определяется сестринским участием в лечебном процессе. В связи с этим особое значение приобретает деятельность руководителей сестринских служб и анализ рисков менеджмента сестринского дела. При проведении исследования были выявлены следующие риски ме-неджмента сестринского дела среди руководителей сестринских служб. 1. Риски, связанные с личностью менеджеров сестринского дела: • недостаточный уровень образования руководителей сестринских служб; • недостаточная уверенность в себе; • синдром «профессионального выгорания» в деятельности руководителей сестринских служб; • проблемы профессионального здоровья менеджеров; • неготовность руководителей к нововведениям; • неполная удовлетворенность трудом менеджеров сестринского дела. 2. Риски, связанные с взаимоотношениями с подчиненными: • сопротивление инновациям со стороны подчиненных; • напряженный социально-психологический климат в коллек-тиве; • неумение управлять конфликтными ситуациями в коллективе; • незнание руководителями потребностей подчиненных. 3. Риски, связанные с взаимоотношениями с вышестоящим руковод-ством: • статус «исполнителя» медицинской сестры в здравоохране-нии; • отсутствие у руководителей сестринских служб права само-стоятельного принятия решений в сфере сестринского дела; • сопротивление инновациям со стороны руководства; • невостребованность творческого и интеллектуального потенциала руководителей сестринских служб.

В основе менеджмента сестринского дела, прежде всего, «снятие» рисков в функциях медицинских сестер в лечебном процессе.

Поэтому важны технологии управления сестринским персоналом, которые включают: • мониторинг рынка труда сестринского персонала; • планирование труда сестринского персонала в медицинском учре-ждении; • подбор и расстановка сестринских кадров; • профессиональное обучение и повышение квалификации медицин-ских сестер; • оценка персонала; • создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе; • разработка эффективных систем мотивации сестринского персона-ла; • обеспечение социальных гарантий и условий труда.

Эффективное руководство и управление рисками в деятельности сестринских служб становится возможным, если менеджменту удалось преодолеть риски внутри самого себя. Рекомендации для преодоления рисков менеджмента сестринского дела: 1. Улучшить содержание и качество циклов переподготовки и усовершенствования руководителей сестринских служб.

Предпочтительным является получение высшего образования по специальности «сестринское де-ло». 2. Организовать качественное информационное обеспечение руководителей сестринских служб.

При этом, во-первых, наладить сотрудничество руководителей сестринских служб в пределах данного ЛПУ и обмен опытом с сестринскими службами окружного госпиталя. Во-вторых, обеспечить персонал медицинскими периодическими изданиями. 3. Разработать механизмы повышения статуса руководителей сестринских служб, расширения полномочий менеджеров сестринского дела в пределах их компетенции.

Дать возможность руководителям сестринских служб принимать сестринские решения и нести за них ответственность, почувствовать собственный успех и свободно контролировать собственную деятельность. Для более полного использования интеллектуального и творческого потенциала руководителей сестринских служб привлекать их к решению текущих задач.

Поощрять менеджеров сестринского дела к внесению и отстаиванию предложений по улучшению работы в отделениях. 4. Внедрять и использовать эффективные способы мотивации. Разрабо-тать систему оплаты труда руководителей сестринских служб сответственно результатам деятельности. Применять объективную оценку личного вклада каждого руководителя. 5. Уделить внимание вопросам рациональной организации труда, состав-лению графиков работы, управлению рабочим временем, созданию условий для отдыха и эмоциональной разгрузки. 6. Особое внимание уделить психолого-педагогической подготовке руководителей сестринских служб.

Научить руководителей заботиться о себе и о своих коллегах, справляться с неизбежными в работе стрессовыми ситуациями и неудачами, поддерживать партнерские отношения в коллективе. С этой целью организовать проведение в отделениях занятий, целью которых является психолого-педагогическое просвещение и подготовка по этим вопросам. 7. Внедрять эффективные технологии управления сестринским персона-лом в работе руководителей сестринских служб.

Вершиной менеджмента является формирование корпоративной куль-туры в коллективе, как фактора эффективности в деятельности ЛПУ. Проблема рисков менеджмента сестринского дела – новая и сложная проблема и требует дальнейшего изучения и, прежде всего, методов оценки медико-социально-экономических результатов управления рисками в сестринском деле.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Бершова Л.В. Как правильно выбрать стиль руководства // Главная медицинская сестра. – 2000. – № 4. – с. 135-138. 2. Бершова Л.В. Самоменеджмент // Главная медицинская сестра. – 2001. – № 2. – с. 77-81. 3. Бордовская Н. О. Основы делового общения // Главная медицинская сестра. – 2004. – № 10. – с. 65-71. 4. Ванюрихин Г.И. Креативный менеджмент [Электронный ресурс]. – 2002. – Режим доступа: http://koi.cfin/ru/press/management 5. Власов П.К Липницкий А.В. и другие.

Психология менеджмента: Учебное пособие. – СПб, 2000. 6. Вялков А.И. Управление качеством – процесс непрерывный // Глав-врач. – 2004. – № 8. – с. 7-10. 7. Денисов В.М. Ресурсы менеджера. // Менеджмент в Росс и за рубежом. – 2003. – № 4. – с. 45-57. 8. Друкер, Питер Ф. Практика менеджмента: Учебное пособие / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 200. – 398 с. 9. Жилкин Д.С Тигунцева Н.А. Леди – босс // Журнал прикладной пси-хологии. – 2003. – № 3. – с. 21-23. 10. Журавлев П.В Одегов Ю.Г Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран.

Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 448 с. 11. Зеер Э.Ф Сыманюк Э.Э. Кризисы профессионального становления личности // Психологический журнал. – 1997. – № 6. – с. 35-44. 12. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управле-ния // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. – № 3. – с. 73-79. 13. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и ос-новное содержание [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: www.ncpg.ru/cgi-bin/rus/tour/article.cgi MCPG 14. Ильина О.Ю Нордзельская А.С. Проблемы профессионального ста-новления личности специалиста [Электронный ресурс]. – 2004. – Ре-жим доступа: http://rapdon.org/artikles/7/40-1.shtml1 15. Кадырова С.М. Взаимоотношения главной медсестры с главным вра-чом: стратегия делового общения // Главная медицинская сестра. – 2004. – № 12. – с. 53-57. 16. Казанцев А.К Подлесных В.И Серова Л.С. Практический менедж-мент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 367с. 17. Камынина М.М. Деятельность организации и мастерство менеджера // Главврач. – 2003. – № 10. – с. 38-40. 18. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гарда-рики, 2003. – 584 с. 19. Качество трудовой жизни – важная составляющая менеджмента персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 3. – с. 115-121. 20. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. – М.: Дека, 1997. – 304 с. 21. Косарева Н.Н. Управление сестринским персоналом как одна из со-ставляющих качества сестринской медицинской услуги // Главная ме-дицинская сестра. – 2004. – № 2. – с. 29-33. 22. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии ме-неджмента в повседневной работе. – М: Дело, 1996. – 384 с. 23. Кудрин В.С Аксанова М.А. Лидерство и управление в сестринском деле // Главная медицинская сестра. – 2000. – № 6. – с. 99-107. 24. Леонова А.В. Стресс-менеджмент: печальная необходимость.

Что под-стерегает самых успешных менеджеров // Главврач. – 2003. – № 11. – с. 54-56. 25. Лялюкова Е.А Евсеева Т.В Романова Е.П Краля В.Д. Синдром хронической усталости и эмоционального выгорания у медицинских сестер – организаторов и методы профилактики // Главная медицинская сестра. – 2003. – № 8. – с. 99-104. 26. Мескон М Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999. – 800с. 27. Михайлов Г.С Секач М.Ф Привалова О.Д. О роли психической устойчивости в работе менеджера // Журнал прикладной психологии. – 2003. – № 3. – с. 2-7. 28. Наумова С. Искусство управления временем // Главврач. – 2003. – № 2. – с. 53-56. 29. Орлова Т.В. Конфликты в коллективе: как их избежать // Главная ме-дицинская сестра. – 2003. – № 1. – с. 109-117. 30. Орлова Т.В. Пять приемов быстрого устранения психологического напряжения // Главная медицинская сестра. – 2004. – № 5. – с. 117-128. 31. Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. Парахиной В.Н Ушвицкого Л.И. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 560 с. 32. Погорелова Г.Е Репчинская Н.А. Проблемы внедрения новых сест-ринских технологий в практическое здравоохранение // Главная меди-цинская сестра. – 2003. – № 11. – с. 41-46. 33. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятель-ности: Учебное пособие / Под ред. Никифорова Г.С Дмитриевой М.А Снеткова В.М. – СПб.: Речь, 2003. – 448 с. 34. Психология менеджмента: Учебник / Под ред. Никифорова Г.С. – СПБ.: Издательство С Петербургского университета, 2000. – 572 с. 35. Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. – СПб: Питер, 2004. – 608 с. 36. Рансдорф М. Секреты у спеха и задачи менеджмента на современном этапе. // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 6. – с. 94-100. 37. Отзывы о рефератных компаниях [Электронный ресурс]. – 2002. – http://www.uznai.su/ 38. Решетова Т.В. Стресс-менеджмент [Электронный ресурс]. – 2002. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/ 39. Семенов А.К. Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизне-са. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000. – 200 с. 40. Стивенсон В. Дж. Управление производством / Пер. с англ. – М.: БИНОМ; Лаборатория Базовых Знаний, 2002. – 928 с. 41. Тополова Е.О. Искусство управления: как ставить задачу // Главная медицинская сестра. – 2005. – № 1. – с. 123-127. 42. Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Минск: Харвест, 2004. – 640 с. 43. Фомина Е. Проблемы качества сестринской помощи // Главврач. – 2004. – № 4. – с.58-61. 44. Филина О.С. О синдроме профессионального выгорания и технике безопасности в работе педагогов и других специалистов профессиональной сферы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://psy/1september.ru/articlef.php?ID =200303613 45. Хейфец А.С. Основы управленческой деятельности главных медицин-ских сестер // Главная медицинская сестра. – 2000. – № 6. – с. 22-25. 46. Хейфец А.С. Основы управленческой деятельности главных медицин-ских сестер // Главная медицинская сестра. – 2001. – № 2. – с. 35-39. 47. Черников И.Г. Исследование социально-психологических особенно-стей деятельности руководителей здравоохранения // Экономика здра-воохранения. – 2000. – № 1. – с. 36-41. 48. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Изда-тельская группа НОРМА- ИНФРА, 1998. – 527 с. ПРИЛОЖЕНИЕ Приложение № 1 АНКЕТА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СЕСТРИНСКИХ СЛУЖБ Уважаемый коллега! Прошу ответить на следующие вопросы.

Ваше мнение будет ценно при изучении вопросов, связанных с рисками, которым подвержены руководители сестринских служб, в своей работе. 1. Какую должность Вы занимаете и какую специализацию имеете? 2. Сколько лет Вы работаете на данной должности? 3. Какую квалификационную категорию Вы имеете? 4. Укажите, пожалуйста, свой возраст 5. Являетесь ли Вы лидером в коллективе? а) да б) нет в) затрудняюсь ответить 6. Психологический климат в вашем коллективе: а) хороший б) нормальный в) напряженный 7. Часто ли в коллективе возникают конфликтные ситуации и удается ли Вам эффективно управлять ими 8. Знаете ли Вы потребности подчиненных 9. Поощряете ли Вы своих подчиненных 10. Если «да», то как? а) материально б) морально 11. Дорожат ли подчиненные работой именно в вашем коллективе? а) да б) хотели бы работать в другом отделении (ЛПУ) 12. Стиль руководства в вашей организации а) авторитарный б) демократический в) либеральный 13. Участвуете ли Вы в принятии решений в области сестринского дела? а) да б) нет в) иногда 14. Заботитесь ли Вы о повышении квалификации ваших сотрудников? а) да б) нет в) не всегда 15. Как Вы относитесь к нововведениям в области сестринского дела? а) положительно б) отрицательно в) затрудняюсь ответить 16. Готовы ли Вы к нововведениям в своей работе? а) да б) нет 17. Если «нет», то почему? 18. Как ваши подчиненные относятся к нововведениям? а) охотно принимают б) отказываются принимать в) принимают с трудом 19. Чем чаще всего ваши подчиненные мотивируют отказ от нововведений? 20. Есть ли у Вас профессиональные заболевания и если есть, то какие? 21. Удовлетворены ли Вы содержанием трудовой деятельности? а) удовлетворены б) не вполне удовлетворены в) не удовлетворены 22. Удовлетворены ли Вы социальными льготами, предоставляемыми в вашей организации (льготы, отдых, лечение)? Ответ, пожалуйста, аргументируйте. а) удовлетворены б) не вполне удовлетворены в) не удовлетворены 23. Ваши предложению по улучшению работы руководителей сестринских служб Приложение № 2 СИНДРОМ « ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ВЫГОРАНИЯ» Пожалуйста, прочитайте внимательно каждое утверждение и решите, чувствуете ли Вы себя таким образом относительно вашей работы.

Если у Вас не было такого чувства, в листе для ответов отметьте позицию «о – никогда». Если у Вас было такое чувство, укажите, как часто Вы его ощущали.

Для этого отметьте галочкой балл, соответствующий частоте переживаний того или иного чувства.

Утверждение Баллы 0 нико-гда 1 очень редко 2 редко 3 иногда 4 часто 5 очень ча-сто 6 всегда 1. Я чувствую себя эмоционально опустошенной. 2. К концу рабочего дня я чувствую себя как выжатый лимон. 3. Я чувствую себя уста-лой, когда встаю утром и должна идти на работу. 4. Я хорошо понимаю, что чувствуют мои подчинен-ные и коллеги, и использую это в интересах дела. 5. Я чувствую, что общаюсь с некоторыми подчиненными как с предметами (без теплоты и расположения к ним). 6. Я чувствую себя энер-гичной и эмоционально во-одушевленной. 7. Я умею находить пра-вильное решение в кон-фликтных ситуациях. 8. Я чувствую угнетенность и апатию. 9. Я могу позитивно влиять на продуктивность работы моих подчиненных и кол-лег. 10. В последнее время я стала более черствой (бес-чувственной) по отноше-нию к тем, с кем работаю. 11. Как правило, те, с кем мне приходится работать мало интересные люди, ско-рее утомляющие, чем раду-ющие меня. 12. У меня много планов на будущее, и я верю в их осу-ществление. 13. У меня все больше жиз-ненных разочарований. 14. Я чувствую равнодушие и потерю интереса ко многому, что радовало меня раньше. 15. Бывает, что мне дей-ствительно безразлично то, что происходит с некоторыми моими подчиненными и коллегами. 16. Мне хочется уединиться и отдохнуть от всего и всех. 17. Я легко могу создать атмосферу доброжелатель-ности и сотрудничества в коллективе. 18. Я легко общаюсь с людьми независимо от их статуса и характера. 19. Я многое успеваю сде-лать в течение дня. 20. Я чувствую себя на пределе возможностей. 21. Я многого смогу еще достичь в своей жизни. 22. Бывает, что подчинен-ные и коллеги переклады-вают на меня груз своих проблем и обязанностей.

Обработка и интерпретация результатов.

В соответствии с ключом подсчитываются суммы баллов по трем субшкалам.

Ключ Субшкала Номер утверждения Сумма баллов (мак-симальная) Эмоциональное истощение 1, 2, 3, 6, 8, 13, 14, 16, 20 54 Деперсонализация 5, 10, 11, 15, 22 30 Редукция личных дости¬жений 4, 7, 9, 12, 17, 18, 19, 21 Интерпретация результатов производится на основании сравнения полу-ченных оценок по каждой из субшкал со сред¬ними значениями, представлен-ными в таблице.

Таблица Уровни «выгорания» Субшкала Низкий уровень Средний уровень Высокий уровень Эмоцио-нальное истощение 0-16 17-26 27 и больше Деперсона-лизация 0-6 7-12 13 и больше Редукция лич¬ных достиже¬ний 39 и больше 38-32 31-0 . Приложение № 3 ОЦЕНКА КРЕАТИВНОГО ПОТЕНЦИАЛА Пожалуйста, прочитайте нижеследующие утверждения, напротив каждого утверждения обведите кружочком одно из значений в колонках в зависимости от того, бывает так всегда, часто, иногда, редко или никогда.

Всегда Часто Иногда Редко Никогда Баллы А. Моя личность 1. Мне не хватает уве¬ренности в себе. 1 2 3 4 5 2. Я ценю критич¬ность. 5 4 3 2 1 3. Я боюсь отличаться от других. 1 2 3 4 5 4. Мои родители по¬ощряли мою креа-тив¬ность (творческий подход). 5 4 3 2 1 5. Я чувствую себя некомфортно в си-ту¬ации неопределен¬ности. 1 2 3 4 5 6. Мне нравятся но¬вые лица, места. 5 4 3 2 1 7. Я нуждаюсь в по¬стоянном ощуще-нии порядка в моей жизни. 1 2 3 4 5 8. Я считаю, что гре¬зы, мечты - дело стоящее. 5 4 3 2 1 9. Я чувствую себя не¬ловко, когда лю-ди, проявляют свои чув¬ства. 1 2 3 4 5 10. Я получаю удо¬вольствие, играя роли. 5 4 3 2 1 11. Я достигаю большего, когда сле-дую правилам 1 2 3 4 5 12. Я позволяю моим чувствам руко-водить мною. 5 4 3 2 1 13. Мне нравится, когда меня считают независимой. 1 2 3 4 5 14. Мне нравится быть вместе со сво-бодно мыслящими людьми. 5 4 3 2 1 15. Я скорее пассивна, чем активна. 1 2 3 4 5 16. Мне нравится за¬глядывать далеко вперед. 5 4 3 2 1 В. Мой подход к ре¬шению проблем 1. Сталкиваясь с про¬блемой, я делаю по¬спешные выводы. 1 2 3 4 5 2. Когда проблема возникает, я стано¬влюсь объективной и аналитичной. 5 4 3 2 1 3. Необходимы все факты, чтобы принять решение. 1 2 3 4 5 4. Мое внутреннее чувство помогает мне. 5 4 3 2 1 5. Я рассчитываю на свои прошлые знания сходных проблем. 1 2 3 4 5 6. Я ненавижу рабо¬тать над деталями. 5 4 3 2 1 7. Секрет успеха - в укомплектован-ном штате персонала. 1 2 3 4 5 8. Статистические данные и диаграм-мы дают искаженную картину. 5 4 3 2 1 9. К проблемам следует подходить одним и тем же образом. 1 2 3 4 5 10. Меня восприни¬мают как человека, решающего проблемы оригинально. 5 4 3 2 1 11. У меня есть труд¬ности с обнару-жением проблем. 1 2 3 4 5 12. Я использую спе¬циальные техники для решения проблем. 5 4 3 2 1 13. Я впадаю в уны¬ние, если проблема кажется слишком сложной. 1 2 3 4 5 14. Когда другие не берутся за реше-ние, я делаю это, если могу. 5 4 3 2 1 15. Я люблю читать инструкции, прежде чем начать что-либо новое. 1 2 3 4 5 16. Я верю, что про¬цесс нахождения решений – творческий. 5 4 3 2 1 С. Моя рабочая среда 1. Люди в моей орга¬низации думают, что их образ действия - самый лучший. 1 2 3 4 5 2. Вокруг меня креа¬тивность рассмат-ри¬вается как ключ к выживанию. 5 4 3 2 1 3. Границы моих пол¬номочий точно опре¬делены. 1 2 3 4 5 4. Здесь принимаются стоящие идеи извне. 5 4 3 2 1 5. Время для твор¬ческих размышле-ний ограничено в этой ор¬ганизации. 1 2 3 4 5 6. Соревнование меж¬ду служащими вос¬принимается как здоровое явле-ние. 5 4 3 2 1 7. Я могла бы охарак¬теризовать мою орга¬низацию как уютную и ориенти-рованную на сотрудничество. 1 2 3 4 5 8. В этой организации мы любим находить проблемы. 5 4 3 2 1 9. Здесь, если вы кре¬ативны, значит, меч¬татель. 1 2 3 4 5 10. В этой органи¬зации креативным людям дают свободу. 5 4 3 2 1 11. Организационные процедуры убивают идеи. 1 2 3 4 5 12. Я могу свободно рассказывать о моих идеях, не опасаясь, что их укра-дут. 5 4 3 2 1 13. Меня остановят, если я начну предла¬гать новые решения. 1 2 3 4 5 14. Здесь хорошие идеи представляют цен¬ность сами по себе. 5 4 3 2 1 15. Новые идеи дол¬жны быть подробно описаны. 1 2 3 4 5 16. Инновации (нововведения) по-ощряются в этой организации. 5 4 3 2 1 Обработка и интерпретация результата.

Подсчитайте общий балл для каждого раздела: А, В и С. Определите ваш креативный потенциал, суммировав три оценки: А+В+С. Полученный результат интерпретируется в соответствии со следующим описанием. А 16-37. Ваш креативный потенциал подавляется некоторы¬ми вашими чув-ствами в отношении себя, и вы будете удивле¬ны, как много креативности освободится однажды, когда вы позволите себе быть креативным. 38-59. Ваш креативный потенциал достаточно развит, но не всегда проявляется, этому препятствуют некоторые особен¬ности вашей личности.

Вам необходимо научиться регулиро¬вать эмоциональное состояние, снижая напряжение.

Это помо¬жет уменьшить действие барьеров. 60-80. Вы высококреативны.

При этом вы обладаете спо¬собностью по-буждать к креативности других.

В 16-37. Ваш стиль решения проблем имеет тенденцию быть «книжным», ему недостает креативности. 38-59. Ваш подход к решению проблем иногда отличается ригидностью и может приводить к стандартным решениям, ко¬торые больше, чем следует, опираются на прошлые решения сходных проблем.

Попытайтесь освободиться от этого, и ваша креативность проявится. 60-80. У вас открытый, креативный подход к решению проблем.

Вы также способны поддерживать других в ходе решения проблем.

Вы способны воспользоваться каждым удобным случаем для того, чтобы создать дух предприимчивости и проблематизировать среду вокруг себя. С 16-37. Ваша рабочая среда не поощряет креативного мыш¬ления.

Посмот-рите на ваши баллы по пунктам А и В. Если они высокие, вы, безусловно, ис-пытываете напряжение на работе.

Что вы собираетесь предпринять в связи с этим? 38-59. Иногда трудно быть креативным на вашей работе.

Если вы имеете высокие оценки но пунктам А и В, используйте ваши возможности для того, чтобы изменить среду. 60-80. Вы работаете в идеальной среде для креативной личности.

Однако, если у вас низкие оценки по пунктам А и В, вам следует работать над развитием вашего креативного потенциала.

Никто не собирается мешать вам предлагать новые идеи. A+B+C 48-111. В настоящее время вы понимаете, что все мы имеем значительный потенциал креативности ему только надо дать шанс проявиться.

Поэтому исключите помехи для проявления своей креативности со своей стороны и со стороны других. 112-176. У вас хороший креативный потенциал, который пока скрыт и сдерживается или вами лично, или вашим подходом к решению проблем, или вашей рабочей средой. Вы можете изменить любой из трех или все три аспекта - так что же вы ждете? 177-240. Вы, по-видимому, высококреативная личность с большими по-тенциалами.

Продолжайте развивать ваш талант, стараясь найти новые пути его применения - дома, в ваших увлечениях и, конечно, на работе.

Приложение № 4 ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ РАБОТОЙ Перед вами анкета, содержащая 14 утверждений. Необходимо оценить каждое из этих утверждений, обведя кружком цифру, соответствующую ва-шим представлениям о степени удовлетворенности ваших потребностей, за-просов.

Утверждение Вполне удо-влетво-рена Удовлетво-рена Не вполне удо-влетво-рена Не удовлетво-рена Крайне не удо-влетворена 1. Ваша удовлетво¬ренность предприя-тием (орга¬низацией), где вы работае-те 1 2 3 4 5 2. Ваша удовлетво¬ренность физиче-ски¬ми условиями (жара, холод, шум и т. д.) 1 2 3 4 5 3. Ваша удовлетво¬ренность работой. 1 2 3 4 5 4. Ваша удовлетво¬ренность слажен-нос¬тью действий работ¬ников. 1 2 3 4 5 5. Ваша удовлетво¬ренность стилем руководства вашего начальника. 1 2 3 4 5 6. Ваша удовлетво¬ренность профес-сио¬нальной компетенци¬ей вашего начальника. 1 2 3 4 5 7. Ваша удовлетво¬ренность зарплатой в смысле соответствия трудозатратам. 1 2 3 4 5 8. Ваша удовлетво¬ренность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на дру¬гих предприятиях. 1 2 3 4 5 9. Ваша удовлетво¬ренность служеб-ным (профессиональным) продвиже-нием. 1 2 3 4 5 10. Ваша удовлетво¬ренность возмож-нос¬тями продвижения. 1 2 3 4 5 11. Ваша удовлетворенность тем, как Вы можете использовать свой опыт и способности. 1 2 3 4 5 12. Ваша удовлетворенность требова-ниями работы к интеллекту. 1 2 3 4 5 13. Ваша удовлетво¬ренность длитель-нос¬тью рабочего дня. 1 2 3 4 5 14. В какой степени ваша удовлетво-рен¬ность работой повли¬яла бы на ва-ше реше¬ние, если бы вы ис¬кали дру-гую работу. 1 2 3 4 5 Обработка и оценка результатов.

Суммируются баллы, от¬меченные на бланке анкеты.

По результатам обследования можно набрать от 14 до 70 баллов.

Если человек набирает 40 и более баллов, то это свиде¬тельствует о его неудовлетворенности работой. И соответствен¬но, чем меньше баллов набирает работник, тем выше у него удовлетворенность работой.

Данная анкета может быть использована и для оценки сте¬пени удовлетворенности работой группой работников.

В таком случае анализируются средние значения показателей по группе и оценка производится по следующей шкале: 15-20 баллов - вполне удовлетворены работой, 21-32 балла - удовлетворены, 33-44 балла - не вполне удовлетворены, 45-60 баллов - не удовлетворены, свыше 60 баллов - крайне не удовлетворены.

Приложение № 5 ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ЗДОРОВЬЕ МЕНЕДЖЕРА Вам предложен ряд утверждений, касающихся особенностей вашего по-вседневного поведения.

Каждый человек может отвечать по разному, поэтому здесь нет правильных или неправильных ответов.

Не тратьте много времени на обдумывание ответов.

Дайте тот ответ, который первым приходит в голову. В случае затруднения старайтесь представить наиболее часто встречающуюся ситуацию, которая соответствует смыслу вопроса и, исходя из этого, выбирайте ответ.

На все предлагаемые вам вопросы (утверждения) предусмотрено 4 варианта ответов: 1- нет, это не так; 2 - пожалуй, так; 3 - верно; 4 - совершенно верно.

Прошу вас выбрать один подходящий ответ на предложенное утверждение и записать его после вопроса. 1. Вы способны за короткое время сделать много работы. 2. Вам трудно выбрать время, чтобы сходить в парикма¬херскую. 3. Вам всегда очень трудно ждать (человека, событие и т. д.). 4. Вы всегда стараетесь победить в любой игре (шахматы, домино, волейбол и т. д.). 5. Вы обычно быстро едите. 6. Вы всегда беретесь за труднодостижимую цель. 7. Вы скрываете свои неприятности. 8. Вы предпочли бы повышение в должности без повыше¬ния заработной платы, а не наоборот. 9. Вы легко выходите из себя. 10. К своей работе вы относитесь слишком серьезно. 11. Вы часто выполняете работу, которую необходимо закончить к опреде-ленному сроку. 12. Вы часто делаете несколько дел одновременно, например, читаете и едите. 13. Задавшись целью, вы делаете все, чтобы достичь ее, и обычно достигаете. 14. Обычно вы говорите громко, сильным, подчеркнутым голосом. 15. В работе и игре вы стараетесь делать все лучше, чем другие. 16. Вам трудно долго сидеть спокойно. 17. Обычно вы подавляете свое раздражение. 18. В группе товарищей вы всегда сами проявляете инициативу. 19. Если вы погружены в работу и кто-либо (не начальник) прерывает вас, вы ответите резко. 20. Если повторяющиеся прерывания вас действительно разозлили, вы можете легко вспылить. 21. Критика вас часто раздражает. 22. Когда вас втягивают в ссору, вы предпочитаете отмалчиваться, не желая портить отношения с окружающими. 23. Задания вы выполняете быстро, чтобы быстрее закончить. 24. Соревнование (состязание) в любой работе вас радует воодушевляет. 25. Обычно вы говорите быстро. 26. Неудачи в работе и жизни только усиливают ваше желание достичь по-ставленной цели. 27. За последние годы вы ограничили число своих развлечений из-за недо-статка времени. 28. Вы часто сами для себя определяете сроки выполнения той или иной работы. 29. Вы часто выполняете два задания одновременно. 30. Вы склонны стукнуть кулаком об стол или разбить что-нибудь, если с вами не согласны. 31. В очереди вы бываете очень нетерпеливы. 32. Часто бывает так, что в мыслях вы готовы расправиться со своим противником. 33. Вы всегда стараетесь настоять на своем. 34. На работе вы занимаете слишком низкую должность, по своим способно-стям вы достойны значительно более высокой. 35. Вы считаете, что чаще других бываете правы (в спорах поступках, мнени-ях). 36. Своими мыслями вы не любите делиться с другими. 37. Если кто-нибудь говорит медленно и неясно, вам хочется его ускорить, закончить его мысль. 38. Вы всегда спешите. 39. Когда вы сердитесь, вы не повышаете голос. 40. По сравнению с большинством людей, вы более способ¬ны и сообразительны. 41. Обычно вы ходите быстро. 42. Во время разговора вы обычно энергично жестикули¬руете руками. 43. Свою работу вы делаете лучше, чем обычно, когда со¬ревнуетесь с други-ми. 44. Вам часто кажется, что время течет слишком быстро. 45. Вам приходилось слышать от окружающих и друзей, что вы человек очень деятельный и подвижный. 46. За последние три года вы были в отпуске меньше, чем положено. 47. Во время отпуска вы не можете перестать думать о ра¬боте. 48. Вам часто хочется кого-нибудь выбранить. 49. Вы часто устраиваете сцены своим близким. 50. Когда вы очень рассердитесь, то часто не можете себя сдержать и способны наговорить много лишнего. 51. К концу отпуска вам хочется, чтобы он закончился, и вы могли бы вер-нуться к работе. 52. У Вас такое чувство, что вам постоянно не хватает вре¬мени. 53. Многие обстоятельства побуждают вас соревноваться с другими. 54. Во время разговора вы обычно сцепляете руки или сжимаете их в кулаки. 55. Вы ненавидите, когда кто-то пытается диктовать вам свою волю. 56. Вы любите спорить и дискутировать. 57. Вы работаете быстро и энергично, а не медленно и раз¬меренно. 58. По выражению вашего лица нельзя определить, рас¬сержены Вы или спо-койны. 59. Бывает, что вы торопитесь к месту назначенной встре¬чи, хотя времени еще вполне достаточно. 60. Вы стараетесь, и вам нравится во всем быть первым и лучшим. 61. У Вас твердый характер, и вы успешно можете руково¬дить людьми. 62. Вы весьма осторожны в своих словах, лишнего не скажете. 63. Ваш муж или друзья говорили вам, что вы едите чересчур быстро. 64. В игре для вас более важно выиграть, чем получить удовольствие от игры. 65. Вы часто приносите домой работу или изучаете дома материалы, связан-ные с работой. 66. В мыслях вы часто злитесь на окружающих, однако этого никак не пока-зываете. 67. Вы часто задерживаетесь на работе во внеурочное время. 68. Ваш муж или друзья говорили вам, что вы говорите чересчур быстро и слишком энергично. 69. По мнению вашей жены (мужа) и друзей, вы часто хотите и стараетесь во всем быть первым и лучшим. 70. Если вы говорите своему мужу или другу, что приедете в определенное время, то вы никогда не опаздываете. 71. Вы считаете, что достигнете в жизни гораздо большего, чем ваши сверст-ники. 72. Если у вас небольшое повышение температуры и озноб, вы часто не остаетесь дома, а идете на работу. 73. У вас много врагов, которые хотели бы причинить вам какое-нибудь зло. 74. Если бы у вас была такая возможность, то вы бы разделались со своими врагами. 75. Вы подозреваете, что многие окружающие относятся к вам враждебно. 76. Сравнительно с другими, выполняющими такую же работу, что и вы, вы значительно более пунктуальны. 77. Вам не кажется, что вы имеете много обязанностей? 78. Многие люди достойны того, чтобы к ним относились враждебно. 79. Вы считаете, что, если кто-то причинил вам зло, вы должны отплатить ему тем же. 80. Если кто-то пытается пролезть впереди вас без очереди, то вас это обычно раздражает, и вы высказываете этому человеку все, что вы о нем думаете. 81. Вы считаете, что лучше всего никому особенно не доверять. 82. Вы часто думаете о работе по вечерам и в выходные дни 83. Вы считаете, что если бы вам дали такую возможность, то вы бы успешно руководили тысячами людей. 84. Вы испытываете нетерпение, когда видите, что кто-то выполняет работу медленнее, чем вы сами могли бы сделать. 85. Верно ли, что вы «заводитесь» с пол-оборота (вас мож¬но быстро разо-злить). 86. Среди ваших знакомых есть люди, которые вам не нра¬вятся, и к которым вы относитесь со скрытой враждебностью.

Обработка и интерпретация результатов.

Подсчитывается общее количество баллов.

Полученное числовое значе-ние характеризует выраженность поведенческого стереотипа в целом: N< 160 соответствует поведению типа «Б»; N=160-180 характеризует смешанный тип «АБ»; N>180 соответствует поведению типа «А». Максимально возможное количество баллов - 344. Для более дифференцированной оценки в опроснике предусмотрена воз-можность оценки по 9 субшкалам, которые характеризуют следующие инди-видуально-психологические особенности поведения испытуемого: сдержива-ние эмоций, соревновательность, вовлеченность в работу, амбициозность, энергичность, нетерпеливость, враждебность, а также чувство нехватки или дефицита времени.

Оценка по 9 субшкалам производится с помощью ключа. Применение субшкал позволяет более детально исследовать влияние отдель-ных компонентов поведения типа «А» на профессиональное здоровье мене-джеров.

Количество баллов по отдельным субшкалам указывает на выраженность того или иного компонента поведения.

О степе¬ни выраженности можно судить по количеству баллов, полу¬ченных испытуемым по каждой субшкале.

Если сумма баллов по субшкале больше или равна половине от максимально воз¬можного количества баллов, то можно говорить о выраженнос¬ти данного компонента поведения.

Анализ полученных данных производится путем выделения субшкалы или нескольких суб¬шкал, содержащих наибольшее количество баллов.

Ключ Название субшкалы Номера вопросов Smax* 1 Амбициозность 8, 18, 21, 33, 34, 37, 40, 55, 56, 60, 61, 69, 71, 83 56 2 Нетерпеливость 3, 16, 23, 31, 37, 38, 57, 59, 76, 84 40 3 Энергичность 6, 13, 26, 45 16 4 Враждебность 9, 19, 20, 30, 32, 48, 49, 50, 66, 73, 74, 75, 78, 79,80, 81, 85, 86 72 5 Дефицит времени 2, 12, 27, 44, 52 20 6 Специфичность по-веде¬ния 5, 14, 25, 41, 42, 54, 67, 68 32 7 Сдерживание эмо-ций 7, 17, 22, 36, 39, 58, 62 28 8 Соревновательность 4, 15, 24, 43, 53, 64 24 9 Вовлечение в работу 1, 10, 11, 28, 29, 46, 47, 51, 65, 67, 72, 76, 77, 82 56.