Методы предупреждения и урегулирования конфликтов. К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести: выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации; баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей; выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений; выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления; использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.[4] К монетарным можно отнести следующие побудительные системы: организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника; премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников; участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия; систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.); бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.[4] К немонетарным побудительным системам можно отнести: открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.; привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом; использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха; применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте; использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников; моральное поощрение персонала; проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.). Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой стороны — их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости.[4] Для регуляции конфликта на личностном уровне специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов: адекватности восприятия конфликта, т. е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных; открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, создают атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.
Руководителю полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности.
Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к ним относятся следующие: неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной.
И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих — и почва для возникновения конфликта готова; стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно; консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции; излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза; определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.[4] Специалисты по конфликтологии подчеркивают, что каждая спорная ситуация имеет рациональное зерно, как правило, конфликт вскрывает проблемы в организации, поэтому в некоторых случаях лучше не ждать пока конфликт разрастется и затянет всю организацию, а на стадии появления разногласий провести профилактические мероприятия.
К ним относится обучение персонала навыкам бесконфликтного общения.
Это тренинги и специальные занятия, на которых сотрудники учатся говорить о том, что их не устраивает, не задевая личностных интересов друг друга.
Классические психологи предлагают использовать метод «Я-высказывания». Это способ передачи другому лицу вашего отношения к определенной проблеме так, чтобы другой человек изменил свое отношение, но не провоцировал конфликт. Например, придя утром на работу, сотрудник обнаружил, что кто-то передвинул все на его столе в надежде найти необходимый документ.
Раздраженный этим поступком, он заявляет: «Если бумаги на моем столе передвигают без моего ведома, я начинаю злиться и могу сорваться.
Мне хотелось бы в будущем находить все предметы там, где я их оставил перед уходом». Компоновка заявления от «я» состоит из события, реакции человека, предпочитаемого для него исхода. «Я-высказывание» полезно в любой обстановке, оно особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен, раздражен, хочет выразить свое недовольство, но в цивилизованной форме.
Существуют и более инновационные методы управления конфликтом.
Они позволяют сотрудникам не только выражать свое недовольство, но и говорить о том, где, по их мнению, слабое звено организации, концентрироваться не на поиске виновных, а на самостоятельном формировании путей выхода из сложной ситуации.
Крупными мазками работу с конфликтами в рамках этих методов можно отобразить так: во-первых, проблема переформулируется в задачу, которую нужно решить.
Далее определяются выгоды, получаемые каждым сотрудником и организацией в целом от решения данной задачи.
Так формируется мотивация, обеспечивающая участие людей в поиске этих решений.
Для создания зоны взаимопонимания спорящие стороны меняют местами и просят рассмотреть ситуацию глазами оппонента. Следующий шаг – фиксирование общих (а не различных) ценностей персонала и компании, как базиса, на котором будут построены решения.
Сами же решения сотрудники предлагают с позиции сторонних, но очень компетентных наблюдателей (со стороны, как известно, виднее). Они знают о проблеме все, но не участвуют в ней. И действительно, зачем им в ней участвовать? У них совсем другое личностное своеобразие – они играют роль третейских судей. Поэтому у них есть только одно право – разработать 2-3 мудрых, взаимовыгодных для всех решения.
И конфликт действительно решается. Причем решается так, что сами же сотрудники предлагают схемы коррекции имеющихся в организации недостатков, переводя тем самым компанию на более высокую ступень развития.[2] 2.2.