Методы разрешения конфликтных ситуаций

Методы разрешения конфликтных ситуаций. Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Как мы уже говорили, руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах.

Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.[1] Структурные методы РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения.

Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.[1] КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма.

Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение.

Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.[1] ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.

Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.[1] СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании.

Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела.

В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных. Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.[1] Межличностные стили разрешения конфликтов УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.

Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».[1] СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности.

К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется.

Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».[1] ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения.

Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.[1] КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».[1] РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что « расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд.

Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом». Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании.

В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение.

Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.[1] Таблица 3 . Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа Аспект отношений Экспертный метод Завоевание авторитета у сторон Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений Определение структуры взаимоотношений сторон Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта Поддержание “оптимального” уров-ня интенсивности конфликта Определение последствий затяжных конфлик-тов, исследование готовности сторон осущест-влять изменения Дифференциация вмешательства по видам конфликта Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации Детализация конфликта, конфронтация, синтез Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений http://www. cfin.ru/press/management/1999 -5/06.shtml Одним из эффективных методов разрешения конфликтов являются переговоры.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимы следующие условия: наличие взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.[7] Конфликт в своем развитии проходит несколько этапов.

Возможности переговоров по этапам развития конфликта представлены в табл. 4: Таблица 4. Возможности переговоров в соответствии с этапами развития конфликта.

Варианты развития Проведение переговоров конфликта I. Напряженность, несогласие Проводить рано, составляющие конфликта не определены II. Соперничество Уместны III. Агрессивность С участием третьей стороны IV. Насилие, военные действия Невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия http://www.cfin.ru/press/management/2001 -6/08.shtml Специалисты считают, что тщательно подготовленные переговоры на 50% определяют успех всей дальнейшей деятельности.

Таблица 5. Цели и результаты переговоров Цели Результаты Максимально отражают интересы Наиболее благоприятны Учитывают интересы Допустимы Не учитывают интересы Неприемлемы Ущемляют интересы Совершенно неприемлемы http://www.cfin.ru/press/management/2001 -6/08.shtml В последнее время все большее внимание изучению конфликтных ситуаций начинают уделять математики.

Математическая теория игр дает научно обоснованные рекомендации поведения в конфликтных ситуациях, показывая, «как играть, чтобы не проиграть». Модели описания конфликтов в виде матриц и графиков являются необходимым фундаментом для создания варианта модели конфликта в виде игры, схематизированного описания взаимодействия сторон в конфликте.

Это позволит пользоваться методами и моделями теории игр для поиска оптимальных решений. Игровую модель конфликта можно представить как сочетание отображения (рис. 5) возможных позитивных и негативных альтернатив (ходов) участников-игроков К и П и вариантов исходов каждой пары ходов Ki, Пi в виде платежной матрицы B = ||bij||. На рис. 3 показано, что действия обеих сторон негативными альтернативами (–/–) свидетельствуют о том, что с помощью «войн» понять друг друга нельзя.

Позитивные действия с обеих сторон приводят к мирному исходу. Варианты альтернатив (–/+) или (+/–) могут привести к мирному варианту согласия, что определяется цепочкой причинно-следственных альтернатив в многоходовом взаимодействии.[7] Рис. 5. Игровая модель конфликта http://www.cfin.ru/press/management/2001 -6/08.shtml Одной из типичных причин социально-психологических межличностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимодействие. Теоретическая основа анализа межличностных конфликтов была разработана американским психологом Э. Берном, который предложил своеобразную сетевую модель описания взаимодействия партнеров (рис. 6). Риc. 6. Сетевые модели ролевого взаимодействия партнеров. http://www.cfin.ru/press/management/2001 -6/08.shtml Каждый человек в процессе взаимодействия с окружающими вынужден играть более десятка ролей, причем далеко не всегда успешно.

В предлагаемой модели каждый партнер может имитировать роль С — старшего, Р — равного или М — младшего.

Если ролевое взаимодействие сбалансировано, то общение может развиваться бесконфликтно, иначе при дисбалансе ролей возможен конфликт. В процессе коммерческих переговоров приходится искать область взаимных интересов (рис. 7), позволяющую найти компромиссное решение. Делая большие уступки по менее значимым аспектам для фирмы, но более значимым для оппонента, коммерсант получает больше по другим позициям, которые более значимы и выгодны для фирмы. Эти уступки имеют минимальные и максимальные границы интересов.

Это условие получило название «принцип Парето» по имени итальянского ученого В. Парето.[7] Рис. 7. Область вариантов компромиссных решений на переговорах http://www.cfin.ru/press/management/2001 -6/08.shtml Глава 3. НЛМК и группа «ГАЗ» 3.1.Сложившаяся ситуация, описание процесса конфликта. В 2009г. в арбитражный суд Липецкой области поступил иск, по которому суд провел предварительные слушания иск ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» (НЛМК) к ОАО «Горьковский автомобильный завод» (ГАЗ) о взыскании 1 млрд. 163 млн. руб. Суть иска - неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по договорам, сообщили в пресс-службе суда. В качестве третьего лица судом было привлечено ООО «управляющая компания «Группа ГАЗ»» - покупатель металлопродукции.

Ответчик, выступив на состоявшемся 19 мая 2009г. заседании с ходатайством о проведении слушания в закрытом судебном заседании, просил суд отказать НЛМК в иске на том основании, что договор поручения прекратил свое действие.

Истец, в свою очередь, заявил ходатайство о привлечении ООО «Управляющая компания «Группа ГАЗ»» в качестве второго ответчика и о взыскании с ответчиков суммы долга солидарно. Над о отметить, что вначале марта 2009г. Председатель совета директоров НЛМК Владимир Лисин заявил, что в случае непогашения группой «ГАЗ» задолженности перед ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат», НЛМК готов принять любые меры в отношении должника, вполть до банкротства.

По его словам, общая просроченная дебиторская задолженность НЛМК составляет 1,5 млрд. руб. При этом около 1 млрд. руб. приходится на задолженность группы «ГАЗ». Напомним, в ноябре 2008г. в НЛМК сообщили, что меткомбинат прекратил поставки проката группе «ГАЗ» из-за высокого уровня просроченной дебиторской задолженности. Конфликт между НЛМК и «ГАЗом» - конфликт на межорганизационом уровне, приобрел открытую форму в мае 2009г. Поводом послужила просроченная задолженность ОАО «ГАЗ» перед НЛМК. Причиной конфликта служит также задолженность «ГАЗа» перед НЛМК, суть ее заключается в том что группа «ГАЗ» в состав которой входит ОАО «ГАЗ» уже не в первый раз не может рассчитаться по задолженности со своими поставщиками. Поэтому в конфликт разгоревшийся между НЛМК и ОАО «ГАЗ» была также втянута группа «ГАЗ». На данном этапе, по причине возникновения, данный конфликт представляет конфликт целей: целью председателя директоров НЛМК является погашение задолженности группой «ГАЗ» перед «Новолипецким металлургическим комбинатом», а целью «ГАЗа», поскольку он не в состоянии погасить задолженность на данном этапе, является ее реструктуризация.

Заместитель председателя правления группы ГАЗ по корпоративной политике Елена Матвеева назвала позицию г-н Лисина "чрезмерно эмоциональной и неконструктивной". Группа ГАЗ ведет переговоры с кредиторами, и, по словам г-жи Матвеевой, в целом партнеры верят в ее эффективность.

Возможное банкротство группы ГАЗ обсуждается не первый месяц: группа давно не расплачивается с поставщиками. Другой крупный поставщик металлопроката - Магнитогорский металлургический комбинат (ММК) прекратил поставки еще в октябре, а в Арбитражный суд Нижегородской области поступило уже три иска ММК к автопроизводителю.

Кроме того, ГАЗ допустил в феврале техдефолт по облигациям на 5 млрд руб. Общая сумма задолженности группы оценивается в 45 млрд руб. В число наиболее агрессивных кредиторов входит Альфа-банк, потребовавший через суд заморозить счета "Грузовые автомобили - Группа ГАЗ" из-за неисполнения кредитных обязательств на 289 млн руб.[3] Дебиторская задолженность всех предприятий черной металлургии в феврале выросла в 1,2-3,6 раза, говорится в материалах Минпромторга.

У НЛМК она - 23,1 млрд руб. (при кредиторской задолженности 9,6 млрд руб.), у ММК - 36,2 млрд руб. (20,6 млрд руб.), у ТМК - 24,2 млрд руб. (19,2 млрд руб.), у "Северстали" - 28,3 млрд руб. (17,3 млрд руб.). Выручка (2008 г предварительные данные группы) - 143,1 млрд руб чистый убыток - 5,2 млрд руб. Долг ГАЗа на конец 2008 г 44,8 млрд руб. плюс кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками - более 17 млрд руб говорится в презентации группы для держателей облигаций (им группа должна 4,88 млрд руб.). Просроченный долг - 13,5 млрд руб. (без учета кредиторской задолженности); 22,8 млрд руб. группа должна погасить в I квартале, а до конца года - 36 млрд руб. НЛМК не первый заговорил о банкротстве ГАЗа. На последнем совещании основные кредиторы группы, в том числе Сбербанк (контрольный пакет ГАЗа у него в залоге) и ВТБ, предлагали вариант банкротства ГАЗа, рассказывали " Ведомостям" два банкира - участника совещания.

Но чиновники, присутствовавшие на встрече, не советовали кредиторам рассматривать крайнюю меру, рассказывают они, ведь ГАЗ - стратегическое предприятие.

Представитель премьера Дмитрий Песков сказал, что позиция правительства о судьбе ГАЗа еще не определена.[10] НЛМК является поставщиком материалов для группы «ГАЗ», специализируется на производстве листового проката.

Комбинат производит 14% российской стали, 21% плоского проката и более 55%проката с полимерными покрытиями. Кроме металлургического комбината в состав группы НЛМК входит ряд горнодобывающих и транспортных активов. Группа «ГАЗ» - крупнейший российский производитель коммерческого автотранспорта и строительно-дорожной техники. Принадлежит холдингу «Базовый элемент» Олега Дерипаски. В состав группы «ГАЗ» входят ОАО «ГАЗ», 18 автомобилестроительных предприятий в России, британская компания LDV, сбытовые и сервисные структуры.

Между тем газета «Время новостей» сообщает, что больше половины жителей Нижегородской области считают, что Горьковский автомобильный завод должен быть национализирован. Такие данные получены в результате социологического опроса местного фонда «Открытая социология». Обнародование этих данных вызвало бурную реакцию руководства «ГАЗа» которое стало апеллировать к партийной совести организаторов опроса.

Оно обратилось в региональное отделение партии «Единая Россия» с просьбой дать оценку социологическому исследованию, которое организовал депутат законодательного собрания Нижегородской области Сергей Красиков.[3] На вопрос «Как, по вашему мнению, следует поступить с автозаводом?» 53% респондентов ответили, что «ГАЗ» надо вернуть государству, 21, 9% полагают, что государству нужно оказать владельцам автозавода финансовую помощь. 7% нижегородцев считают, что «ГАЗ» надо закрывать постепенно, а 6,5% - закрыть сразу, поскольку «все равно его автомобили никому не нужны». 87,1% респондентов сочувствуют уволенным сотрудникам завода, а 6,5% равнодушны к данной проблеме. 36% опрашиваемых считает, что сборка на «ГАЗе» автомобилей Opel (если сделка с участием Сбербанка и канадского концерна Magna состоится) сможет «спасти завод», а 25,5% уверенны, что этой сделкой владельца Горьковского завода пытаются унести средства за рубеж.

В социологическом исследовании нижегородского фонда «открытая социология» приняли участие 1200 жителей региона.

Обнародование данных соцопроса – тема для региона очень горячая. Например, группа «ГАЗ» недавно уведомила службу занятости о сокращении с 1 июля очередной партии работников Горьковского автозавода – на этот раз 5,5 тыс. человек. До кризиса на Горьковском автозаводе работало около 40 тыс. человек. Однако с сентября 2008 по апрель 2009 года с предприятий «ГАЗа» было уволено 10 тыс. 700 человек.

Из них около 2 тыс. сотрудников – по официальному сокращению, остальные – через другие формы высвобождения. Автозаводской район Нижнего Новгорода, и до кризиса остававшийся наиболее криминогенным в городе, сегодня лидирует в милицейских сводках о совершенных преступлениях, что связывается с нестабильностью работы «ГАЗа» и массовыми сокращениями персонала. Однако руководство компании восприняло социологические данные в штыки. По мнению начальника управления по работе со СМИ УК группы «ГАЗ» Олега Гамова, «это необъективное исследование с заранее предсказуемым негативным результатом – вопросами, заряженными на полученные ответы». «респондентам совсем не предлагали конструктивных вариантов ответов, а между тем они есть у менеджмента «ГАЗа» сообщил Олег Гамов. Это реструктуризация задолженности, выпуск новых моделей автомобилей и реализация антикризисной программы, признанной федеральными властями одной из лучших в стране.

Олег Гамов отметил, что мог бы понять проведение подобных исследований независимыми экспертами либо представителями оппозиционных политических партий, однако «Сергей Красиков является членом партии «Единая Россия», партии власти». Гамов сообщил, что руководство группы «ГАЗ» отправило по месту основной работы Сергея Красикова – в страховую компанию – запрос о том, на сколько соответствует род занятий депутата его деятельности в фонде «Открытая социология». Кроме того, группа «ГАЗ» обратилась в правоохранительные органы с просьбой дать оценку правовому статусу фонда, проводившего исследования.

Олег Гамов отметил, что каждое заявление государственных чиновников, депутатов и экспертов оказывает влияние на работу Горьковского автозавода. «Как только кто-либо делает негативные высказывания, у компании срывается заключение договоров, падают объемы производства, сокращается потребность в сотрудниках, и возникает замкнутый круг» пояснил он. Тем не менее, местные депутаты, в том числе от партии власти, считают, что менеджмент «ГАЗа», мягко говоря, небезупречен.

Например, председатель комитета по бюджету и налогам законодательного собрания Нижегородской области Александр Шаронов полагает, что менеджмент группы «ГАЗ» допустил ряд ошибок.

А именно: неправильным было перенесение задолженности «Базового элемента»в размере 30 млрд.руб. на Нижегородскую область и распределение долгов между ОАО «ГАЗ» и смежными предприятиями, которых в регионе насчитывается более ста. Другой народный избранник Игорь Донато недоволен тем, что руководство группы «ГАЗ» не смогло пролоббировать выигрыш тендера Минздравсоцразвития РФ поставку государству автомобилей скорой помощи, в результате чего Горьковский автозавод потерял важный антикризисный заказ.[3] Так, конфликт возникший между двумя компаниями продолжает разрастаться, столкновение интересов НЛМК и «ГАЗа» послужила поводом к следующей конфликтной ситуации которая сложилась между «ГАЗом» и фондом «Открытая социология». Руководство «ГАЗа» считает исследования проведенные в данной области необъективными и плохо влияющими на репутацию предприятия.

Кроме этого данный инцидент привел также руководство компании «ГАЗ» к разногласиям с местными органами власти: менеджмент «ГАЗа» считает, что некоторые депутаты своими заявлениями по поводу сложившейся ситуации портят имидж компании, в то время как депутаты указывают на ряд ошибок допущенных руководством группы «ГАЗ». Кроме того иски в суд помимо НЛМК подали и другие металлургические компании, являющиеся поставщиками материалов для группы «ГАЗ», что так же негативно отразилось на положении компании.[3] Тяжелое положение компании, отмечает также и инвестиционная компания (ИК) «Тройка Диалог». ИК «Тройка Диалог» провела анализ неплатежеспособности компании Кризис ликвидности, испытываемый группой ГАЗ, принадлежащей Олегу Дерипаске, может завершиться банкротством.

Такой вывод сделали аналитики инвестиционной компании «Тройка Диалог» на основе проведенного ими анализа состояния предприятия.

Один из авторов исследования - Геннадий Суханов пояснил корреспонденту «Газеты», что положение компании действительно очень сложное, и в первую очередь это связано с наличием огромного долга и отсутствием свободных средств.

Стоимость акций «ГАЗа» с момента достижения ее пика менее чем за год упала на 98%.[11] В «ГАЗе» корреспонденту «Газеты» заявили, что с отчетом ознакомлены и пояснили: «Имеется в виду не банкротство, а состояние неплатежеспособности компании». Как отмечается в отчете «Тройки», группа «ГАЗ» допустила дефолт по рублевым облигациям и сейчас находится в процессе реструктуризации финансовых обязательств перед банками и держателями облигаций. «ГАЗ» не имеет средств для обслуживания своего краткосрочного долга, размер которого составляет $1,24 млрд (44,8 млрд рублей), и пытается отсрочить крайний срок платежа по нему на срок до пяти лет. В первом квартале этого года «ГАЗ» должен был погасить долг на 23 млрд рублей, но не имеет свободных средств для этого.

Также «ГАЗ» допустил дефолт по облигациям (5 млрд рублей) и ведет переговоры с кредиторами о переносе выплат на два года. «В среднесрочной перспективе «ГАЗу» могут помочь изменение конъюнктуры на автомобильном рынке и постепенное наращивание темпов спроса на легковые и коммерческие автомобили.

Однако сегодняшние проблемы с краткосрочной задолженностью подвергают опасности будущее компании в целом» отмечено в отчете. В «ГАЗе» корреспонденту «Газеты» сообщили, что сейчас группа ведет переговоры с кредиторами о реструктуризации задолженности и видит, что у них есть вера в эффективность представленной антикризисной программы.

Эксперты «Тройки» полагают, что даже если «ГАЗ» выживет со своей текущей задолженностью и проблемами, его будущее в долгосрочной перспективе подвержено большому риску. Дабы накопить достаточно средств для того, чтобы обслуживать свой долг, компании придется урезать инвестиционные расходы до нуля в ближайшие три-четыре года. В планах же «ГАЗа» инвестиции запланированы в размере 1-1,3 млрд рублей на 2009-2013 годы. Кроме того, компания должна продать британскую группу LDV и отказаться от поглощения VM Motori, производителя легких дизельных двигателей. «В то же время в результате этого автопроизводитель будет не в состоянии заменить свой устаревший автомобиль «Газель» и другие продукты на новые, а потому рискует стремительно потерять долю на рынке, уступив ее иностранным брендам» предостерегают аналитики. «Тройка» подтверждает, что в планах реструктуризации «ГАЗа» числится такая мера, как отказ от непродуктивного производства.

Наиболее вероятными сферами для этого являются производство пассажирских авто и собственное внутреннее производство запчастей.

На этом компания планирует сэкономить 5 млрд рублей в год. В отчете подчеркивается, что государственная поддержка «ГАЗу» пока не оказывается. В конце 2008 года группа попала в список из 300 стратегических предприятий, которым будет оказана помощь, однако ее выделение постоянно затягивается.

При этом риторика властей постоянно меняется: фокус смещается с бизнеса на потребительский сектор и домохозяйство. Аналитики считают, что максимальная поддержка, на которую может рассчитывать «ГАЗ» 10 млрд рублей ($230 млн). Геннадий Суханов сообщил корреспонденту «Газеты», что, скорее всего, «ГАЗу» следует ожидать реструктуризации долгов.[11] Группа нацелена на реструктуризацию, однако многие ее планы представляются экспертам «Тройки» нереалистичными. В частности, сокращение численности сотрудников до 60 тыс. человек к лету 2009 года считается едва ли реализуемым, особенно с учетом того, что компания является ключевым работодателем в регионе. «ГАЗ» также говорит о своих планах по сокращению административных расходов на 50%. Эксперты полагают, что максимум, на что можно рассчитывать это 10-20%. Также они считают нереализуемым заявленное 10-15-процентное сокращение производственных расходов.

Прогноз по продажам «ГАЗа» в 2009 году аналитики «Тройки» скорректировали.

По сравнению с прежним прогнозом продажи коммерческих легких автомашин «ГАЗа» в 2009 году сократятся на 35%, автобусов, грузовиков и дорожной техники на 40%, пассажирских автомобилей на 60%. В результате этого следует ожидать снижения выручки группы в 2009 году на 44%, она составит $2,7 млрд против ожидавшихся $4,8 млрд. Впрочем, не все аналитики так пессимистично оценивают перспективы группы «ГАЗ». К примеру, Кирилл Таченников из ФК «Открытие» думает, что не все так плохо и вряд ли компанию признают банкротом, хотя размер бизнеса и перспективы компании стали хуже. Аналитик «Метрополя» Михаил Пак добавляет, что очень многое будет зависеть от позиции государства.[11] Подводя итог выше сказанному, следует подчеркнуть важность разрешения конфликта между предприятиями, притом в рациональном разрешении данного конфликта заинтересованы не только руководители компаний, но и государство в целом.

Несмотря на сложившуюся ситуацию банкротство «ГАЗа», на мой взгляд, не станет рациональным решением проблемы, поскольку избавление от конфликта, приведет к следующим негативным последствиям для экономики страны в целом: 1.Поскольку «ГАЗ» является одним из стратегических предприятий российского машиностроения, его банкротство приведет к серьезным потерям в производстве коммерческого транспорта и строительно-дорожной техники. 2.НЛМК потеряет одного из самых крупных потребителей продукции, в результате чего компании придется искать новых потребителей и новые рынки сбыта, если этого не произойдет то НЛМК придется тоже остановить производство. 3.С закрытием Горьковского завода на улице останется большое количество рабочих, что приведет к социальной напряженности и криминогенной ситуации в Нижегородской области.

Более рациональным решением в данной ситуации, на мой взгляд, будет устранение причины разногласий между компаниями, то есть ликвидация задолженности группы «ГАЗ». Тем более что данное решение устраивает обе стороны, руководство НЛМК настаивает на погашении долгов, а руководство «ГАЗа», несмотря на кризисную ситуацию сложившуюся на предприятии, согласно с этим положением и уже разработало антикризисную программу по ликвидации задолженности.

Кроме этого правительство тоже больше склоняется к реструктуризации задолженности «ГАЗа», чем к банкротству, так как «ГАЗ» является стратегическим предприятием. 3.2.Разрешение конфликтной ситуации: антикризисные меры группы «ГАЗ». Несмотря на это, Сергей Занозин уверял на конференции, что "ситуация сложная, но не безнадежная" . «Кризис для российских производителей открывает новые возможности» считает Занозин.

Антикризисная программа группы держится на трех главных моментах: снижении издержек, увеличении продаж и запуске в производство дешевой продукции.

Так, группа "ГАЗ" планирует снизить себестоимость продукции на 20%, рабочий потенциал на 50% и цены закупок на 50%. Плюс компания намерена реструктуризировать (сжать) производственные площадки, за счет чего ожидается экономический эффект равный 3 млрд. руб. Что касается кредитной задолженности, то группа "ГАЗ" предлагает кредиторам пролонгировать кредиты как минимум на 5 лет с отсрочкой выплат по основному долгу на 2 года. Проценты ГАЗ намерен начать выплачивать через полгода.

В отношении с поставщиками группа надеется добиться рассрочки своего долга на год при дисконте долга в 50%. Как заявил сегодня губернатор Нижегородской области Валерий Шанцев, кредитный комитет Минэкономразвития РФ, состоящий из представителей Сбербанка РФ, ВТБ-Банка, Газпромбанка и Альфа-Банка, в ближайшее время займется решением вопроса о реструктуризации кредиторской задолженности Горьковского автозавода.

За счет проведения мер по реструктуризации затрат и издержек группа "ГАЗ" надеется выиграть 30 млрд. руб которые будут потрачены на погашение задолженности по кредитам, заявил Занозин. Что касается продаж, то компания намерена реализовать на 33 млрд руб. коммерческого транспорта, уделяя особое внимание корпоративным клиентам.

Кроме того, группа хочет увеличить экспортные поставки в страны Латинской Америки, Ближнего Востока и другие. Плюс увеличить продажи запасных частей и услуги сервиса (10 млрд руб.). Кроме того, компания рассчитывает увеличить продажи продукции за счет развития финансового лизинга и получения господдержки в виде госзаказов на сумму 16 млрд руб. По словам Занозина компания в настоящее время пересматривает свой продуктовый портфель по всем сегментам. В линейке "Газелей" в этом году готовится к запуску модель "Фермер" стоимостью от $6000, а в 2010 году - " Газель" "+". В 2009 году группа "ГАЗ" рассчитывает получить минимум 71 млрд руб. выручки, закончить год без операционного убытка и сформировать положительный денежный поток. [12] Генеральный директор компании "Базовый Элемент" и председатель совета директоров корпорации "Русские машины" Олег Дерипаска в интервью телеканалу " Вести", а также другим российским и иностранным журналистам рассказал о реализации антикризисной программы "Группы ГАЗ" и состоянии российской автомобильной промышленности.

По мнению Олега Дерипаски: "Государственная помощь - это всегда дополнение к основным программам предприятия.

То, с чем мы сейчас столкнулись - это, конечно, системный кризис. Он безусловно связан не с нашими проблемами, а с теми, которые возникли на финансовых рынках. Наша экономика, которая была достаточно сильная, с точки зрения ресурсоразвития завязана на экспорт сырья и доходы, которые потом перераспределялись внутри страны, и на достаточно дешевые западные деньги.

В отсутствии ликвидности она начала очень быстро сжиматься. Потребитель резко сменил модель - из инвестиционной перешел в модель более бережливого производства. Приостановил основные инвестиции. Конечно, для машиностроения это очень тяжелое время, с учетом того, что все это произошло буквально в считанные дни". "Когда рассматривали с менеджментом «Группы ГАЗ» программу на четвертый квартал, я пытался их убедить уйти на 50 процентов от объемов плана.

Они не верили. Выяснилось, что не на половину, а на 70% произошло падение. Особенно в нашем секторе". "Но с другой стороны, тот потенциал, который был создан " Русскими машинами", в «Группе ГАЗ», и в целом в компании, безусловно, позволит преодолеть кризис. И как я уже сказал, помощь важна, но важно также понимание со стороны регионов, со стороны федерального правительства этих проблем".[13] "В декабре прошлого года всем стало ясно, что будет очень низкий спрос с учетом кредитно-денежной политики, политики высоких денежных ставок, когда потребитель будет заинтересован в максимально быстрой окупаемости. А это значит, что нужно менять продуктовую линейку, и, соответственно, те финансовые продукты, которые были связаны с продажей автомобиля или специальной техники - они должны обеспечить максимально быструю окупаемость.

Вот на этом мы пытались сосредоточиться, и, я считаю, что «Группа ГАЗ» в состоянии в следующие шесть месяцев предоставить новую линейку и новые условия для нашего покупателя". "Надо сокращать издержки.

Вопрос не только в нас. Вопрос в наших поставщиках. При металлоемкости в 0,7 тонны для производства "ГАЗели" используется 2 тонны металла. Потом - качество и, скажем так, те процессы, которые построены у нас. В карете прошлого далеко не уедешь, как говорил известный писатель. Так и здесь. Мы живем на советской инфраструктуре. Вопрос не в ресурсоемкости, а в качестве материалов и в технологии процесса обработки для заготовительного производства, и, безусловно, это пока будет висеть тяжелым грузом.

Сейчас это стало наиболее видно, когда нам при маленьких объемах надо обеспечить загрузку таких гигантов машиностроения, как "ГАЗ" и "АвтоВАЗ".[13] "В данный момент нужно сосредоточиться на работе с основными потерями. Это потери, связанные с отсутствием ясности в ценообразовании. До сих пор наши поставщики пытаются поставлять по ценам, которые не существуют на внешних рынках. Я думаю, еще несколько месяцев - и ценообразование будет приведено в норму.

Это наши наблюдения не только по машиностроению, но по многим другим отраслям. Цены потихонечку делают посадку на уровень 2003 года. Нужно дождаться спроса, и та финансовая стабилизация, которую ЦБ и Министерство финансов обеспечили, в какой-то момент, мне кажется, должна быть конвертирована в снижение процентных ставок и увеличение срочности рубля. Чем характеризуется нынешний момент? Предприятия проедают оборотные средства.

Когда закончатся оборотные средства, начнут проедать основной капитал". "У всех разная скорость. Вы понимаете, каждое предприятие вело разную политику. Группа ГАЗ, как только почувствовала, начала разбирать ситуацию в начале сентября. И в октябре мы постарались нажать на тормоз, чтобы снизить остатки в сети, на складе готовой продукции, чтобы не допускать затоваривания. В этом и ценна помощь правительства, что оно сразу отреагировало и не допустило опасного сползания в непредсказуемую зону". "Инвестициями сейчас не поправишь вопрос спроса.

Это такое заблуждение, что в момент кризиса нужно валить деньги направо и налево. Нет, мне кажется. Нужно вначале избавиться от потерь и от всего лишнего, затем - спрос, и на удовлетворение конкретного спроса надо начинать развивать производство". "Я был поражен тем объемом и той скоростью, на которые государство вышло в первом квартале. В принципе, они сделали по максимуму. Я не знаю, что они могут сделать больше в следующие 9 месяцев". "Чем наша ситуация отличается от ситуации в Западной Европе или в той же Америке - там спрос отсутствует фундаментально.

Перепроизводство и у нас и у них. Но у них спрос отсутствует за счет того, что потребитель при сократившихся объемах и экономических отношениях может не испытывать никаких проблем, ездить еще пару лет на старой машине. У нас фундаментально другая ситуация - нам нужны машины, новые квартиры, дороги, аэропорты, поезда. Просто наша проблема заключается в том, как быстро мы сможем использовать финансовую стабилизацию и восстановить финансирование этого спроса.

Вопрос сейчас стоит о снижении цен. Если мы повысим цены на свою продукцию, то с учетом стоимости денег она не даст возможности нашим потребителям заработать при сегодняшнем состоянии экономике. То, на чем сосредоточен менеджмент "ГАЗа" и мы как акционеры в группе "Русские машины" - нам нужно снижение цен. Для этого мы работаем с каждым поставщиком, пытаемся найти общий язык для того, чтобы обеспечить в конце снижение цен на продукцию на 20-25%".[13] "ГАЗ уже объявил, что будет новая машина для ферм порядка 6 тыс. долларов к августу месяцу.

Если раньше можно было купить такую машину за 370-380 тыс. рублей при курсе 26, то сегодня эта машина будет стоить другие деньги. Она будет не менее надежна, просто более проста. Сейчас мы пытаемся решить проблему с материалами. Вопрос в надежности и в качестве основных ходовых узлов стоять не будет. Я сам вырос в сельской местности, там другие расстояния, другие нагрузки, другие режимы эксплуатации, там другое ожидание от продукта с точки зрения комфорта.

Мы постараемся это все учесть". "Надо не технологии менять, а мозги. И коллектив ГАЗа, и менеджмент не только среднего звена, но и бригадиры, по другому смотрят на производственные процессы. Я очень верю, что те инструменты производственной системы, те навыки, которые в процессе изучения они смогли получить, создадут базу для изменения, и, мне кажется, тут никуда не нужно торопиться.

Сейчас вопрос в скорости восстановления, и никто не знает, сколько восстановление на внутреннем рынке продлится, может быть, год, может быть два, может быть пять". "Компоненты, независимо от того, будут это компоненты или локализация компонентов иностранных производств - это основа. Потому что создание машины - это не полет фантазии одного конструктора. Это целенаправленный труд всей цепочки, начиная от материалов, которые позволят сделать машину более надежной, долговечной, и заканчивая основными узлами, которые производители компонентов сами разрабатывают, делают оснастку и соответственно обеспечивают запуск платформы.

Здесь, мне кажется, ключевой момент. Причем даже для простой штамповки необходима модернизация у наших поставщиков стали. Вы сказали "Северсталь" сделала шаг вперед. Первый шаг - начало действительно достаточно долгого пути, по которому мы должны пройти". "Мы готовимся ответить на любой спрос, который появится. В любой момент. Как только возникнет первый спрос у наших дилеров, которые продают строительно-дорожную технику, коммерческие автомобили, грузовики, автобусы, через неделю будут поставки. Наша производственная система позволит начать производство через неделю после заказа, т.е. после увеличения заказа.

Мы сейчас работаем примерно на треть своих возможностей, чуть меньше чем на треть своих производственных возможностей". "У нас идут переговоры (с потенциальными партнерами). Проблема в том, что у них ситуация еще хуже, чем у нас. Вот вы сказали про американский автопром, он в тяжелом финансовом состоянии последние восемь лет. Это связано с пенсионными обязательствами, достаточно сложной старой системой.

Нет ни одного производителя, который мог бы сказать, что у него нет проблем. Даже "Тойота", которая сильна с точки зрения производственных процессов, даже они вынуждена признать, что у них были излишки и потери. Остановка японских заводов в январе произошла впервые за 25 лет. Поэтому здесь вопрос не в том, что мы остановились, а в том, что для шага вперед нужно дождаться главного - спроса". [13] "Ситуация будет меняться к концу года. Все компании (группы "Базовый Элемент") реализуют программу по сокращению издержек.

Не хотелось бы голословно (говорить о финансовых показателях). Надо дождаться результатов первого полугодия. Даже не первого квартала, а первого полугодия. Будет ясен результат. Но у нас есть компании, которые и в четвертом квартале были прибыльными" . "Вопрос в объеме и в ожиданиях, которые будут исходя из тех прогнозов.

А их сейчас никто не может предсказать, сейчас все настолько укоротилось, все меняется каждый месяц. "Русские машины" создавали свою производственную цепочку почти 6 лет, и возникло это из идеи в конце 2000 года. Эти 22 предприятия, который объединены были потом в "Группу ГАЗ" - это уже единый организм, который работает фактически как часы. В тот момент они были в разном экономическом состоянии с точки зрения производственной культуры.

Численность персонала, которая была с учетом социалки - больше 246 тыс. человек. На конец третьего квартала в группе было уже 115 тыс. человек. Это итоги планомерной работы в течение 4,5 лет с регионами, с муниципалитетами, были решены вопросы разделения балансов. На балансе ГАЗа было все, начиная с Управления внутренних дел. Я уже не говорю об остальных социальных вопросах". "В "Группе ГАЗ воспитаны такие люди, которые в состоянии применить свои знания не только в машиностроении, но и практически в любом сегменте экономики.

Созданы достаточно неплохие возможности для реализации продуктов в военном сегменте, в АПК, т.е. может быть произведена практически любая колесная техника. Созданы подразделения, которые в состоянии решать достаточно сложные задачи - создание нового продукта, использование западных аналогов и компонентной базы. Я считаю, что мы к этому кризису подошли в совершенно другом состоянии, чем к кризису 1998 года, когда все было в зачаточном состоянии. Вот это поможет нам выйти из кризиса быстрее.

Вопрос лишь в спросе".[13] "Я считаю, что у нас в стране фундаментально другая ситуация. У нас есть человеческая потребность жить лучше. Нам нужны машины, квартиры, дороги, другое качество услуг, коммунальных, финансовых и все остальное. Была возможность прикоснуться к дешевым деньгам. Она позволила произвести модернизацию. Не обошлось без потерь. Ошибочно были приняты какие-то решения. Но сейчас наш национальный суверенитет никто не отнял, у нас есть Центральный банк. Вопрос стабилизации денежного обращения им решен.

Сейчас стоит вопрос стоимости денег и процентной ставки и приоритетов. Причем даже тот объем или тот задел, который создала программа снижения курса рубля - она позволяет и импортозамещение производить с учетом определенных мер, которые приняты по защите внутреннего рынка. Это, кстати, очень важно". "Опять-таки, можно любым мечтам придаваться. Но я недавно видел обзор основных европейских автомобильных заводов - у них забиты все полигоны и треки (непроданными машинами). Надо же понимать, что это все придет к нам на рынок. С одной стороны, это плюс для потребителя, с другой стороны мои коллеги в "Группе ГАЗ" помнят, как дешевые кредиты и поставки импортной техники убили автобусную отрасль в 96-97 годах.

Только в 98-ом она как-то начала оживать. Так и здесь. Можно сиюминутно получить какую-то выгоду. Понятно, что вся эта техника будет распродаваться с 50 процентным дисконтом. А что дальше? То есть мы обескровим свою базу отрасли". « Реструктуризация - сложный процесс.

Мы сейчас занимаемся реструктуризацией с банками. Я думаю, к концу апреля получим более-менее согласованную позицию. Затем займемся основными поставщиками". "Главное уговорить кредиторов поверить в нашу (финансовую) модель и это то, чем занимаются наши компании. Кредиторы очень обстоятельно подходят к этому вопросу. Тому же РУСАЛу понадобилось 3,5 месяца на то, чтобы убедить кредиторов в том, что модель, которую мы предлагаем - имеет право на жизнь". "Для нас проблемный вопрос - это падение стоимости и изменение финансовых показателей.

Для группы ГАЗ новых кредитов не нужно. Важно провести реструктуризацию". "Потенциал, который создан, позволяет нам в ближайшие 7 лет жить без инвестиций. Тот потенциал, который был создан " Русскими машинами" и "Группой ГАЗ", безусловно, позволит преодолеть кризис". "У меня нет сомнений, что ГАЗ отдаст (долги). Каждый месяц будет упрощать ситуацию". LDV:"Нам судьба Maxus (марка выпускаемого LDV легкого коммерческого автомобиля) понятна.

Появится, скорее всего, еще пару партнеров, которые будут развивать этот продукт. Но от этого мы только выиграем за счет того, что разделим расходы на компонентную базу. Но это не тема текущего года. У нас лицензия и программа локализации этого продукта. LDV - это сборочное производство. У нас права на продукт в любом случае останутся". "Я считаю, что у них не плохие работники с точки зрения производственных навыков.

Достаточно сильное инжиниринговое подразделение, компетентное. Но нам чинить британский спрос сейчас не время. У них свои проблемы и свои задачи, у нас - свои. Мы им это достаточно откровенно сказали. Мне кажется, что мы нашли понимание с профсоюзами. Они помнят, сколько мы для них сделали. Мы восстановили производство, которое никто не надеялся, что будет восстановлено".[13] Данный пример подтверждает, что меняется подход к разрешению конфликтов данного типа. Участники чаще видят цель не в банкротстве должника, а в совместном конструктивном разрешении конфликта, теперь, в отличии от предыдущих лет, когда по большинству исков выносилось решение о ликвидации, так в 1998 г. банкротами были признаны 56,9% от общего количества дел, в 1999 г. — 64%, в 2000 г. — 79,5%. Напротив, в 2008г. число заявлений о банкротстве уменьшилось на 22%.[14] Несмотря на кризис в 2009г внешняя деловая жизнь отечественного бизнеса, кажется, ничуть не ослабевает.

Более того, подходящий к концу год, при взгляде назад, производит впечатление бурной и активной деятельности многих.

Особенно характерно эти процессы отражает резко возросшее количество исковых заявлений субъектов предпринимательства друг к другу в судах. И, что, казалось бы, гораздо менее характерно, ещё большее количество заключённых мировых соглашений. В практике споров, которые стороны, представляющие собой бизнес того или иного уровня, решают в судебном порядке, сегодня часто встречаются и «мирные» способы разрешения конфликтов – так называемы мировые соглашения.

Возникает даже впечатление, что кризис, порождающий в своей массе неплатежи и прочие нарушения договорных отношений, одновременно с тем учит предпринимателей более взвешенному подходу к устранению взаимных противоречий. Если воспользоваться статистическими данными, то мы можем увидеть подтверждение тому, что популярность заключения мировых соглашений в арбитражной судебной практике растёт. Так, если брать соотношение утверждённых мировых соглашений к общему количеству поступивших в суд заявлений, то в 2008-м году этот показатель составлял почти 1,9%. Статистика 2009-го даёт уже другие показатели, уже в первом полугодии доля мировых соглашений более 4%. Говорить о том, насколько кризисные явления повлияли на взаимоотношения в среде бизнеса, наверное, преждевременно, но, скорее всего, и они влияют на скорость «взросления» отечественных предпринимателей и перехода их к всё более цивилизованным отношениям в деловой сфере.[15] Актуальность применения мировых соглашений на практике объясняется не только возрастающим количеством споров, которые поступают на рассмотрение в арбитражный суд, но и потребностью в применении таких мер, которые направлены на разрешение споров именно путём примирения сторон и более всего отвечают задачам современного периода развития государства и общества.

Мирный процесс вообще или мирные способы разрешения отдельных конфликтов – и об этом свидетельствует вся история развития человечества – всегда являлись по результатам более выгодными для противоборствующих сторон.

Это можно сказать о практической выгоде мирового соглашения в современном арбитражном процессе для его непосредственных участников.

Мировое соглашение вовсе не исчерпывает все формы примирения. В главе 15 Арбитражного процессуального кодекса Российской Федерации (АПК РФ) реализуется идея, одной из основных целей которой является содействие суда примирению сторон, внесудебному урегулированию споров. И заключение мирового соглашения рассматривается здесь в качестве одной – но не единственной – из примирительных процедур.

При этом использование других примирительных процедур, например примирительная процедура с участием посредника, позволяет сторонам для урегулирования спора завершить процесс с такими же последствиями, как и при заключении мирового соглашения. А вот, что касается практической выгоды примирительных процедур, то здесь можно отметить целый ряд преимуществ для обеих сторон: 1. снижается сумма судебных расходов, которые стороны могут понести в процессе; 2. стороны, могут максимально с экономить время; 3. в процессе заключения мирового соглашения или иной примирительной процедуры и истец, и ответчик получают навыки самостоятельного урегулирования возникших между ними споров и разногласий; 4. вовремя заключённое мировое соглашение позволяет сохранить уважение и деловые отношения друг с другом.

Очень часто на практике оно становится первым шагом к окончательному примирению сторон, в то время как судебное решение и его исполнение нередко разногласия только увеличивает; 5. кроме того, судебное решение содержит элемент государственного принуждения, мировое же соглашение заключается на основе волеизъявления самих спорящих сторон, на основе их убеждения в необходимости именно такого разрешения спора; 6. Мировое соглашение может стать для сторон гораздо более предпочтительным судебному решению, особенно в тех случаях, когда имеются трудности фактического порядка представления доказательств или трудности, связанные с его исполнением.[15] Альтернативные способы разрешения конфликтов, связанных с задолженностью: 1. Переговоры, на практике более чем в 60% случаев, проблемы с задолженностью решаются путем переговоров и принятия конструктивных взаимовыгодных условий возврата долга положительно. 2.Разрешение конфликта с опорой на здравый смысл - договоритесь о встрече, в ходе которой постарайтесь, проявив внимание и понимание к трудностям клиента-должника, досконально узнать истинную причину задолженности.

Предложите свое содействие, если узнаете, что вашему клиенту тоже кто-то должен.

Постарайтесь узнать, кто и сколько.

Изучите его ситуацию так же глубоко, как свою. Предложите варианты реструктуризации долга перед вами (выплата частями, за такой-то период времени), обязательно скрепив эти договоренности соглашением, договором или приложением к предыдущему договору. Четко контролируйте сроки выполнения новых договоренностей по погашению долгов перед вами. И в тоже время помогите вашему должнику найти верный путь к возврату средств, которые должны ему. 3.Официальный - пишите предупредительное письмо (одно, два или три – зависит от ситуации) и, если должник продолжает вас игнорировать, смело подавайте иск в суд. 4.Продавливание сверху, если должник не самостоятельная компания, а филиал или дилер крупной корпорации, которая вам интересна, и вы рассчитывали на то, что корректная работа с дилером ( или, скажем, региональным представительством) поможет выйти на головной офис. Вы совершили ошибку, но она исправима.

Руководитель филиала, скорее всего, просто воспользовался «вашим интересом», манипулировал вами. Что вам мешает выйти на головной офис? У вас даже есть выбор вариантов, как это сделать лучше. 5. Экономическая или политическая блокада, если вы хорошо изучили своего должника, бизнес-процессы, в которых он участвует, и его связи в бизнесе, вы легко решите вопрос возврата долгов – нужно только спокойно проанализировать информацию и правильно ею воспользоваться. 6. Превращение негатива в позитив, если с течением времени у вас прибавляются все новые и новые должники, уделить внимание проблеме возвращения долгов особенно важно. Для начала выберите одного, самого перспективного в смысле развития ситуации по возврату долга.

Стоит вам добиться возврата хотя бы одного долга, смело распускайте об этом слух! Главное, не открывайте, как именно этого достигли – оставшиеся должники уже спать спокойно не будут.

Недавно появившаяся тенденция к разрешению разного рода конфликтов и споров путём примирения свидетельствует о более высоком правосознании человечества, о качественно новой стадии развития отношений. Готовность и умение решать возникающие споры путём примирения – серьёзный показатель отношения сторон друг к другу, заинтересованности в стабильных экономических отношениях, в уровне деловой репутации предприятия или организации.[16] Заключение.

Метод для эффективного управления и разрешения конфликта зависит от типа конфликтной ситуации.

Рассмотрим конфликт, произошедший в 2009г. между, компаниями группа «ГАЗ» и НЛМК, причиной конфликта стала задолженность группы «ГАЗ» перед поставщиками металлопроката – НЛМК. Конфликт между предприятиями «ГАЗ» и НЛМК начался в 2008г. когда по причине просроченной дебиторской задолженности НЛМК отказался поставлять свою продукцию «ГАЗу». Затем в 2009г. компания НЛМК подала иск в арбитражный суд и конфликт приобрел открытую форму.

ОАО «ГАЗ» обратился к группе «ГАЗ», головной компании в целях содействия решению конфликта, так в конфликт была втянута группа «ГАЗ» целиком. Конфликт был осложнен кризисной ситуацией сложившейся на предприятиях машиностроительного комплекса, а также задолженностью группы «ГАЗ» перед другими кредиторами и дебиторами, которые в след за НЛМК тоже обратились с исками в арбитражный суд, конфликт приобрел широкие масштабы, также в конфликт были втянуты органы государственной власти, так как группа «ГАЗ» является стратегическим предприятием для страны.

Несмотря на кризисное положение, в котором в данное время находятся предприятия машиностроительного комплекса, руководители обоих предприятий согласны прийти к компромиссу при условии погашения задолженности группой «ГАЗ». Кроме того государство является заинтересованной стороной в данном конфликте. Органы государственной власти более склонны к реструктуризации долгов «ГАЗа», чем к банкротству и готовы оказать финансовую поддержку предприятию, потому что банкротство группы «ГАЗ» может привести к негативным последствиям: во-первых, страна потеряет значительную долю в выпуске коммерческого транспорта и дорожной техники, во-вторых, одного из крупнейших потребителей металлопроката, что приведет к перепроизводству в данной отрасли и предприятиям придется искать новые рынки сбыта.

В-третьих, при закрытии заводов возрастет количество безработных, что приведет к социальной напряженности, так как ОАО «ГАЗ» является градообразующим предприятием.

Данный конфликт межорганизационного уровня и требует структурных методов разрешения. Существует два основных метода разрешения конфликтов данного типа: банкротство – ликвидация убыточного предприятия и финансовое оздоровление, куда входят – реструктуризация задолженности, отсрочка выплат по кредитам и мировое соглашение. В данный момент конфликт является неразрешенным, но менеджмент компании «ГАЗ» рассчитывает на мирное урегулирование отношений и уже предоставил программу по выводу предприятия из кризисного состояния, где предусмотрена реструктуризация задолженности и отсрочка платежей по кредитам.

Данный пример подтверждает, что меняется подход к разрешению конфликтов данного типа. Участники чаще видят цель не в банкротстве должника, а в совместном конструктивном разрешении конфликта, теперь, в отличии от предыдущих лет, когда по большинству исков выносилось решение о ликвидации, так в 1998 г. банкротами были признаны 56,9% от общего количества дел, в 1999 г. — 64%, в 2000 г. — 79,5%. Напротив, в 2008г. число заявлений о банкротстве уменьшилось на 22%. Несмотря на кризис в 2009г внешняя деловая жизнь отечественного бизнеса, кажется, ничуть не ослабевает. Более того, подходящий к концу год, при взгляде назад, производит впечатление бурной и активной деятельности многих.

Особенно характерно эти процессы отражает резко возросшее количество исковых заявлений субъектов предпринимательства друг к другу в судах.

И, что, казалось бы, гораздо менее характерно, ещё большее количество заключённых мировых соглашений. В практике споров, которые стороны, представляющие собой бизнес того или иного уровня, решают в судебном порядке, сегодня часто встречаются и «мирные» способы разрешения конфликтов – так называемы мировые соглашения. Возникает даже впечатление, что кризис, порождающий в своей массе неплатежи и прочие нарушения договорных отношений, одновременно с тем учит предпринимателей более взвешенному подходу к устранению взаимных противоречий.

Мирный процесс вообще или мирные способы разрешения отдельных конфликтов – и об этом свидетельствует вся история развития человечества – всегда являлись по результатам более выгодными для противоборствующих сторон. Альтернативные способы разрешения конфликтов, связанных с задолженностью: 1. Переговоры; 2. Помощь должнику; 3.Официальный; 4.Продавливание сверху; 5. Экономическая или политическая блокада; 6. Превращение негатива в позитив.

Недавно появившаяся тенденция к разрешению разного рода конфликтов и споров путём примирения свидетельствует о более высоком правосознании человечества, о качественно новой стадии развития отношений. Готовность и умение решать возникающие споры путём примирения – серьёзный показатель отношения сторон друг к другу, заинтересованности в стабильных экономических отношениях, в уровне деловой репутации предприятия или организации.