рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Классификация рисков менеджмента

Работа сделанна в 2005 году

Классификация рисков менеджмента - Дипломная Работа, раздел Экономика, - 2005 год - РИСКИ МЕНЕДЖМЕНТА И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СЕСТРИНСКОМ ДЕЛЕ Классификация Рисков Менеджмента. Риски Менеджмента Связаны С Различными Аспе...

Классификация рисков менеджмента. Риски менеджмента связаны с различными аспектами его деятельности. В связи с этим их можно классифицировать следующим образом: • риски, связанные с особенностями личности самого менеджера; • риски, обусловленные взаимодействием с подчиненными; • риски, связанные с взаимодействием с вышестоящим руковод-ством. 1.3.1. Риски, связанные с личностью менеджера Для раскрытия данной группы рисков возникает необходимость рассмотрения личности менеджера. В данном вопросе можно выделить три класса составляющих: биографи-ческие характеристики, черты личности и способности менеджера.

К биографическим характеристикам относятся возраст, пол, культурно-образовательный уровень и социально-экономический статус.

Существует связь между возрастным фактором и иерархическим уров-нем руководителей – чаще наиболее крупные руководящие посты занимают люди зрелого возраста. Кроме того, функцией возраста является богатство профессионального опыта, а, следовательно, и возможности эффективного осуществления управленческой деятельности. Что касается пола, то, как отмечают исследователи, мужчины-руководители имеют преимущества.

Однако в последнее время все большее внимание исследователей привлекает женщина-руководитель. У женщины есть ряд преимуществ, реализовав которые, она может стать успешным руко-водителем. Женщина-руководитель обладает более тонким социальным интеллектом, она тоньше ощущает нюансы отношений, в том числе и отношение к себе, умеет оценивать и прогнозировать поведение других людей, обладает большей контактностью и практичностью мышления, лучше контролирует свои и чужие ошибки, лучше формулирует свои мысли и выражает идеи. Одна из главных проблем на пути развития деловой карьеры женщины – нехватка глобального, обзорного взгляда на проблему, более развитый консерватизм, тенденция погрязать в мелочах и эмоциях, вязнуть в системе человеческих отношений.

В целом для руководителей мужчин характерно лучшее решение одних задач, а для женщин – других. Фактор культурно-образовательного уровня характеризуется прямой позитивной связью с эффективностью управленческой деятельности.

Более того, часто он является необходимым условием для того, чтобы человек во-обще мог занять какой-либо руководящий пост. Фактор социально-экономического статуса не обусловлен содержанием управленческой деятельности, но оказывает сильное влияние на ее успеш-ность, а в особенности – на шансы занять тот или иной руководящий пост. К числу наиболее значимых личностных черт менеджера относятся следующие. Доминантность, как стремление руководителя влиять на подчиненных.

Уверенность в себе, так как, во-первых, в трудных ситуациях на такого руководителя можно положиться. Во-вторых, уверенность руководителя по законам психологического заражения передается подчиненным. И, в-третьих, уверенность руководителя в себе важна при его контактах с другими руково-дителями равного или более высокого положения. Ответственность и надежность в выполнении заданий. Надежность рассматривается как умение «держать слово», добиваться таких результатов деятельности и так ее строить, чтобы обеспечить реализацию принятых на се-бя обязательств.

Умение брать на себя ответственность также является профессионально-значимым качеством менеджера. С другой стороны ответственность рассматривается как потребность, связанная с мотивацией достижения и самореализацией. Самостоятельность как черта личности менеджера проявляется в том, что руководителю важно иметь свою точку зрения на возникающие пробле-мы и конкретное решение принимается самим менеджером. Способность к творческому решению ежедневных проблем управленче-ской деятельности также имеет большое значение для руководителя.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководите-лю крайне важно уметь контролировать свои эмоциональные проявления. Со всеми окружающими независимо от настроения и личного расположения необходимо строить ровные и деловые отношения. Важно уметь и сбрасывать эмоциональное напряжение, так как постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их часто ведет к неврозам и к различным психосоматическим заболеваниям.

Коммуникабельность выступает важным качеством руководителя, так как более ¾ своего рабочего времени он тратит именно на общение. Руково-дитель может принимать взвешенные и рациональные решения только в том случае, если он реально знает положение дел, активно взаимодействует со своими коллегами и подчиненными, опирается на них. При этом важное значение приобретает деловое общение, направленное на повышение качества профессиональной деятельности руководителя.

Способности менеджера можно разделить на общие и специальные. Среди общих способностей наибольшее значение имеет интеллект руководи-теля. К специфическим способностям относятся знания, умения, компетент-ность, информированность. Высокий профессионализм, знание сути и особенностей своей специаль-ности являются главными для руководителя наряду с организаторскими спо-собностями. Наряду с этим выделяют еще ряд важных личностных качеств руководи-теля. Среди них широта взгляда и глобальный подход; долгосрочное предви-дение и гибкость; энергичность, инициативность и решительность, в том чис-ле в условиях риска; необходимость постоянной работы и непрерывной учебы; умение четко формулировать цели и установки; готовность выслушивать мнения других; беспристрастность, бескорыстие; способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и адекватной мотивации; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем; личное обаяние и здоровье.

Среди рисков, связанных с личностью менеджера, особое место занима-ют: дисбаланс интеллекта и воли; сложности решаемых проблем и уровня профессионализма; специальной подготовки и общего уровня образования; полномочий и авторитета и другие.

Дисбаланс воли и интеллекта. В совокупности различных качеств мене-джера ведущую роль играют сочетание двух качеств: воли и интеллекта. Наилучшим вариантом сочетания этих качеств является гармония интеллекта, образования и воли. Дисбаланс этих качеств может проявляться в различных вариантах: 1. Малый интеллект и малая воля или нерешительность. Эти качества не только не способствуют успеху в управленческой деятель-ности, но и вообще обусловливают ее проблематичность.

Такой мене-джер не может долго управлять, так как сам характер управленческой деятельности требует присутствия и соответствия воли и интеллекта. 2. Менеджер может быть человеком высокоинтеллектуальным, но при этом неуверенным и недостаточно волевым.

У такого менедже-ра постоянно возникают проблемы с дисциплиной персонала, личной организованностью, а, следовательно, и с лидерством. Безвольный менеджер, хоть и образованный, не может пользоваться авторитетом. 3. Менеджер, который обладает весьма сильной волей, но недостаточным интеллектом также несет в себе серьезный риск. Наиболее характерно это для авторитарного управления. Такой менеджер не пользуется авторитетом, но, как правило, это не всегда бывает достаточно заметно.

Его окружают люди, создающие видимую атмосферу уважения и почитания. А в действительности у персонала царит атмосфера страха и отчуждения, недоверия и невмешательства. Такого рода менеджер управляет волюнтаристски, На рисунке 2 показано сочетание этих двух качеств менеджера. Высокоинтеллектуальный, но недостаточно волевой менеджер Малый интеллект при ма-лой воле и решительности Гармоничное сочета-ние интеллекта, обра-зования и воли Волевой, но необразо-ванный менеджер (во-люнтаризм, самодурс-тво). Но возможен успех.

Интеллект Безволие Безумство Авантюризм Воля Рис. 2 Качества менеджера: сочетание воли и интеллекта В проявлении качеств менеджера важную роль играет его профессио-нальная подготовка, которая одновременно является определяющей для дру-гих характеристик. Она определяет его авторитет, качество управленческих решений, реальность и успешность стратегии управления, время разработки управленческих решений. Современное управление характеризуется нарастанием сложности про-блем, по которым приходится принимать управленческие решения.

Практика показывает, что успех кроется в сочетании уровня образования, профессио-нальной подготовки, сложности решаемых проблем. Дисбаланс практического опыта и теоретической подготовки. Деятельность менеджера может быть построена на эффективном использовании накопленного опыта работы и может осуществляться в условиях стабильного функционирования фирмы. Этого может быть достаточно для успеха, но для современного управления недостаточно только опоры на опыт. Оно требует профессионального подхода, который определяется не только богатым опытом, но и соответствующим образованием и профессиональной подготовкой.

Дисбаланс сложности решаемых проблем и уровня профессионализма выступает еще одним из рисков менеджмента, связанным с уровнем профессионализма. Если менеджер работает в условиях разрешения сравнительно несложных проблем и при этом имеет высокий уровень образования и профессионализма, что возможно при неправильном использовании менеджерского персонала, то возникает ситуация неиспользуемого потенциала, ситуация упускаемых возможностей.

Другой вариант, если наблюдается возрастающая сложность возникаю-щих проблем, а решение их осуществляют менеджеры, имеющие недостаточ-ную профессиональную подготовку. Здесь повышается вероятность ошибоч-ных реакций и, следовательно, кризиса. Это не лучшие варианты менеджмен-та. Предпочтительным вариантом управления считается сочетание сложно-сти решаемых проблем и высокого профессионализма управления.

Такое сочетание определяет последовательное развитие фирмы, стабильность, устойчивый успех деятельности менеджера. Дисбаланс специальной подготовки и общего уровня образования и куль-туры. Можно наблюдать признание необходимости профессионализма управления, но при этом профессионализм сводится к специализированной подготовке, которая дает навыки и умения в области управления, но не всегда позволяет достаточно глубоко увидеть и оценить проблему, предвидеть последствия различных вариантов ее решения.

Важно, чтобы специальная подготовка сочеталась с определенным уровнем образования и культуры. Существуют и противоположные позиции, согласно которым уровень образования, независимо от его характера и сочетания со специальной подготовкой, дает возможность во всех условиях управлять эффективно и ус- пешно. Обе позиции требуют комплексного подхода: целесообразно сочетание специальной подготовки и общего культурного образования.

Возможны различные варианты дисбаланса профессиональной подготовки и общего уровня образования. 1. Возможны слабая профессиональная подготовка и низкий уровень образования и культуры. В современных условиях это малоэф-фективное управление. 2. Высокий уровень образования без специальной подготовки также нельзя назвать условием успешной профессиональной управлен-ческой деятельности. 3. Узкоспециализированная подготовка в области менеджмен-та является недостаточным условием профессионализма в современном менеджменте.

Только сочетание достаточно высокого уровня образования и культуры с хорошей специальной подготовкой может определять реальный успех управления. Риски менеджмента могут быть обусловлены вопросами власти и лидерства. Каждый менеджер понимает, что помимо полномочий для успешного управления необходимы авторитет и уважение. Для менеджера степень его лидерства заключается в возможности управлять людьми, опираясь не столько на свои полномочия, сколько на авторитет и признание, уважение и способности убеждать и воодушевлять людей.

Полномочия менеджера или положение менеджера еще не определяют его лидерства, они лишь подразумевают его необходимость и вероятность. Положение менеджера открывает возможность и появления и реализации лидерства. Но не каждый менеджер автоматически становится лидером. Лидерство проявляется как одно из качеств управления, объективно со-провождающее его. При этом возможно существование антилидерства, кото-рое проявляется в пренебрежении авторитетом сотрудников и персонала, возникновении общей и устойчивой неприязни к менеджеру со стороны коллектива, в противодействии его решениям.

Возможна ситуация, когда при отсутствии подлинного уважения к менеджеру создается лишь внешняя видимость, что также является проявлением антилидерства. Менеджеру важно стремиться к завоеванию лидерства, посредством ко-торого он подкрепляет свои полномочия. Лучший вариант заключается в совпадении менеджера и лидера в одном лице. Неуверенность руководителя в себе выступает следующим риском мене-джера, связанным с его личностными характеристиками.

Главное психологическое условие успешной деятельности – это уверен-ность в своих силах. Уверенность является стабилизатором индивидуальной деятельности руководителя, придавая ей устойчивость и препятствуя воздей-ствию внешних факторов. При этом высвобождается энергия, что дает воз-можность чувствовать себя сильнее; человек чаще добивается того, к чему стремиться; снижается напряженность, окружающие доверяют такому руководителю; в трудных ситуациях на такого руководителя можно положиться.

Противоположным является состояние неуверенности, которое приводит к тому, что у руководителя теряется самостоятельная линия поведения, его поведение в различных ситуациях характеризуется непредсказуемостью, что отрицательно сказывается на процессе управления. Кроме того, поведенческие установки руководителя воспроизводятся подчиненными. И если эти установки негативны, то это сразу же многократно откликается в деятельности многих людей, выступая своеобразным резонатором напряженности, неуверенности, что в свою очередь сказывается на функционировании организации в целом.

А также колеблющийся, неуверенный в себе руководитель не может вызвать доверие и достойно представить и защитить интересы своей организации. Поэтому, как бы не складывались обстоятельства, менеджеру важно, хо-тя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно. Развить навыки уверенного в себе человека вполне возможно, увеличи-вая, таким образом, способность успешно влиять на других.

Работа в экстремальной ситуации. Руководитель не всегда работает в условиях стабильности, часто его деятельность сопряжена с работой в условиях экстремальной ситуации. Умение вовремя оценить сложившуюся ситуацию и найти наиболее приемлемый выход из нее является важным в работе руководителя. В экстремальной ситуации возникает необходимость собрать воедино все ресурсы и справиться с ситуацией по мере своих возможностей с минимальными усилиями и максимальным результатом.

Для чего следует определить реальную проблему, сконцентрировать на ней ресурсы и правильно расставить приоритеты. При экстремальных действиях в работе менеджера имеет значение фор-мирование специальной команды, в которую целесообразно привлечь макси-мально разумное число необходимых сотрудников. Значимым является то, чтобы сотрудники чувствовали свою ценность и получили дополнительную мотивацию от причастности к важным событиям.

Важно, чтобы все работали на основе одного и того же набора информации, правил и приоритетов. В экстремальных ситуациях у руководителя нет времени в запасе на принятие решений. Оптимальное решение в данной ситуации, часто принять сразу не удается вследствие отсутствия необходимого времени для просмотра всех возможных альтернатив. Поэтому в силу возможных ограничений руководитель принимает промежуточное решение, указывающее направление действия, которое является приемлемым, но не обязательно лучшим.

А затем на основе поступающей информации и результатов реализации этого промежуточного решения принимается окончательное решение. В экстремальной ситуации принятие промежуточного решения, но в срок, гораздо важнее идеального решения, принятого с опозданием. Работа в кризисной ситуации сложна не только для руководителя, но и для всех членов команды. Поэтому руководитель ответственен за создание уместной атмосферы в коллективе. Кризисы могут обретать любые формы и быть совершенно неожиданными.

Важно, чтобы руководитель умел прогнозировать ряд непредвиденных ситуаций, и способствовать их недопущению. После того, как кризис преодолен, для менеджера имеет значение анализ того, что произошло, и как он справился с ситуацией. Кроме того, необходимо оценить, можно ли уменьшить вероятность подобного кризиса в будущем и найти способы более эффективного управления им. Управление в экстремальной ситуации – ответственная работа. Неудач-ное управление кризисом может привести к тому, что менеджер потеряет часть уважения и авторитета в коллективе, а в худшем случае – к краху орга-низации.

Удачное управление может привести к укреплению энтузиазма команды, усилить ее сплоченность и закрепить лидирующую роль руководителя. Недостаток времени. Жизнь руководителя уплотнена до предела, его рабочий день ненормирован, и все же часто не удается завершить все намеченные дела к назначенному сроку. При этом ощущение цейтнота нарастает, организм реагирует на нехватку времени как на стресс, отвечая ухудшением самочувствия, а затем и серьезными сбоями.

Все это незамедлительно сказывается на качестве работы руководителя и организации в целом. Основными симптомами недостатка времени выступают следующие: по-стоянная спешка и суетливость; невозможность сосредоточиться на одной задаче; желание выполнить все дела; отсутствие четкого распределения дел по степени важности; большой поток рутинных и срочных дел; несвоевременность ответов на деловые письма; постоянные помехи в работе, отвлекающие телефонные звонки и посетители; доработки дома за счет времени, предназначенного для отдыха; ощущение хронической усталости и цейтнота; выполнение работы за своих подчиненных; ухудшение взаимоотношений в коллективе, конфликты.

Время – это уникальный невосполнимый ресурс. Одной из технологий «снятия» риска, связанного с недостатком времени является управление временем или самоменеджмент. Самоменеджмент – это последовательное и целенаправленное примене-ние испытанных методов работы в повседневной практике для оптимального использования своего времени.

Для начала руководителю полезно провести инвентаризацию времени и выявить основные факторы, которые приводят к потере времени. Среди них можно выделить следующие: • нечеткая постановка целей; • отсутствие приоритетов в делах; • плохое планирование рабочего дня; • отсутствие полного представления о предстоящих задачах и методах их решения; • личная неорганизованность, отсутствие самодисциплины; • нерациональное ведение документооборота; • слабая трудовая мотивация руководителя; • поиски записей, телефонных номеров, адресов; • отрывающие от дел телефонные звонки; • незапланированные посетители; • неспособность сказать «нет»; • неполная, чрезмерная, запоздалая информация; • неумение довести дело до конца; • отвлекающие факторы: шум и другие; • затяжные совещания; • недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям; • разговоры на темы, не относящиеся к делу; • синдром откладывания решения задач; • желание знать все факты; • длительные ожидания, например, условленной встречи; • неумение делегировать полномочия; • переработки и как следствие перенапряжение и снижение работоспособности; • слишком частые переключения с одного вида деятельности на другой.

Выделяют следующие инструменты управления временем.

Точное определение целей – начиная что-либо делать, важно, как можно точнее определить, что конкретно человек хочет достичь. Определение приоритетов – как правило, количество намеченных целей велико.

Поэтому имеет смысл определение приоритетов в соответствии с важностью и срочностью дел. Планирование деятельности – менеджеры, умеющие правильно пользо-ваться своим временем, добиваются нужного результата, прежде всего, с по-мощью грамотного планирования своей деятельности. Начинать лучше с са-мых важных дел, для выполнения которых выбирают наиболее продуктивное время дня. Планируя телефонные звонки, проводя совещания, общаясь с партнерами, имеет смысл кратко фиксировать результат каждой беседы, что позже поможет сэкономить время и избежать мучительных усилий на воспо-минания.

Планируется сначала год в целом, месяц, а затем день. Выполнение планов – имеет значение постановка реалистичных целей и выделение достаточного количества времени на их достижение. Целесообраз-но намечать крайний срок выполнения каждой задачи и стремиться его не нарушить. Важно периодически менять виды деятельности – это предупреждает утомление.

Но, в тоже время, сходные задачи стараться объединять в блоки: работа с бумагами, телефонные звонки и ответы на входящие и так далее. Начиная дело, стараться довести его до конца, не прерываясь. Маленькие паузы можно использовать для различных видов работ, например, время, которое тратится на поездки и ожидания можно использовать на обдумывание и планирование дел. Важной частью таймменеджмента является: • делегирование полномочий компетентному специалисту; • оптимизация работы с документацией; • оптимизация проведения совещаний.

Главное место в менеджменте занимает решение стратегических задач. Чем более высокую должность в иерархии компании занимает менеджер, тем чаще ему необходимо выделять время на размышление над этими задачами. Руководителю важно владеть инструментами эффективной организации своего времени, так как это, в конечном счете, оказывает влияние на качество управленческой деятельности. Чрезмерная поглощенность профессиональной деятельностью или «ра-ботоголизм» рассматривается в качестве риска, который возможен в работе менеджера.

Работоголизм – погруженность в работу до такой степени, что вся остальная жизнь отходит на второй план. Многие менеджеры не могут найти в своей жизни баланс между работой и прочими радостями бытия, не обучены искусству «отключаться» от служебных проблем. Работоголизм поражает, прежде всего, действительно увлеченных и спо-собных многое сделать людей. Руководство как деятельность заменяет им все – семью, друзей, радость общения, свободное время, увлечения.

Постепенно у них начинает наблюдаться так называемый технократический подход к решению управленческих проблем. Они нарушают профессиональную этику, становятся конфликтными, проявляют чрезмерную жестокость во взаимоотношениях с подчиненными и коллегами. Работоголизм в значительной степени снижает устойчивость менеджеров к стрессам, неизбежно возникающим в их жизни. Такие менеджеры перенапряжены, лишены необходимых адаптивных возможностей и уже с трудом могут управлять собой, и как следствие, всем организационным процессом.

В этом случае одна из задач, связанная со «снятием» данного риска, за-ключается в создании оптимального режима труда и отдыха, который следует устанавливать с учетом особенностей данной профессии, и индивидуально- психологических особенностей менеджеров. Условия деятельности менеджеров нередко становятся причиной возникновения и развития психосоматических расстройств, таких, как синдром хронической усталости и синдром «эмоционального выгорания». Синдром хронической усталости – это беспричинная, сильно выражен-ная, изматывающая организм общая усталость, не проходящая после отдыха, мешающая человеку жить в привычном для него ритме.

Синдром хронической усталости проявляется разнообразными симпто-мами: прогрессирующая усталость, снижение работоспособности, плохая пе-реносимость ранее привычных физических нагрузок, мышечная слабость, боль в мышцах, расстройства сна, головные боли необычного характера, забывчивость, раздражительность, снижение мыслительной активности и способности к концентрации внимания.

Факторами, способствующими развитию синдрома хронической устало-сти, могут быть различные стрессовые ситуации, в том числе и профессио-нального характера, депрессия, нарушения сна, неправильное питание, мало-подвижный образ жизни, нехватка свежего воздуха. Считается, что наиболее подвержены синдрому хронической усталости лица, предъявляющие к себе высокие требования, и к группе риска относятся, прежде всего, те, кто чаще подвергается на работе стрессу, в том числе и менеджеры.

Как следствие синдром хронической усталости мешает менеджеру справляться со своими профессиональными обязанностями. Другой риск менеджмента – синдром «эмоционального выгорания». Большинство исследователей характеризуют синдром «эмоционального выгорания» как эмоциональное истощение, возникающее на фоне стресса, вызванного межличностным общением. Помимо соматических расстройств, проявляющихся усталостью, восприимчивостью к изменениям внешней среды, частыми головными болями, расстройствами желудочно-кишечного тракта и бессонницей, наблюдаются также серьезные психологические проблемы.

Привычная, ранее легко выполняемая работа, дается с большим трудом. Появляется чувство неосознанного беспокойства, обиды, скуки, разочарования, вины, невостребованности. Возникают неуверенность в себе, раздражительность, подозрительность, чувство гнева, ригидность и неспособность принимать решения.

Иногда наблюдается отдаление от коллег, общая негативная установка на жизненные перспективы. Причины «выгорания» – профессиональный стресс, а также стремление к непрерывному успеху, характерному для лиц, обладающих чувством гиперответственности, и не имеющих интересов помимо работы или имеющих их мало, полагающих, что только они способны выполнить работу на должном уровне. Человек сам загоняет себя в ловушку чрезмерной вовлеченности, эмоциональной зависимости от работы и в какой-то момент понимает, что не может нести больше этот груз – он «выгорел». Появляется сомнение в полезности своей деятельности, ощущение бессмысленности.

Дальнейшее развитие синдрома приводит к негативному и циничному отношению к партнерам, клиентам, коллегам. Синдром «эмоционального выгорания» является не только проблемой менеджера, а также касается всей организации, где он трудится. Негативные последствия синдрома «выгорания» могут стать причиной следующих про-блем: ошибки при принятии решений; снижение производительности труда и качества продукции; увеличение простоев оборудования; низкий моральный дух и высокий уровень неудовлетворенности сотрудников; ухудшение взаимоотношений в коллективе; текучесть кадров; низкая дисциплина в коллективе; безразличное отношение к работе. Одной из основных причин синдрома «эмоционального выгорания» является стресс в деятельности менеджера.

Менеджер постоянно находится в состоянии нервного напряжения, что разрушающе действует не его здоровье.

Согласно исследованиям психологов, частота возникновения стрессовых ситуаций в его деятельности составляет примерно 6-7 баллов по десятибалльной шкале. Факторов, вызывающих стресс, в деятельности менеджеров достаточно много. Наиболее распространены следующие: • Плохая организация служебной деятельности – задержки, безответственность, неритмичность. • Недостаток сотрудников, заставляющий выполнять, кроме своих обязанностей еще и обязанности других. • Режим рабочего времени – работа в сверхурочные и неудобные часы. • Статусные проблемы – низкий статус, небольшая зарплата, недостаточные перспективы служебного продвижения. • Заорганизованность, формализм, заседательская суета и другие ненужные ритуалы и процедуры. • Неопределенность и непредсказуемое развитие событий в организации. • Нечеткие ролевые обязанности – когда руководитель не имеет четких служебных инструкций по поводу того, что он должен де-лать и где границы его ответственности. • Ролевой конфликт, возникающий в условиях, когда два ас-пекта деятельности руководителя оказываются несовместимыми. • Нереалистично высокие притязания менеджера к самому се-бе, стремление к совершенству. • Особенности взаимодействия с вышестоящим руково-дством, коллегами, подчиненными, клиентами.

Указанные особенности управленческого труда выступают своеобразными стрессорами.

Наряду с наличием в деятельности менеджера большого количества по-тенциальных стрессоров, важное значение в возникновении стресса приобре-тает психическая устойчивость или стрессоустойчивость менеджера.

Психи-ческая устойчивость представляет собой гармоничность развития интеллектуальных, эмоционально- волевых и личностно-профессиональных качеств, которые обеспечивают успешность профессиональных действий и поведенческих реакций в процессе деятельности и жизненной стратегии менеджера. Речь идет о способности субъекта деятельности успешно противостоять условиям, которые могут отрицательно повлиять на его работоспособность.

Это является важным качеством менеджера и оказывает влияние на результаты управленческой деятельности и его здоровье. Здоровье менеджера, в свою очередь, является одной из его важных личностных характеристик. В психологии стресса давно изучается так называемый тип «А» поведе-ния, свойственный многим менеджерам. Это хорошо знакомый тип современного профессионала, много успевающего и устремленного в будущее. Только одно серьезно омрачает эту картину – повышенный риск возникновения сердечно-сосудистых патологий у данной категории лиц. Уже на первом пике профессиональной зрелости, в возрасте 35-40 лет, вероятность инфарктов и развития тяжелых форм гипертонии у них в 4,5-6 раз выше, чем у людей с более сбалансированным типом поведения.

Борьба с негативными проявлениями стресса может вестись самыми разными средствами: это могут быть и попытки максимально снизить стрессогенность внешних ситуаций на рабочем месте – организационная парадигма, и лечение уже возникших заболеваний, вызванных длительным переживанием стресса – медицинская парадигма, и собственно психологическая помощь, позволяющая человеку повысить свою устойчивость к стрессу – психологическая парадигма.

Последнее направление работ получило в науке название «управление стрессом» или стресс-менеджмент. По своему содержанию в нем выделяют два основных класса задач: профилактика стресса и его коррекция. Профилактика стресса ориентирована, прежде всего, на устранение по-тенциальных источников стресса – не только во внешнем мире, но и внутри человека.

В связи с этим важно овладеть методами, позволяющими правильно анализировать складывающиеся жизненные ситуации, давать им реалистичные оценки и обогащать свой поведенческий репертуар. Особое значение имеет обучение навыкам психологической саморегуляции состояний, основанным на упорядоченном использовании различных психотехнических приемов – нервно-мышечной релаксации, идеомоторной тренировки и аутотренинга. При комплексном и грамотном применении они позволяют повысить общий уровень работоспособности человека и эффективно восстановить затраченные ресурсы в ситуациях повышенного напряжения.

Психологическая коррекция стресса в большей степени связана с исправлением уже существующего дисбаланса и включает проведение специальных тренингов и психотерапевтических консультаций. Способов саморегуляции существует достаточно много. Среди них выделяют способы, связанные с управлением дыханием, тонусом мыщц и движением, а также с воздействием слова, с использованием образа.

В работе по профилактике нервно-психической напряженности главная роль отводится развитию и укреплению жизнерадостности, вере в людей, уверенности в себе и в успех дела, за которое человек взялся. Проблемы профессионального стресса, работоголизма, хронической усталости, «эмоционального выгорания» руководителей тесно связаны между собой. Для их преодоления нет универсального способа. Но стоит попробовать возродить желание и способность продуктивно работать.

Для начала необходимо взять тайм-аут, так как перерывы в работе просто необходимы. Полезно провести внутреннюю инвентаризацию – пересмотр жизненных целей, планов и ценностей, возможно, поможет руководителю разобраться с указанными проблемами. Для обретения нового смысла часто вовсе необязательно менять профессию, компанию – иногда достаточно внести коррективы, найти новый смысл в привычной работе, пересмотреть цели, поменять рабочий график, методы работы. Кризисы профессионального становления.

Профессиональное становле-ние личности менеджера является процессом динамичным. При этом мене-джер проходит ряд стадий. Как правило, переход от одной стадии профессиональной жизни к другой сопровождается особыми кризисами, которые можно определить как кризисы профессионального становления. Под кризисом профессионального становления следует понимать перио-ды кардинальной перестройки личности менеджера, обусловленные внутрен-ними противоречиями и неудовлетворенностью своей управленческой дея-тельностью.

Происходящая перестройка смысловых структур профессионального сознания, переориентация на новые цели, коррекция и ревизия социально-профессиональной позиции подготавливают смену способов выполнения деятельности, ведут к изменению взаимоотношений с окружающими, а в отдельных случаях – к смене профессии. При характеристике таких кризисов, как правило, анализируются трудности профессионализации личности, противоречивость управленческой деятельности и коллизии карьеры.

Кризисы профессионального становления личности, в том числе и мене-джера, тесно связаны с определением основных жизненных целей, которые, в свою очередь, имеют возрастные особенности. В таблице 1 приведены основные кризисы профессионального развития личности, начиная с кризиса учебно-профессиональной ориентации. Таблица 1 Кризисы профессионального развития личности Кризис Возраст Факторы, Варианты обуславливающие кризис преодоления кризиса 1 2 3 4 Кризис учебно- 14-15, Формируются и начинают Выбор учебного профессиональной 16-17 лет реализовываться заведения или иного ориентации профессиональные способа намерения. профессиональной подготовки.

Кризис 16-18 лет Неудовлетворенность Смена мотивов учебно- профессионального профессиональным профессиональной выбора образованием и/или деятельности, профессиональной коррекция выбора подготовкой. Изменяются профессии. социально-экономические условия жизни человека. Перестраивается ведущая деятельность. Кризис 18-20 лет Трудности Активизация профессиональных профессиональной профессиональных экспектаций адаптации.

Освоение новой усилий. Корректировка ведущей деятельности. мотивов труда. Несовпадение Увольнение, смена профессиональных специальности и ожиданий и реальной профессии. действительности. Кризис 23-25 лет Неудовлетворенность Повышение профессионального возможностями квалификации. Карьера. роста занимаемой должности и Смена места работы, карьерой. Потребность в вида деятельности. Как дальнейшем повышении вариант - увлечения квалификации.

Создание (хобби, семья, быт). семьи и, как следствие, ухудшение финансовых возможностей. Кризис 30-33 года Стабилизация Переход на новую профессиональной профессиональной должность или работу. карьеры ситуации. Недовольство Освоение новой собой и своим специальности и профессиональным повышение статусом. Смена квалификации. Уход в профессиональных быт, в семью, ценностей. обогащение досуга, социальная изоляция. приключения. Продолжение таблицы 1 1 2 3 4 Кризис социально- 40-42 года Неудовлетворенность Переход на профессиональной возможностями инновационный уровень самоактуализации самореализации в выполнения сложившейся профессиональной профессиональной деятельности ситуации.

Недовольство (творческий подход, собой и своим социально- изобретательность, профессиональным новаторство). статусом. Сверхнормативная Психофизиологические активность в социально- изменения, ухудшение профессиональной здоровья. Начало деятельности.

Переход профессиональных на новую должность деформаций личности. или работу. Смена профессиональной позиции. Создание новой семьи, сексуальные увлечения. Кризис утраты 55-60 лет Уход на пенсию и новая Социально- профессиональной социальная роль. Новый психологическая деятельности способ жизнедеятельности. подготовка к новому Изменение социально- виду профессионального поля. жизнедеятельности. Ухудшение финансовых Организация социально- возможностей. экономической Психофизиологические взаимопомощи изменения и ухудшение пенсионеров. здоровья.

Вовлечение в общественно полезную деятельность. Кризис социально- 65-70 лет Социально-психическое Социально-психическая профессиональной старение. Утрата активность, освоение адекватности профессиональной новых социально- идентификации. полезных видов Неудовлетворенность деятельности жизнью. Приведенная таблица составлена на основании изучения литературы. Таким образом, к причинам, порождающим кризисы профессионального становления, обычно относят следующие: • Неудовлетворенность своим социальным и профессиональным статусом, постепенные качественные изменения способов выпол-нения деятельности. • Социально-экономические условия – сокращение штатов, неудо-влетворительная оплата труда, социальная незащищенность, слож-ность нахождения между подчиненными и требовательным руко-водством. • Ухудшение здоровья, профессиональная усталость, интеллектуальная беспомощность, синдром «эмоционального выгорания» и как следствие – состояние профессиональной апатии, прерываемое поисками выхода.

Нередко кризисы такого рода возникают при вступлении в новую долж-ность, участии в конкурсе на замещение вакантной должности, аттестации. Переживая кризис, руководитель, как правило, поднимается на более высокий уровень развития.

Это связано с тем, что кризис приводит к перестройке психологической структуры личности. Порождая психическую напряженность, кризис стимулирует профессиональное развитие. Кризис профессиональной карьеры – в деятельности менеджера ему уделяется особое внимание.

Карьера руководителя – это индивидуально осознанные и изменяемые позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении его жизни. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх в рамках организационной иерархии. В связи с этим различают горизонталь-ное и вертикальное продвижение. Горизонтальное продвижение предусматривает рост руководителя в квалификационном плане до признания его профессиона- лом в своем деле, так как в пределах одной должности возможны определен-ные уровни, связанные с качеством управленческого труда. Вертикальное продвижение предусматривает перемещение руководителя на более высокие должности.

К основным целям деловой карьеры менеджера обычно относят: • соответствие профессии и занимаемой должности уровню самооценки менеджера; • получение морального удовлетворения; • уважение со стороны социального окружения; • творческий характер деятельности, возможность достиже-ния определенной степени независимости; • достойная оплата управленческого труда; • наличие возможности, позволяющей продолжать активное обучение и самосовершенствование; • наличие различных льгот, составляющих дополнительный стимул целеустремленной деятельности.

Карьера требует активного управления, иначе велики шансы, что руководитель в ней не особенно преуспеет. Признаки проблем в карьере руководителя могут быть следующие – не-способность продолжать учиться, отставание с овладением новыми навыками, отсутствие регулярного вклада в успех организации.

Менеджеру важно сформулировать стратегию развития своей карьеры. Варианты выбора карьеры могут быть следующими: • увеличение ответственности на существующей должности; • горизонтальное перемещение; • продвижение вверх на должность с повышенной ответствен-ностью; • переподготовка для овладения новым набором знаний. Существует ряд принципов «карьеростроительства»: • быть уникальным, развивать свои конкурентные преимуще-ства, знания и навыки; • расширять кругозор, стремиться испытать себя в чем-то но-вом, что хотя бы косвенно может быть полезным для продвижения вперед; • признать, что именно сам менеджер в первую очередь ответственен за развитие своей карьеры; • сохранять позитивный настрой, настраиваться на победу; • видеть в любом опыте, даже провальном, положительные моменты.

Менеджер, профессиональная карьера которого развивается успешно, осознает свою значимость, повышается его собственная самооценка, растет уверенность в собственных силах, что позитивным образом сказывается на качестве управленческой деятельности.

Главное, чтобы уровень и качество профессиональной деятельности соответствовали занимаемой должности, и карьерный рост не был лишь следствием благополучного стечения обстоя-тельств и единственной самоцелью менеджера. Таким образом, данная группа рисков связана с личностью самого мене-джера. Менеджер в своей работе взаимодействует с одной стороны с подчи-ненными, а с другой – с вышестоящим руководством.

Эти аспекты его дея-тельности также связаны с определенными рисками. 1.3.2. Риски, связанные с взаимодействием с подчиненными Работая с подчиненными, менеджер сталкивается с различными пробле-мами, которые содержат в себе потенциальные риски. Одним из возможных рисков может быть проблема управляемости под-чиненных. Каждому менеджеру хотелось бы иметь высокую управляемость. В процессе управления всегда возникает проблема власти. Управление – это процесс реализации власти.

Его успех зависит от того, каков объем власти и каков ее характер. Но власть не единственный фактор, который определяет управляемость подчиненных. Важнейшим фактором повышения управляемости в современной эконо-мике является партнерство, содействие и сотрудничество со стороны подчи-ненных. Властью обладает не только менеджер, но и его подчиненные. И мене-джер в определенном смысле зависит от своих подчиненных. В связи с этим возникает проблема баланса власти, с которой связана проблема управляемо-сти подчиненных.

Организация становится неуправляемой тогда, когда баланс власти нарушается. На рисунке 3 показан баланс власти менеджера и подчиненных. Авторитарное управ-ление Участие в управлении (сочетание и сбаланси-рованность власти) Неустойчивое управ-ление (недостаточность вла-сти) Сложное, противоречи-вое управление, склон-ное к дезорганизации Объем власти менеджера Объем власти подчиненных Рис. 3 Баланс власти менеджера и подчиненных Наиболее эффективным является управление, опирающееся как на убеж-дения менеджера, так и на убеждения, господствующие в сознании персона-ла. С проблемой управляемости подчиненных тесно связана проблема исполнения управленческих решений и проблема производительности труда подчиненных.

Исследования показывают, что 40% управленческих решений в российских компаниях не исполняются. Примерно в 30% случаев распоряжения не выполняются из-за низкой исполнительской дисциплины, еще в 30% - вследствие непредвиденных обстоятельств, оставшиеся 30-40% - из-за плохой разработки решений и подготовки указаний, а также нарушения целесообразности в оргструктуре компании.

Основными причинами являются плохо поставленная и сформулирован-ная руководством задача, а также то, что сотрудник порой находится в условиях, не позволяющих ему выполнить распоряжение. Специалисты определяют несколько наиболее распространенных причин неисполнения или некорректного исполнения поставленных руководством за-дач: 1. Причины, связанные с исполнителями – несогласие с поставленными задачами; не оправдавшиеся материальные ожидания; низкий уровень квалификации. 2. Причины, связанные с руководством – некорректное формулирование целей и задач; необсуждаемость распоряжений; проблемы контроля над исполнением; несправедливое распределение нагрузки. 3. Причины, вызванные внешними обстоятельствами – недостаток ресурсов для выполнения, низкий уровень организации работы.

Исследователи выделяют несколько общих правил постановки задач: • определение важности выполнения задачи; • выбор соответствующего исполнителя, с учетом степени его компетенции и мотивации; • четкое и недвусмысленное формулирование задачи и ожида-емого результата; • обеспечение исполнителя необходимыми ресурсами; • обозначение последствий сделанной или несделанной рабо-ты; • предложение исполнителю задать вопросы, уточнить непо-нятные вопросы; • проведение в заранее оговоренный срок контроля и оценки выполнения поставленной задачи.

Вышеперечисленные правила направлены на повышение качества испол-нения управленческих решений.

Серьезным риском, с которым может столкнуться менеджер в своей работе с подчиненными, может быть сопротивление со стороны персонала инновационным преобразованиям. Часто причины подобного сопротивления объясняются сложившимися стереотипами деятельности, неуверенностью относительно пользы и необходимости инноваций, неопределенностью, опасениями новых условий работы. Существуют следующие способы преодоления сопротивления инновациям со стороны персонала: 1. Обстоятельное информирование персонала о необходимости инноваций, убеждение в потребностях перемен, в обновлении условий деятельности, в повышении производительности и эффективности. При необходимости – проведение образовательных семинаров, курсов специальной подготовки для освоения персоналом новых условий работы, например, при замене техники, оборудования, изменении технологии. 2. Привлечение работников к обсуждению проектов, анализу и выбору вариантов проекта, к разработке управленческих решений. 3. Облегчение процессов вхождения в новые условия работы, поддержка инициативы освоения новшеств, дифференцированный под-ход к персоналу в переходный период. 4. Делегирование части полномочий на введение инноваций лицам, скептически относящимся к ним и не верящим в их эффектив-ность. 5. Мотивирование и стимулирование инноваций. 6. Поэтапность инновационных преобразований, дающая воз-можность адаптации, постепенного привыкания к новым условиям работы.

Разработка гибких инновационных планов. 7. Организационная требовательность и контроль.

Вопрос за-ключается лишь в мере принуждения и сочетании его с мерами мотива-ции и учета реальных условий инновационных преобразований.

Другой группой рисков менеджера в работе с подчиненными являются риски, связанные с процессами групповой динамики. К ним относятся нали-чие неформальных лидеров, неизбежность конфликтных ситуаций, вероятность возникновения слухов и интриг в организации.

Наличие в организации неформальных структур. Наряду с формальными структурами, в любой организации существуют и серьезно влияют на общее состояние дел неформальные структуры. Менеджеру важно стремиться к завоеванию лидерства, посредством которого он подкрепляет свои полномочия, но при этом не ограничивать возможности возникновения неформального лидера, напротив, мотивировать его возникновение и стремиться установить с ним хорошие взаимоотношения, как с лидером, помогающим делать общее дело. Специалисты психологии управления М.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури предлагают следующий алгоритм деятельности руководителя по отношению к неформальным структурам: • признать существование неформальной структуры и ни в коем случае не предпринимать мер к ее ликвидации и не угрожать ее существованию; • работать с нею по следующей программе – нейтрализация не всей, а идущей вразрез с целями организации деятельности, поощрение тех микрогрупп, которые не мешают, а способствуют целям орга-низации; • знать лидеров микрогрупп, регулярно встречаться с ними, сам факт этой встречи, а не содержание разговора делать достоянием гласности; • перед тем, как предпринять какие- либо действия, просчитать их возможные отрицательные воздействия на неформальные структуры организации; • чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальных микрогрупп, вовлекать их в разработку и реализацию ряда решений; • быстро выдавать точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.

Неизбежность конфликтных ситуаций в коллективе – следующий риск в работе менеджера.

По мнению исследователей, пожалуй, нет ни одного менеджера в мире, который мог бы управлять бесконфликтно. В работе менеджера с подчиненными в этой области существует три за-дачи: • предотвращение конфликтов, разрушающих организацию; • разрешение конфликтов, возникающих в результате взаимо-действия индивидуальностей или плохой организации работы; • инициирование конфликтов, посредством которых возмож-но решить проблемы развития.

Наиболее распространенным фактором, способствующим возникнове-нию конфликтов, является внутренняя неудовлетворенность работника, чувство, что с ним поступают несправедливо. Одна из причин их появления – это неправильное распределение обязанностей.

В последнее время произошло изменение отношения специалистов к конфликтам. Так как, во-первых, была осознана тщетность усилий по полному разрешению конфликтов, а, во-вторых, увеличилось число исследований, указывающих на позитивные функции конфликтов.

Отсюда ударение перенесено с разрешения конфликтов на управление ими. Эффективность поведения менеджера в конфликтной ситуации опреде-ляется его ориентацией на сотрудничество, способностью к компромиссам конструктивного типа, ясностью целей своей деятельности и социальной позиции, открытостью и тактичностью. Неэффективная коммуникационная структура организации – следую-щий потенциальный риск, с которым может столкнуться менеджер в своей работе.

Неудовлетворительная коммуникация чревата неблагоприятными последствиями. Во-первых, работники при этом чувствуют себя сторонними наблюдателями, непричастными к делам организации, что формирует неудовлетворенность работой в данной организации. Во-вторых, плохое информирование порождает слухи, которые обостряют взаимоотношения и микроклимат в организации. В-третьих, плохое информирование усиливает текучесть кадров, отражается на производительности труда, отдаче работника.

Информирование работника о текущих результатах труда и об оценки со стороны руководства позволяет на протяжении одной только смены повысить производительность труда на 10-30%. Одной из проблем, с которой может столкнуться менеджер в работе с подчиненными, являются интриги в организации, которые также отрицательно сказываются на деятельности организации. Причиной их возникновения чаще выступают следующие ситуации: • должностные перемещения, когда затрагиваются важнейшие потребности людей; • изменения в финансовой или руководящей сферах; • мероприятия, которые могут повлиять на изменение статуса или служебного положения членов организации; • наличие внеслужебных связей работников, иногда личного характера; • использование служебного положения в личных целях.

Иногда интриги могут провоцироваться самими руководителями, кото-рые выделяют некоторых сотрудников в своем окружении. Часто интриги базируются на недостатке достоверной информации. Развитию интриг препятствуют: • здоровый социально-психологический климат в организа-ции; • одинаково ровное доброжелательное отношение со всеми сотрудниками; • четко очерченные, конкретные должностные обязанности; • достаточная информация на всех иерархических уровнях; • корректная дистанция в общении с сотрудниками; • конструктивная критика для корректировки действий неко-торых потенциальных интриганов; • откровенный разговор с предполагаемым интриганом, для того чтобы выяснить его реальные намерения, мотивацию, потребно-сти. Технологии «снятия» рисков менеджмента, основанных на взаимодей-ствии с подчиненными, базируются на принципах современного управления человеческими ресурсами.

В основе лежит уважение к человеку как главной ценности компании, раскрепощение его творческой энергии, предоставление ему возможности проявлять инициативу, самостоятельность и предприимчи-вость.

Особую значимость приобретает мобилизация творческого потенциа-ла работников. В работе по управлению человеческими ресурсами основная роль при-надлежит руководителям, особенно менеджерам среднего звена.

В процессе управления приоритет в использовании власти и принятии решений принад-лежит не подразделениям управления человеческими ресурсами, а линейным руководителям по отношению к непосредственно подчиненным им группам производственного персонала. При этом имеет значение расширение полномочий менеджеров, снятие ограничений, например, в виде должностных инструкций в процессе гибкого оперативного управления, повышение активности менеджеров в ознакомле-нии с положением дел в каждом подразделении.

Целесообразно усиление роли менеджеров среднего звена в осуществлении стратегии фирмы. Важным является осознание зависимости производительности труда ра-ботающего от внимания и заинтересованности в нем руководителя. Целесообразно стимулировать обратную связь в отношениях между руководителем и подчиненным. Важно, чтобы менеджер был доступен для своих подчиненных. Социально-психологические основы мотивации отдельного работника и соответствующие модели управления поведением рассматриваются как наиболее важные источники повышения эффективности всей системы управления человеческими ресурсами.

При этом важное значение приобретает стиль руководства. Ставки дела-ются, прежде всего, на взаимодействие, сотрудничество между руководителями и работниками, в отличие от традиционных ме¬тодов руководства, основывающихся на приказах. Больше внимания уделяется индивидуальным потребностям сотрудников, взаимопониманию, основным элементом которого является доверие.

Для руководителей важно налаживать с подчиненными конструктивные отношения. Для эффективного сотрудничества и взаимодействия управленческого и производственного персонала признается необходимым наличие неформальных организаций, взаимодействий, связей в коллективе. Помимо доверия важно воспитывать чувства ответственности и самостоятельности у своих сотрудников. При этом авторитарный стиль управления человеческими ресурсами – признак эффективного руководителя в организациях сильно структурирован-ного типа и в кризисных ситуациях.

В других условиях данный стиль работы может иметь негативные последствия. Демократический стиль управления подразумевает делегирование полномочий с сохранением ключевых позиций у лидера. Либеральный стиль дает возможность максимальной свободы и самоуправления для группы в желаемом режиме. Все три стиля включают в себя как положительные, так и отрицательные черты. Ни один стиль не может претендовать на универсальность.

Оптимальным является стиль руководства, ориентированный на реальность, что предполагает умение руководителя пользоваться всеми известными стилями, выбирая наиболее подходящий для конкретной ситуации. Для создания эффективной системы управления человеческими ресурса-ми имеет значение расширение полномочий исполнителей на рабочих местах по вопросам, касающимся их текущей деятельности. Задача руководителя в данном случае – обеспечить ми¬нимальное вмешательство и максимальное обеспечение рабо¬ты подчиненного.

Предоставление возможностей выбора способа работы, темпов ее выполнения, подчеркивание ответственности за результаты труда углубляют осознание персоналом своего участия в деятельности организации, способствуют появлению и углублению чувства ответственности, повышают работоспособность и степень заинтересованности в результатах труда. При этом признается необходимость эффективных коммуникаций между сотрудниками, наличия ясных реалистичных целей и задач, стоящих перед работниками.

Важно своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что связано с их работой или с ними лично, а также устанавливать эффективные горизонтальные связи путем наделения работников максимумом полномочий по преодолению барьеров между подразделениями. В результате развития горизонтальных связей работники имеют хорошее представление о том, что происходит в организации. В этих условиях у сотрудников появляется стремление к само¬стоятельности и выработке предложений по рационализации производства.

Исполнителю на рабочем месте пре¬доставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование произ-водственного процесса в тех областях, где он имеет знания и опыт. В этих условиях у него появляется возможность самостоятельно, в рамках своей компетенции принимать и реализовывать решения для оптимизации своего труда. Расширение полномочий сотрудников необходимо сочетать с наделени-ем сотрудников максимальной ответственностью и изменением форм контроля.

Целесообразным является устранение жестких форм контроля, повышение роли самоконтроля, рост ответственности за выполненную работу. Приоритетным является не прямой, а косвенный контроль, основанный на доверии. Расширяя полномочия сотрудников важно предъявлять требования к конечному результату, а не к процессу или способу выполнения задания. Для эффективного управления человеческими ресурсами целесообразным является привлечение работников к процессу принятия управленческих решений.

Активное вовлечение сотрудников в процесс принятия решений на всех уровнях необходимо сопровождать высокой степенью доверия к работникам со стороны руководства, созданием атмосферы доверия на фирме, поощрением дискуссий на предмет нахождения лучшего из возможных решений. Руководителю полезно прислушиваться к мнению сотрудников, чтобы выработать гибкость мышления и поощрять подчиненных мыслить и формулировать плодо-творные идеи. Широкое участие работников в управлении предусматривает мероприя-тия от управления на своих рабочих местах, до делегирования работников в органы управления.

Возможен способ, когда сотрудники сами выявляют проблемы на своих рабочих местах, собирают информацию, консультируются с соответствующими подразделениями компании, привлекают внимание управляющих к возникающим проблемам и участвуют в принятии решений по данным проблемам. Смысл привлечения работников к управлению – повышение качества принимаемых руководителями управленческих решений.

Дело в том, что лишь непосредственный исполнитель часто располагает той информацией и знаниями, которые действительно нужны для выбора оптимального решения. Необходимым при этом является обеспечение персонала развернутой ин-фор¬мацией о целях и условиях производственно-хозяйственной деятельности, конкуренции, потребителях. Один из вариантов – если высшее руководство информирует коллектив об основной политике организации, чтобы подчиненные знали о важных новых направлениях в деятельности организа-ции и были в курсе важной информации.

У каждой организации есть свои це-ли. Чем лучше эти цели известны всем работникам, и чем полнее они поняты ими, тем с большей степенью вероятности они бу¬дут осуществлены. Главное здесь устранить неравенство в информационном обеспечении руководителей и непосредственных подчиненных. Для более полного использования потенциала работников применяются программы обогащения труда, которые предполагают: введение более разно-образных и сложных рабочих заданий, повышающих интерес к работе; чередование видов работ; обеспечение каждого работника хорошей обратной связью со своим руководством; создание наиболее благоприятной обстановки для внедрения необходимых перемен в организации.

Расширение круга задач позволяет добиться устранения монотонности работы и расширения способностей персонала. Эффективным в процессе управления человеческими ресурсами является ротация персонала – планомерно осуществляемые внутрифирменные перемещения персонала на другие рабочие места и должности, обеспечивающие мобильность человеческих ресурсов внутри фирмы, обмен опытом и налаживание межличностных коммуникаций, представление о состоянии дел в соседних подразделениях и на предприятии в целом.

Ротация предохраняет человеческие ресурсы от «застоя», устраняет привыкание к однотипной работе, что делает работу неинтересной, а также способствует обогащению труда, более полному использованию потенциала сотрудников.

При использовании системы ротации работник, кроме того, познается во множестве различных аспектов своей деятельности по практическим делам. И руководству в целом становятся ясны его способности, результаты работы на различных местах, что позволяет наиболее эффективно использовать потенциал данного сотрудника. Имеет значение правильно спланированная система подбора и расста-новки кадров, организованная таким образом, чтобы соответствовать экономическому принципу – достижению поставленной цели минимальной затратой средств.

Рабочее место, предоставляемое сотруднику, а также качество заданий целесообразно соотносить с его способностями и мастерством. Организация в целом выиграет, если каждый работник сосредоточится на том, что он делает успешнее всего, используя свои сильные стороны в процессе работы. Важно, чтобы руководитель не только ожидал от сотрудников работы, но и помогал им в соответствии с воз-можностями. Возможность карьерного роста является одним из элементов управле-ния человеческими ресурсами.

Развитие механизмов планирования карьеры и гибкой занятости работников – один из аспектов деятельности менеджера в работе с персоналом. Необходим сбор данных о работнике и связанные с ним кадровые перестановки и продвижения, способствующие росту профессиональной квалификации сотрудников. При наличии вакансий в организации возможно выдвижение своих собственных сотрудников. Это повышает заинтересованность работников. Если организация обладает оптимальной системой развития карьеры своих сотрудников, это обеспечивает развитие корпоративных целей, поддерживает психологическую устойчивость сотрудников, способствует формированию здоровой социальной атмосферы.

Управление формированием в организации корпоративной культуры. При формировании корпоративной культуры большое внимание уделяется вопросам этики, которая включает такие понятия как ценности, права и обязанности, правила, взаимоотношения в данной организации. Многие организации создают специальные кодексы организационного поведения, которые направлены на создание такой атмосферы в организации, которая благоприятствует максимальному раскрытию потенциала сотрудников и достижению высоких производственных показателей.

Создание и поддержание собственной микрокультуры организации, играющей роль средообразующей основы компании, обеспечивает единство образа действий сотрудников и принимает на себя часть контролирующих и стимулирующих функций. Целесообразно стимулировать творческую, инновационную работу со стороны персонала. Лучший способ стимулирования творческих работников – это предоставление им, по возможности, максимальной независимости.

Творческие люди должны ощущать свободу и понимать смысл контроля за их деятельностью. Наиболее эффективным способом балансирования между свободой творчества и интересами компании является постановка долгосрочных целей и предоставление работникам возможности самим решать тактические задачи на пути их реализации.

Идея заключается в том, чтобы обозначить вершину, которую предстоит штурмовать, но не регламентировать путь к ней. Роль менеджера – очертить достаточно широкую, важную для компании область исследований. Такой подход позволяет рассчитывать, что творческие способности сотрудников будут реализованы достаточно эффективно. Актуальность приобретает проблема мотивации сотрудников в достижении целей организации. Исследователи, занимающиеся вопросами трудовой мотивации, делают сле¬дующие выводы: наиболее значимыми, определяющими пове¬дение работников являются потребности в интересной рабо¬те, чувстве причастности к делам фирмы, в полном признании и адекватной оценке проделанной работы.

При этом оценки сотрудников должны быть справедливыми, отражать их сильные и слабые стороны, прояснять их способности. При оценке заслуг работника возможно привлечение и самих оцениваемых. Исследователями показано, что если работнику дать возможность самому оценивать свой уровень выполнения установленных требований, то он, как правило, проявляет максимум сознательности и бывает сверх самокритичным. Важное значение имеет стабильность занятости, продвижение по служ-бе, личные контакты с менеджерами и участливое отношение с их стороны, дис¬циплина труда, достойное место работы в жизни человека и его социально-правовая защищенность.

Други¬ми факторами мотивации являются межличност¬ные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент. Это находит отражение в создании благоприятного психологического климата, который также оказывает положительное влияние в процессе управления человеческими ресурсами. Не стоит забывать и о материальном мотивировании работников.

Исключение материального стимулирования лишает основы всю систему мотивации. Создание оптимальных условий труда и рабочих мест, включая санитарно-гигиенические и бытовые условия, отвечающие современным требованиям, являются факторами, повышающими эффективность работы персонала. Другими состав¬ляющими современного подхода к управлению персона-лом являются следующие. Долговременные связи работников со своей фирмой.

С ростом дли-тельности этих связей увеличиваются воз¬можности оптимизации системы управления персоналом. В Японии это реализуется в рамках пожизненного найма, а в ведущих корпорациях США и Западной Европы дол¬говременные связи стимулируются соответствующими материальными и моральными методами. Комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на персонал, кото-рое не ограничивается производственной сферой, а охватывает все стороны жизни работников предприятия – семья, быт, культура, медицина, образова-ние, отдых и так далее; идентифицирует работника с органи¬зационной систе-мой фирмы и соответственно повышает эффективность управления персона-лом. Важное значение имеет предоставление сотрудникам различных социальных льгот.

Высокие темпы научно-технического прогресса обу¬словливают все воз-растающую скорость «амортизации» знаний, необходимость постоянного и всеобщего обучения и

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

РИСКИ МЕНЕДЖМЕНТА И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СЕСТРИНСКОМ ДЕЛЕ

Менеджмент в здравоохранении – это деятельность, направленная на повышение эффектив-ности с помощью совокупности принципов, методов и средств,… Здравоохранение в системе социально-экономических отношений зани-мает особое… Среди этих особенностей в качестве главной выделяется неопределенность, которой пронизана вся медицинская…

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Классификация рисков менеджмента

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

ЗДРАВООХРАНЕНИЕ КАК СФЕРА ОБСЛУЖИВАНИЯ
ЗДРАВООХРАНЕНИЕ КАК СФЕРА ОБСЛУЖИВАНИЯ. Здравоохранение является частью сферы обслуживания. Продуктом дан-ной отрасли являются медицинские услуги, производителями которых высту-пают медицинские и ф

Исследование рисков менеджмента в сестринском деле на примере
Исследование рисков менеджмента в сестринском деле на примере. го военного госпиталя г. Камышлова Основные аспекты проблемы рисков менеджмента в сестринском деле рассмотрены и проанализированы благ

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • Популярное
  • Облако тегов
  • Здесь
  • Временно
  • Пусто
Теги