Теоретические основы системы оценки и мотивации персонала на базе KP

Теоретические основы системы оценки и мотивации персонала на базе KP. Оценка персонала Все организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. В основе любого управления лежит обратная связь, включающая те или иные способы измерения, сравнения.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.[3] Рисунок 1 – Место оценки персонала в системе управления предприятием Стратегическая задача системы оценки персонала – реализация целей развития организации.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. В последнем случае данные о систематическом неудовлетворительном выполнении сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства при увольнении.

Создать универсальную систему оценки персонала, одинаково подходящую для различных организаций и отвечающую всем перечисленным выше требованиям практически невозможно. [3] В широком смысле можно, оценку персонала можно определить, как соотнесение учитываемых как фактические состояний свойств персонала, значимых в контексте определённой управленческой ситуации, с осознаваемыми и/или неосознаваемыми требуемыми состояниями (осуществляемое субъектом управления в рамках решения функциональных задач).[7] Одновременно надо учитывать, что оценка людей является деликатной областью, однако это необходимый компонент в системе управления персоналом.

На ведущих предприятиях она стала действующей составной частью всей системы менеджмента, потому что позволяет заглянуть в будущее и определить шансы развития кадрового потенциала. Методы оценки персонала, прежде всего, являются средством для достижения определенной цели, например справедливой оплаты труда, оптимального использования сотрудников соответствии с их знаниями и опытом, эффективного планирования повышения квалификации. В сочетании с системой премирования система оценки труда является оптимальной как для мотивации сотрудников, так и для существенного влияния на их будущее поведение и отношение к поставленным перед ними задачам.

Очень редко сотрудники добиваются одинаковых результатов при выполнении одних и тех же задач.

В связи с этим естественен поиск наиболее справедливой системы оплаты труда, при которой особенно поощряются успехи и достижения. Большинство сотрудников видят в системе оценки их работы справедливое и объективное признание достигнутых ими результатов, что в конечном счете приводит к дополнительным усилиям при выполнении поставленных перед ними задач.[1] Оценка персонала в организациях может производиться по следующим направлениям: • Оценка деятельности (труда) – реальные содержание, количество, качество, интенсивность труда в сравнении с ожидаемыми и/или предусмотренными • Оценка квалификации – реальные знания, навыки, умения по сравнению с требуемыми. • Оценка личности – фактические личностные особенности работника по сравнению с требуемыми характеристиками поведения.

В ходе оценки работников руководство получает следующую информацию: • «функционирование» (факт работы) • уровень «функционирования (эффективность) • уровень квалификации • особенности поведения особенности личности (в т.ч. мотивация, уровень притязаний, коммуникативные свойства) • индивидуальные компетенции • индивидуальный потенциал[7] Основные цели оценки персонала в компании: * оптимизация организационной структуры; * совершенствование и изменение системы управления; * диагностика и построение систем материального стимулирования; * обоснованное, системное обучение персонала; * формирование кадрового резерва; * отбор кандидатов при приеме на работу; * планирование карьеры сотрудников; * контроль эффективности персонала.

Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения — по достигнутым результатам (управление по результатам), по выполнению функций (аттеста¬ция деятельности), по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам). Каждый из подходов, безусловно, имеет свои сильные и слабые стороны.

Уви¬деть целостную картину, получить наиболее точную и полную характеристику сотрудника позволяют технологии, объединяющие несколько методов оценки.[10] Рисунок 2 – Методы оценки Ниже перечислены методы оценки, которые могут быть использованы парал¬лельно.

Интервьюирование (собеседование) - беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее состав¬ленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных. Тестирование - определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой). Анкетирование - оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на кото¬рые должен ответить сотрудник.

Специалист, проводящий оценку (оценщик), анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант. Описательный - оценщик должен выявить и описать положительные и отрицатель¬ные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реаль-ные факты. Наблюдение - наблюдение за оцениваемым работником в неформальной об¬становке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и "фотографии рабочего дня". Оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат. Метод "360 градусов" - сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчи¬ненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода - полу¬чить всестороннюю оценку аттестуемого.

Ранжирование - сравнение между собой работников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе). Рейтинг, или метод сравнения – оценка соответствия работника занимаемой должности. Важней¬ший компонент данного вида оценки - список задач, которые дол¬жен выполнять аттестуемый. Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогич¬ных должностях. Стандарты исполнения - метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности.

Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение. Экспертные оценки - формирование группы экспертов, определение совокупности ка¬честв и получение экспертных оценок идеального или реального работника. Анализ конкретных ситуаций (кейсы) - моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника - анализ и подготовка предложений по ее разрешению.

Анализ достижения це¬лей - сравнение плановых ключевых показателей деятельности с факти¬ческими. Оценка результатов проводится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализа¬ции целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.[10] Оценка на основе моделей компетенций - модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые ка¬чества работника, навыки межличностной коммуникации, необ¬ходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации.

Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенций - основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Самооценка - самоанализ работника по заданным критериям. Оценку персонала можно считать эффективной только в том случае, если ее результаты будут использованы для развития и сотрудника, и организации. Большое значение для успешного проведения оценки имеет отношение сотруд¬ников к самой процедуре.

Поэтому задача организаторов — объяснять сотрудникам, что дает оценка им и организации, поддерживать постоянный интерес персонала к тому, как помочь компании достичь ее целей и как это отразится на зарплате и статусе конкретных работников. Что дает сотруднику процедура оценки: поощрение правильного и корректировка неправильного поведения; аргументированное обоснование оценки его работы и определение карьер¬ных перспектив; понятное и прозрачное обоснование размера заработной платы; расстановка приоритетов в профессиональной деятельности и в программе личного развития; определение способов повышения личной эффективности.

По окончании процедуры оценки необходимо обсудить с сотрудниками ре¬зультаты и наметить пути повышения эффективности их деятельности — например, определить приоритетные задачи по каждому направлению на предстоящий период, критерии их выполнения и сроки. [10] Существует несколько причин, почему организации проводят оценку: • Определить текущий уровень исполнения индивида; • Определить сильные и слабые стороны индивида; • Позволить сотрудникам улучшать свое исполнение; • Обеспечить основу для вознаграждения сотрудников за их вклад в достижение организационных целей; • Мотивировать индивидов; • Определить потребности в обучении и развитии; • Определить потенциальное исполнение; Самая главная причина проведения оценки исполнения персонала - составить представление об исполнении в настоящее время: 1. Для того, чтобы справедливо премировать людей; 2. Чтобы определить потенциал каждого работника с точки зрения перспективы продвижения или перевода. [5] Друкер считал оценку полезной: « Оценивать подчиненного и его исполнение – это неотъемлемая часть работы руководителя.

Пока руководитель сам не проведет оценку, он не сможет полностью взять на себя ответственность за помощь и обучение своего подчиненного». В целом, Друкер считает, что задача руководителя – достижение результатов.

Управление человеческими, материальными и финансовыми ресурсами – это инструменты достижения результатов.

Другие специалисты, например МакГрегор, к формализованной оценке относится достаточно критически: «оценочные программы разработаны не столько для того, чтобы обеспечить контроль поведения подчиненных, сколько проконтролировать поведение руководителей».На самом деле вопрос не в том, нужна ли оценка исполнения сама по себе, а в том, насколько она точна и объективна. [5] Поэтому при оценки персонала следует избегать следующих ошибок: Эффект ореола: комиссия оценивает участников как хороших или плохих, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая перевешивает все осталь¬ные. Снижает объективность оценки и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам (к примеру, работу продавца нельзя оценивать только по объему продаж). Ошибки контраста: средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после слабых участников, или низкую, если он идет после нескольких сильных.

Искажают общую картину по группе участников.

Эффект края: в памяти руководителя остается только последний период (не¬деля, день) работы. Сильный разброс оценок, обусловленный чрезмерной критичностью или ло¬яльностью менеджера. Ставит под сомнение готовность менеджера нести ответствен¬ность за процедуру оценки. Основная тенденция: ошибка, противоположная предыдущей - менеджер старается избегать крайних оценок. Ошибка основной тенденции: большая часть участников оценивается сред¬ним баллом, поэтому невозможно принять решения по результатам оценки - оценка не дает возможности отличить хороших работников от средних или плохих.

Гало-эффект, или предвзятость: особенности личности "затмевают" резуль¬таты. Например, замкнутому, не слишком приятному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки. Фаворитизм: сотрудники, к которым руководитель относится с симпатией, получают завышенные оценки.

Ореол коллектива: если отдел работает нерезультативно, это не значит, что все сотрудники работают плохо. Социальные стереотипы: пол, национальность, возраст, семейное положе¬ние могут влиять на объективные оценки. Снисходительность: большинство участников оценивается высоко. Приво¬дит к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации сотруд¬ников, на их стремлении работать с полной отдачей.[10] Если считать оценку сотрудников нормальным процессом, то возникает вопрос: что будет влиять на точность и объективность? – а влиять будут следующие факторы: • Структура и устройство оценивающих параметров; • Стиль проведения оценки; • Культура организации.

Последний фактор, а именно культура или система ценностей организации, оказывает наибольшее влияние и на схему оценки, и на то как эта оценка будет проводиться. Управление исполнением и развитием сотрудников на практике требует ежедневной фиксации исполнения. [5] Рисунок 3 – Содержание процесса оценки исполнения Важное значение имеет практическое осуществление комплекса работ по внедрению методов оценки персонала. Здесь ошибки каждого имеют последствия для всех участников оценочных процедур.

Проблемы начинают возникать уже при определении критериев оценки формы оценочного листа. На многих предприятиях у сотрудников и их руководителей существует предубеждение относительно использования методов оценки работы персонала, что служит основанием для сопротивления внедрению оценочных систем.

В качестве аргументов приводят следующие доводы: • Страх перед сравнением с коллегой; • Страх возможного несоответствия требованиям; • Недоверие к методам оценки и к тем, кто ее проводит; • Часто принимается во внимание имитация деловой активности вместо результативности работы ввиду несовершенства методов оценки; • Оценка требует затрат времени и приводит к «бумажной войне» • Необходимость контроля за тем, чтобы было собрано достаточно материалов для оценки сотрудников; • Нездоровая конкуренция сотрудников; • Оценка становится инструментом завуалированного превышения власти; • Превышение полномочий отдела по работе с персоналом.[1] Внедрение хорошо организованной системы оценок персонала на основе современных методов, как показывает опыт многих предприятий Западной Европы, снимает значительную часть этих аргументов.

Сотрудники осознают какую пользу, прежде всего для самих себя, своего дальнейшего профессионального развития и карьеры.

Не меньше пользы и для руководителей, они имеют информацию для кадрового регулирования. Практика управления персоналом показывает, что оценка сотрудников происходит наиболее успешно в тех случаях, когда методы и критерии выбираются в зависимости от задач, ситуации и желания руководителей и согласуются с сотрудниками. Основой успеха служит систематическая оценка персонала, то есть оценка на основе одинаковых правил, одинаковых целей. Через одинаковые интервалы времени, по одинаковым критериям и процедурам и сравнение результатов оценки, по возможности, для одинаковых уровней управления.

Систематизация оценки означает не ее унификацию, а ориентацию на определенную систему методов.[1] 1.2 Система KPI Понятие KPI - ключевые показатели деятельности, роль в стратегическом управлении В мировой практике ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators — KPI) выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления.

В рамках разработки концепции управления по KPI обычно определяются направления деятельности компании по реализации ее миссии, устанавливаются стратегические цели, производится их декомпозиция. Под KPI в данном случае понимаются те или иные показатели эффективности, которые отражают существенный аспект деятельности компании. KPI для целей управления выделяются из общего множества расчетно-оценочных показателей тем, что они: 1. соответствуют стратегии компании; 2. адекватно отражают степень эффективности операционных (непосредственно участвующих в создании стоимости продукции) и функциональных (обслуживающих) процессов в совокупности.[18] KPI — метод оценки путем использования несбалансированных количественных показателей, результатов исполнения бизнес-процессов и сопоставления их со стратегическими, тактическими и операционными целевыми ориентирами для получения значения отклонения (разницы) между целевым и фактическим показателем. Ключевой показатель потому и «ключевой», что выбирается из сотни, а то и тысячи других, менее значимых, по которым сложнее определить, достигнут целевой ориентир или нет. Поэтому ключевых показателей не должно быть много: на практике ограничиваются пятью-семью (максимум — десятью). Но именно использование ограниченного количества KPI приводит к более объективной и значимой оценке результатов бизнеса.[19] Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате.

Система KPI особенно эффективна в крупных компаниях, где наиболее ярко представлены все уровни распределения и центры ответственности. [17] Классификация KPI KPI можно классифицировать по-разному в зависимости от того, что именно необходимо оценить.

Первый способ — деление показателей на финансовые и нефинансовые. Финансовые KPI — это показатели в стоимостном выражении, вытекающие из системы бюджетов и управленческого учета: объем запланированных и фактически потраченных средств по статьям бюджета, имеющим отношение к конкретному центру затрат, или, например, допустимый лимит перерасхода по статьям.

Нефинансовые показатели всецело зависят от специфики деятельности конкретного подразделения.

Например, для отдела кадров таким показателем может быть текучесть персонала, для службы доставки — среднее время транспортировки товара клиенту. Безусловно, при анализе эффективности деятельности подразделений рекомендуется использовать как финансовые, так и нефинансовые KPI, иначе не следует рассчитывать на объективную оценку.[14] Классификация показателей для целей управления При разработке методологии управления по KPI необходимо производить разделение индикаторов на: KPI, которые имеют стратегический характер; KPI, которые имеют нормативный характер.

Достижение целевых значений KPI, носящих стратегический характер, существенно изменяет положение компании. Значения KPI, носящих нормативный характер, нужно поддерживать на том или ином уровне в рамках выбранного краткосрочного периода.

Примером в данном случае может быть коэффициент текущей ликвидности, значение которого поддерживается на уровне 2 или 2,5. Следует отметить, что отнесение показателя к стратегическому или нормативному типу зависит от выбранной руководителями стратегии компании. В основе концепции управления по показателям лежат понятия отсроченных и опережающих KPI. Отсроченные (лаговые) KPI носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий.

К ним относится большинство финансовых показателей. Следует отметить, что понятия отсроченных и опережающих KPI могут быть использованы в терминах как текущего, так и стратегического планирования. [18] Критерии определения ключевых показателей деятельности • показатель отражает ключевой аспект хозяйственной деятельности (ключевого бизнес-процесса) компании; • показатель играет существенную роль в принятии управленческих решений; • показатель является «управляемым», т. е. ответственные лица могут в значительной степени влиять на величину показателя в пределах своих должностных обязанностей; • показатель имеет потенциальную устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями; • показатель прост в расчете и сборе первичной отчетной информации; • показатель имеет экономический (статистический) смысл при консолидации (агрегировании) на вышестоящих уровнях ответственности. • В рамках процедуры принятия решения о включении конкретного показателя в карту ответственного лица следует максимально ориентироваться на использование понятных, общепринятых (в отрасли, в компании) показателей. [18] Система KPI Чтобы система хорошо работала, она должна быть просто, доступно и понятно формализована.

Цель создания этой системы — увязка стратегии развития предприятия с оперативным управлением, и улучшение результата деятельности предприятия путем регулярной оценки эффективности управления.[16] Управление по целям (Management by Objectives) – систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на целях и достигать наилучших результатов. Суть управления по целям, или целевого менеджмента, состоит в том, что система официальных целей на каждом уровне управления компанией дополняется индивидуализированными, персонифицированными целями сотрудников.

Определяя цель, мы отвечаем на вопрос «что?», дальше мы отвечаем на вопрос «кто?»,а намечая дальнейший путь, мы отвечаем на вопрос «как?». После этого определяется комплекс задач, реализация которых приведет к достижению поставленных целей.

Проще говоря, мы выбираем методы и средства, определяем пути и ставим задачи.

Цели нельзя рассматривать как нечто неизменное. Мы должны менять цели, если мы их достигли, а также в случае изменения внутренних и внешних факторов. Это процесс актуализации целей.[4] Рисунок 4 – Документы регламентирующие систему KPI Каждая компания имеет уникальную целевую структуру, которая отражает ее деление на ключевые функциональные области.

Ключевая функция – это главная роль человека или подразделения. Функция отвечает на вопрос «что делать?». Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. После того как выделена ключевая функция, необходимо подумать, как ее можно оценить. Не всегда для оценки функции необходимы все пять критериев, иногда достаточно двух-трех, но надо стараться определить все возможные. Рисунок 5 – Место системы KPI в структуре бизнес-процессов Критериями оценки ключевой функции (процессов) являются следующие. Основные (абсолютные) 1. Качество – описывает требования к результату процесса (функции) со стороны заказчика: клиентов, сотрудников или руководства компании. 2. Длительность – время, которое необходимо для выполнения процесса и получение результата, или промежуток времени между началом процесса и его завершением. 3. Стоимость – совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для выполнения процесса – получения результата.

Дополнительные (относительные) 1. Эффективность – показывает, как хорошо выполняются процессы (отношение результата к потраченным ресурсам). 2. Производительность – показывает отношение полученного результата к потраченному на этот процесс времени.[4] Алгоритм постановки цели ■ Определите ключевую функцию (основные процессы) должности. ■ Добавьте к вашему выбору критерий (время, стоимость, качество, производительность, эффективность). ■ Далее необходимо определиться с результатом, которого вы ожидаете по данном фактору: вы выбираете глагол, вторым и третьим словом у вас будет, как правило, критерий измерения результата, и в целом ваша цель должна соответствовать пяти требованиям SMART, и тогда у вас должна получиться правильная формулировка цели. ■ Критерий измерения в содержании цели, как правило, и есть ключевой показатель эффективности. Практические принципы уравновешивания целей и KPI ■ Чем важнее цель, KPI, тем больше ее вес. ■ Веса надо расставлять, начиная с более важных KPI. ■ Плохо измеряемые, нерелевантные, общие цели, KPI, не должны иметь большой вес (15–20%). ■ Цели, KPI, не должен быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%. ■ Сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100%.[4] Применение KPI в построении системы мотивации Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI – ключевого индикатора выполнения.

Мотивация – это побуждение сотрудников к достижению целей компании при соблюдении своих интересов.

Очень важно, чтобы все сотрудники компании понимали, что только при достижении целей компании могут быть достигнуты цели сотрудника.

Прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения.

Она может быть частично использована для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль не получена, ничьи интересы не будут достигнуты. Основные сложности возникают на этапе внедрения KPI, если данная система воспринимается только как система мотивации, а не как система управления по целям. Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями.

В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих усилий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то как минимум основным условием получения блага.[4] Рисунок 6 - Пики активности сотрудников в течение года при годовом премировании В соответствии с моделью Портера – Лоулера уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.[9] Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала: 1) 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату; 2) управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке; 3) справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха; 4) понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить; 5) неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации.

Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую.

Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков». Периодичность премирования сотрудников может быть годовая, полугодовая, квартальная и ежемесячная.

Она зависит от занимаемой должности, целей и задач компании. Изменение активности сотрудников в течение года при использовании годового премирования показано на рисунке 6. Для избегания недостатков долгосрочного премирования (год и полгода), некоторые компании считают годовой коэффициент результативности как среднеарифметическое значение за весь год. Это делается для того, чтобы сотрудники понимали, что влияние на оценку и премию оказывают результаты каждого месяца.[4] Поэтому компания должна непрерывно анализировать эффективность системы мотивации на базе KPI. По статистике изменение набора показателей происходит не чаще одного раза в год. Более часто рассмотрение и установление новых показателей должно осуществляться по следующим причинам: • изменение функций сотрудника; • изменение стратегических приоритетов; • стабильность и улучшение используемых показателей.

На рисунке 2.5 приводится типовая формула расчета премии и компенсационного пакета сотрудников.

Рисунок 7 - Типовая формула премирования Грейдинг (от англ. grade – степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов. Основная идея системы грейдинга – это введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты (постоянной), в зависимости от занимаемой должности. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника.

Уровень соответствия грейду оценивается по строго определенным критериям, в которые включаются: уровень профессиональных компетенций (знания и навыки), достижение объективных результатов по KPI, оценка выполнения своих должностных обязанностей. [4] Стимулировать к работе будет не система грейдов как таковая, а возможность сотрудника перейти на более высокооплачиваемую ступеньку.

Получается, что грейды без аттестации не работают, не дают отдачу. А при аттестации сотрудника за отчетный период основную долю занимают результаты его работы, здесь и необходима система KPI. Но это не означает, что можно жить без грейдов. Если в компании несколько десятков сотрудников - грейды желательны, а если несколько сотен - обязательны.[15] 1.3