Аутплейсмент по-русски

Аутплейсмент по-русски. Опыт Danone был, конечно, не первым случаем использования аутплейсмента. Заботиться об увольняемых бизнес-структуры начали вскоре после окончания Второй мировой войны. Однако тогда о полноценной помощи в трудоустройстве речи не шло. Окончательно формирование услуги и ее широкое распространение произошло только в конце 1970-х — начале 1980-х годов.

Назревавший кризис занятости вынудил корпорации реорганизовывать внутреннюю структуру. С тех пор аутплейсмент широко применяется на Западе и стал неотъемлемой частью любого процесса сокращения штата, будь то крупный промышленный холдинг или небольшая фирма.[2] Среди компаний в России, активно использующих аутплейсмент, есть, например, такие: Henkel, РАО «ЕЭС России», РУСАЛ. Аутплейсмент персонала, как правило, могут себе позволить только очень крупные и успешные компании.

В России эта технология появилась сравнительно недавно: впервые об аутплейсменте заговорили только в конце 1990-х годов. После августовского дефолта 1998 года целый ряд компаний был вынужден провести значительные сокращения сотрудников. В их числе были и предприятия с участием иностранного капитала. Именно они стали законодателями моды на аутплейсмент. Но кризис конца 1990-х сменился бурным ростом, и необходимость проводить масштабные увольнения отпала сама собой.

Ситуация на рынке труда, благодаря общему подъему экономики, в последние годы довольно благоприятна. Многие отрасли активно развиваются, и найти работу сейчас гораздо проще, чем было в конце прошлого века.(8) Пионерами российского аутплейсмента стали западные компании Manpower и DBM Inc а также российские компании – представительства западных рекрутинговых агентств – Cornerstone (до мая 2006 г. известное как Penny Lane Consulting Ltd.), Vivat Personnel и Анкор. Что же касается первых заказчиков этой, тогда еще экзотической для России услуги, то тут снова мы видим западные компании.

Вот несколько типичных примеров. Procter & Gamble провели аутплейсмент порядка тысячи человек, купив завод "Новомосковскбытхим". Затраты составили около 1 млн долл. Procter & Gamble при помощи австрийского кадрового агентства OBS открыли центр переквалификации персонала " Старт", который и занялся переобучением и трудоустройством уволенных.

Интересная цитата из Интернета: "Бывшая табельщица цеха № 3 завода "Новомосковскбытхим" Анна Нагибина и не подозревала, что когда-либо ей придется работать в салоне красоты L’Oreal, расположенном на Кутузовском проспекте. Нагибиной повезло – она прошла курс в центре переподготовки персонала P&G "Старт", где и получила новую специальность – парикмахер-визажист. Переобучение Нагибиной обошлось ее прежнему работодателю – компании P&G – в сумму, превышающую 1000 долл." В связи с закрытием одного из предприятий Группы Danone – петербургской кондитерской фабрики "Чок энд Роллс" – компанией "Прогресс-Инфо" был реализован масштабный проект аутплейсмента персонала.

В связи с закрытием подольского ООО "Тетра Пак Луч" (предприятие компании Tetra Pak, производящее оборудование для изготовления упаковочной тары) летом 1999 года потерять работу предстояло более чем 170 работникам. Компания Tetra Pak заказала аутплейсмент увольняемых фирме DBM. В начале 2006 г. в московском филиале банка BSGV (Bank Societe Generale Vostok) прошла реорганизация управления разработки информационных технологий, после которой его руководитель Алексей Календарь решил расстаться с компанией, расторгнув трудовой договор "по соглашению сторон". Вместе с компенсацией банк предложил Календарю помощь в дальнейшем трудоустройстве.

С помощью кадрового агентства ему нашли аналогичную работу в другом банке. Тремя годами ранее инвестиционная компания " Росбилдинг" основала центр трудоустройства.

Скупая акции старых московских предприятий и реструктурируя их, руководство было вынуждено сокращать и работающий там персонал. Большую его часть составляли рабочие и служащие предпенсионного и пенсионного возраста – люди самых разных профессий, которые в изменившихся условиях оказались самыми незащищенными на рынке труда. За два года компания через центр трудоустроила около 4000 человек. В целом на деятельность центра компания потратила более 60 миллионов рублей.(3) В результате в России аутплейсмент видоизменился и несколько отличается от западной практики. «У отечественных работодателей свое понимание сути данной услуги», — говорит эксперт кадрового агентства Professional Way Светлана Жульева. [2] 1.4. «Открытый» и «закрытый» аутплейсмент «Открытый» аутплейсмент (от англ. outplacement - "трудоустройство увольняемых") - услуга по предоставлению помощи в трудоустройстве сотрудника, который покидает компанию. «Закрытый» аутплейсмент» - это процесс «корректного» увольнения одного или нескольких сотрудников по конфиденциальному заказу руководства компании, при котором внешнее агентство обязуется заинтересовать этих сотрудников в смене места работы.

Расставание с сотрудником – стрессовая ситуация, которая также влияет на других сотрудников.

Компания, которая применяет «открытый» аутплейсмент, демонстрирует социальную ответственность перед сотрудниками, тем самым повышая свой имидж работодателя. «Закрытый» аутплейсмент – услуга, которая востребована у работодателей, вынужденных сокращать свой персонал или высвобождать одного или нескольких ключевых менеджеров, например, в связи с реструктуризацией.

Компания, при этом стремиться сохранить высокий уровень собственной репутации и отношения с бывшими работниками. (5) Особым спросом пользуется так называемый «закрытый» аутплейсмент. Суть его заключается в том, чтобы уволить неугодного сотрудника незаметно для него самого. Чаще всего «неудобными» становятся топ-менеджеры, у которых не сложились отношения с руководством. «С необходимостью замены того или иного топ-менеджера рано или поздно сталкивается практически каждая компания, — объясняет генеральный директор кадрового агентства Tum Hunt Владимир Якуба. — Но когда речь идет о «топе», необходимо быть максимально корректным и осторожным. Открытый конфликт с ключевым менеджером наносит ощутимый удар по имиджу организации как работодателя.

В таком случае человек, наверняка обладающий конфиденциальной информацией, почти со стопроцентной вероятностью уйдет к прямым конкурентам». Поэтому увольнение подобных людей, как правило, «заказывают». Алгоритм действий довольно прост: кадровое агентство, куда обратилась компания-клиент, связывается с «заказанным» менеджером и сообщает, что для него есть несколько интересных предложений работы, которые будут озвучены позже.

После этого в течение двух-трех недель хедхантеры тщательно исследуют рынок на предмет открытых позиций, которые действительно могут заинтересовать кандидата.

Естественно, их список согласовывается с заказчиком. Это делается для того, чтобы сотрудник гарантированно не работал на конкурентов. Затем агентство предоставляет компаниям, готовым к диалогу, краткий профессиональный портрет трудоустраиваемого. Обычно это очень сильные кандидаты, специалисты высокого уровня с годовым доходом не менее 140 тыс. долларов. После этого менеджеру предлагают встретиться с потенциальным работодателем. Как правило, организовывается не менее трех подобных собеседований. «Последний успешный проект, связанный с “закрытым” аутплейсментом, мы реализовали для крупной западной корпорации, — рассказывает Владимир Якуба. — Речь шла об одном из заместителей генерального директора. Спустя год с того момента, как он занял эту должность, начались сложности с внутренней коммуникацией.

Встал вопрос о его увольнении. Но самостоятельный диалог у нашего клиента с ним не складывался: требования топ-менеджера были слишком высоки.

Около трех недель два аналитика нашего агентства работали над этим заказом, и в результате удалось организовать этому человеку предложение со стороны другой организации. Менеджер вряд ли узнает, что его “заказали”. Но даже если ему и станет об этом известно, он, скорее всего, будет благодарен прежнему работодателю. В новую компанию, на наш взгляд, он вписался достаточно успешно. По словам HR-директора, результаты, которые за это время показал трудоустроенный нами топ-менеджер, заслуживают высокой оценки». Стоимость «закрытого» аутплейсмента консалтинговые компании предпочитают не называть. «Услуга относится к разряду специальных, поэтому определить ее среднюю стоимость довольно сложно — все индивидуально.

Однако по очень грубым подсчетам можно сказать, что такой проект может обойтись компании в 25% от годового дохода работника и более», — говорит Светлана Жульева. Оценить затраты на «открытый» аутплейсмент (когда персонал в курсе собственного увольнения и принимает от бывшего работодателя помощь в трудоустройстве) гораздо легче.

По словам руководителя отдела маркетинга консалтинговой компании Senat Consulting Services Александра Федотова, они могут варьироваться от 3,5 до 37 тыс. рублей на одного человека в зависимости от выбранной программы. «Расходы на аутплейсмент оправдывают себя, если речь идет о ключевых (дорогих) специалистах, чья лояльность стоит дорого, а унесенные случайно или намеренно информация и идеи — еще дороже, — говорит он. — В отношении сотрудников среднего звена аутплейсмент выгоден как инструмент мотивации и повышения лояльности.

Например, контракт, заключенный сразу на 15–30 человек, в перерасчете на каждого участника обойдется недорого — благодаря наличию в программе компонентов, ориентированных на группу, а не индивида. В целом же можно сказать, что экономически обоснованы индивидуальные программы для менеджеров высшего звена и ценных специалистов, а массовые (не менее 15 человек) — для любых категорий работников». Совсем недавно в Senat Consulting Services обратился крупный игрок строительного рынка и заказал подобную услугу для всего состава топ- и среднего менеджмента в регионе, где происходит реструктуризация и сворачивание одного из направлений бизнеса. «Цель этой корпорации – сохранить партнерские отношения со всеми своими бывшими работниками.

В их глазах репутация бывшего работодателя (а в дальнейшем, возможно, клиента) должна остаться положительной, – поясняет Александр Федотов. – Мы провели с сотрудниками целый ряд мероприятий: консультирование, оценку их профессиональных возможностей, составление резюме и их рассылку, обучение навыкам эффективной самопрезентации. Результат – все они трудоустроились.

Благодаря обратной связи от них мы и наш клиент, заказавший услугу, узнали, что все остались довольны и были очень благодарны своему прошлому работодателю за заботу. Компании удалось не только не потерять лицо, но и сохранить свои коммерческие тайны». [2] 1.5.